1、,1,薪酬设计培训,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,薪酬设计,薪酬管理的内容与原则 薪酬与薪酬管理的概念与内容 薪酬管理的原则薪酬设计的理念与思路薪酬设计过程与具体方法,1、薪酬的概念与内容,制定年度经营计划,组织结构的梳理和优化,建立职位序列体系,目标管理(明确、分解、落实),绩效考核(评估与提升),薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定(招聘甄选),战略规划的梳理(3-5年),企业使命,企业远景,KPI指标建立,1.1 薪酬与薪酬管理的概念与内容,薪酬:,员工因向所在组织提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。,薪酬管理:,经营管理
2、者在组织战略的指导下,对员工报酬的支付原则、支付标准、要素结构进行确定、分配和调整的过程。,现代薪酬管理发展趋势,薪酬管理目的,单纯的物质报酬分配和奖惩为目的,建立稳定员工队伍,吸引高素质人才;激发员工的工作热情,提高员工和企业整体绩效;实现组织目标和员工个人发展目标的协调。,1.1 薪酬与薪酬管理的概念与内容,现代薪酬管理发展趋势,薪酬设计的依据,企业内部职能层级的差异,不同岗位的市场价值水平 企业内部的岗位价值差异 充分体现“对外的竞争性和对内的激励性”,1.1 薪酬与薪酬管理的概念与内容,现代薪酬管理发展趋势,其他方面,薪酬福利设计更富弹性并走向多轨化 人才竞争加剧“人才成本的绝对值和相
3、对值的平衡”,1.1 薪酬与薪酬管理的概念与内容,1.2 薪酬管理的原则,薪酬管理,公平原则,激励原则,效率原则,合法原则,战略性原则,能力开发原则,1.2 薪酬管理的原则,战略性原则,薪酬设计过程时刻关注企业战略,反映企业提倡什么,鼓励什么,肯定什么,支持什么。,业绩导向建立职责观念与股东价值挂钩,按市场变化幅度控制固定薪金增长增加浮动薪金比例奖励高层主管的长期贡献,集中于影响业绩的重大事件奖励员工做好本身能直接影响的工作奖励发扬团队合作,有竞争力并具有市场导向的薪金水平奖励即时、弹性及形式创新,1.2 薪酬管理的原则,公平原则,绝对公平,相对公平,对外,对内,竞争性,认可度,1.2 薪酬管
4、理的原则,激励原则,1、根据员工贡献大小和能力确定薪酬支付水平,调动员工积极性,2、薪酬激励标准必须与劳动效率相匹配,劳动效率,工 资,W,L,1.2 薪酬管理的原则,效率原则,1.2 薪酬管理的原则,能力开发原则,业绩,能力,加薪,效率,1.2 薪酬管理的原则,合法原则,薪酬设计必须遵守国家法律和政策,国家最低工资标准职工加班加点工资支付。,价值创造,价值评价,价值分配,价值创造是价值分配的基础,鼓励员工进行团队合作,共同为部门和企业创造更多的价值,共同把蛋糕做大。,价值评价是价值分配的依据,鼓励员工在工作中积极主动地担负责任,并作出贡献,令企业充满动力。,价值分配是对员工在创造价值的过程中
5、作出的贡献予以肯定,同时也是促进员工进一步创造价值的动力。,1.2 薪酬管理的原则,薪酬管理体系的原则体现了薪酬管理的价值理念,薪酬设计,薪酬的概念与内容薪酬设计的思路薪酬设计过程与具体方法,2、薪酬设计的思路,薪酬设计的基本问题,问题,为什么支付(薪酬的依据)支付多少(薪酬的水平)如何支付(薪酬的内容与构成),奖励恰当的人员,坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜为恰当的事奖励适当的方式,目的,2、薪酬设计的思路,员工期望,员工,公司,公司期望,企业的付薪依据薪酬管理体系建设的目标是在公司期望和员工期望之间找到一个平衡点,达到双赢的局面,所在岗位的价值得到认。 所担负的责任能够得到体现。 优秀的
6、工作能力能够被重视。 积极的工作态度能够被肯定。 工作成绩要与薪酬水平有直接联系。,保证薪酬水平的内部公平性和外部竞争性,提高员工满意度,使员工在各自的岗位上体现其价值。有竞争性的薪酬能够对员工起到激励作用,激发员工的工作动力,为企业创造价值。薪酬管理体系能够倡导团队精神,引导员工共同向企业战略目标努力。,2、薪酬设计的思路,内部因素,外部因素,个人因素,工作表现,企业价值观,企业文化,薪酬政策,岗位和职务差别,工作量,工作年限,工作技能,资历水平,地区及行业差异,企业负担能力,企业经营状况,社会经济环境,劳动力市场需求,地区生活指数,当地现行的工资政策,法律法规,劳动力价格水平,人力资源管理
7、可控的因素,人力资源管理不可控的因素,影响薪酬水平的因素,工 资,福 利,激 励,基本工资,绩效工资,津 贴,法定福利,公司福利,季度和年度奖金,长期激励,2、薪酬设计的思路,薪酬的内容与构成,薪酬体系,2、薪酬设计的思路,薪酬体系的设计犹如在修建跑道,驱动每个员工朝着明确的目标和行动轨迹前行,并在相同的规则下公平的竞赛,赛马制的薪酬管理体系,薪酬设计,薪酬的概念与内容薪酬设计的思路薪酬设计过程与具体方法,3 薪酬设计过程与具体方法,以绩效为核心,1、制定薪酬策略,2、职务分析与岗位评价,3、市场薪酬调查,6、薪酬策略的控制与管理,4、工资结构设计与定薪,企业薪酬体系,薪酬设计流程,5、福利制
8、度设计,3 薪酬设计过程与具体方法,个人绩效,组织绩效,近期,长期,高保健模式,关注对象,对个人的激励作用,弱,强,高激励模式,折中模式,激励性和保健性相结合、近期与长期相结合。是最普遍的薪酬策略,薪酬主要取决于工龄和公司的经营状况:高基本薪酬、低奖金,薪酬主要根据员工近期的绩效决定:奖金、津贴比例大,福利、保险少,薪酬策略包括对员工本性的认识(人性观),对员工总体价值得评价,对管理骨干和高级专业人才所起到作用的估计等这类核心价值观;以及由此衍生的有关工资分配的政策和策略,如工资等级之间差异的大小。工资,奖励,福利地分配比例等。,3 薪酬设计过程与具体方法,企业需求,薪酬特点,起步阶段,发展阶
9、段,成熟阶段,快速发展,吸引人才、保留人才,巩固发展,固定薪酬水平低于市场中位线水平;基薪低、奖金高,福利很少;重点是激励员工获取业绩,重赏之下必有勇夫;属于高奖金激励人的策略,固定薪酬水平高于市场中位线水平;基薪、奖金都有所提高,福利逐渐提供;属于高工资留住人、吸引人的策略,固定薪酬水平与市场中位线水平持平;奖金减少,因为公司品牌影响大,业绩不完全是个人努力的结果;福利比例提高,关注生活质量,提供长期激励;属于高福利留住人的策略,3 薪酬设计过程与具体方法,职位分析:确定职位工作中所包含的任务及任职者成功地完成工作所需的技能、知识、能力和责任。,岗位评价:在工作分析的基础上,对岗位的责任大小
10、、工作强度、所需资格条件等特性进行评价,以确定岗位相对价值的过程。,3 薪酬设计过程与具体方法,第三步 薪酬调查,(一)薪酬调查的目的,1、了解市场薪酬状况 2、保持企业竞争位置3、制定薪酬政策参考 4、确定人工成本标准5、确定职位起薪基点6、劳资双方沟通依据,(二)薪酬调查的过程,选择调查对象,争取对象合作,确定代表职位,设计调查表格,现场调查报告,统计分析资料,审查调查资料,收集调查资料,3 薪酬设计过程与具体方法,(三)目前薪酬调查可选择方式,第三步 薪酬调查,1、购买咨询公司资料2、参加咨询公司调查3、自己组织薪酬调查,第四步 工资结构设计与定薪,3 薪酬设计过程与具体方法,(一)工资
11、级别建立,通过岗位价值评估,在企业内部确定每一个岗位的相对价值依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系确立合理的岗位等级和工资级别的基准,举 例,3 薪酬设计过程与具体方法,第四步 工资结构设计与定薪,(二)工资结构确定,第四步 工资结构设计与定薪,(二)工资结构确定 概念,3 薪酬设计过程与具体方法,宽幅:每一工资等级的级别宽度,反映同一工资等级的在职员工因工作性质 及对公司影响不同而在工资上的差异。一般说来,工资等级的宽度随 着层级的提高而增加,即等级越高,在同一工资等级范围内的差额幅 度就越大重叠度:相邻两个工资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水 平所決定的。重叠度从某种程度
12、上能够反映公司的工资战略及价值取 向。一般说来,低等级之间重叠度较高,等级越高重叠度越低中点值级差:反映了等级递进的增加率。一般说来,低等级之间级差较小,等 级越高级差越大,3 薪酬设计过程与具体方法,第四步 工资结构设计与定薪,(二)工资结构确定 标准工资(中点值),年度薪酬,岗位级别,一个等级一个标准工资标准工资竞争报酬招聘标准,以企业原有薪酬水平和市场薪酬调查结果为依据,确定企业各等级的标准工资(中点值)。,3 薪酬设计过程与具体方法,第四步 工资结构设计与定薪,(二)工资结构确定 中点值级差,中点值级差 (上一级中值-本级中值)/本级中值,适当调整每等级中点值为最接近的整数以适应实际日
13、常发放的需要根据公司工资战略调整层级数据,以保证公司整体工资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础,不宜改变过大以保证市场化水平)估算公司全部工资成本。如果不能承受,则应适当下调部分层级中点数值。,3 薪酬设计过程与具体方法,第四步 工资结构设计与定薪,(二)工资结构确定 宽幅,宽幅确定的原则根据公司工资战略确定各等级宽幅,体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略综合考虑宽幅序列的增长情况,尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势根据目前在职者的工资水平调整宽幅,以使同等级内的工资差距能够符合现实变动需要估算公司全部工资成本。如果不能承受,则应适当减少宽幅以减低同等级内高薪水平,3 薪酬设计过程与
14、具体方法,第四步 工资结构设计与定薪,(二)工资结构确定 宽幅,年度薪酬,岗位级别,举 例,(二)工资结构确定 宽幅,3 薪酬设计过程与具体方法,第四步 工资结构设计与定薪,最小值,1 + 宽幅/2,=,中点值,(二)工资结构确定 薪档划分,3 薪酬设计过程与具体方法,第四步 工资结构设计与定薪,在每一薪级内部,进行薪档的划分 同一薪级中的薪档之间确定档差 对归入同一薪级的不同岗位,根据岗位价值评估结果确定其薪档,薪档划分的一般性原则:根据人类心理感知敏感度,7%以上的差异才具有刺激性,(二)工资结构确定 测算重叠度,3 薪酬设计过程与具体方法,第四步 工资结构设计与定薪,没有重叠每晋升一级,
15、 增加 60%,举 例,(二)工资结构确定 测算重叠度,3 薪酬设计过程与具体方法,第四步 工资结构设计与定薪,一般性原则:一个级别的宽幅一般不超过三个其他级别的重叠,重叠度多少为宜,(三)工资确定,3 薪酬设计过程与具体方法,第四步 工资结构设计与定薪,通过工资结构的初步设计,并根据企业实际情况对工资体系进行进一步完善和调整,并根据岗位价值评估结果,将各岗位归入相应薪级、薪档,确定员工的工资水平。,3 薪酬设计过程与具体方法,第五步 福利制度设计,(一)福利的概念,福利是企业根据自身价值观或按照国家统一规定,除员工岗位工资外,为员工提供的一种利益分享方式。,福利的积极作用是间接而隐性的,能够
16、满足员工多方面、多层次的需求。,福利一般分为现金性福利和实务性福利。,3 薪酬设计过程与具体方法,第五步 福利制度设计,(二)福利体系的基本构成,福利体系,法定福利,统一福利,专项福利,3 薪酬设计过程与具体方法,第五步 福利制度设计,(三)福利体系的内容,1、法定福利 社会保险 : 工伤保险、养老保险、医疗保险、失业保险和生育保险; 住房公积金,2、统一福利 如:带薪年假、工作餐、年节福利、交通补贴、外部培训等等,3、专项福利 如:结婚礼金、探亲路费、意外工伤补偿、丧葬费等等,3 薪酬设计过程与具体方法,第六步 薪酬策略的控制与管理,每年或每半年复审薪酬体系(视公司实际需要),收集和分析更新
17、的市场数据,根据市场趋势及公司发展整体调整,业绩导致的薪资增长,决定个人薪资增长,根据岗位或等级的变动而调整薪资,3 薪酬设计过程与具体方法,第六步 薪酬策略的控制与管理,岗位薪资的调整 岗位不变情况下的薪资调整,晋/降档公司定期根据员工绩效评估的结果,确定在同一职级内晋/降档的员工名单,人力资源部门据此确定员工新的薪酬级档,进行薪资调整。 晋级当员工岗位未发生变化,但已晋升至本职级最高档,又进入晋升名单的,可在职系等级中再向上晋升一级,原则上采取不低于原级档工资的方式就近靠档。岗位不变情况下,当晋升一级后的员工薪酬又晋升至该级别的最高档时,不得再向上晋升职级。 降级岗位不变情况下,根据绩效评
18、估结果,确定员工降级名单。当下降一级后的员工薪酬又降至该级别的最低档时,不得再降级,可考虑辞退或转岗的处理方式。,3 薪酬设计过程与具体方法,第六步 薪酬策略的控制与管理,岗位薪资的调整 岗位变动情况下的薪资调整,例行调整根据公司人力资源规划的要求,每年定期对相关人员进行岗位调整,将员工由较低级别岗位晋升至较高级别岗位。临时性调整是指由于人员离职产生的职位空缺,需要由其他岗位调动产生的薪酬变动。1)若递补人员对即将担任的岗位有较好的胜任力,则可按照相应的岗位级别,进行对应给薪;2)若递补人员还需要有较大的提升空间,则按照见习期工资给薪。未来需要见习期的转正过程。,3 薪酬设计过程与具体方法,第
19、六步 薪酬策略的控制与管理,岗位薪资的调整 薪酬水平的统一调整,物价上涨水平,市场薪酬调查数据,企业薪酬规划,企业盈利状况,岗位价值评估,岗位价值修正,THANKS谢谢,良好的声誉 专业的水准 务实的风格,盛高咨询(北京)AD:北京市朝阳区东四环中路远洋国际中心D座 T:010-59081156 F:010-59081159,盛高咨询(上海)AD:上海市普陀区宁夏路201号绿地科创大厦4楼A座 T:021-52356055 F:021-52356055-820,盛高咨询(山东)AD:济南市经四路288号恒昌大厦23层 T:0531-87910735 F:0531- 87911236,盛高咨询(新疆)AD:乌鲁木齐市新医路165号汇文大厦9层E座 T:0991-4337299 F:0991- 4337299,