1、旺旺大礼包渠道管控,08/09年度，湘潭地区冯 镇,背景分析,旺旺600g大礼包全国全线飘红，2004/2005年春节为旺旺贡献了3个多亿的业绩。在价格战频繁，利润不断跳水的休闲食品行业里，旺旺走出了一条高利润的道路。2006/2007年度湘潭旺旺650g大礼包销量约为100万。2007/2008年度湘潭旺旺650g大礼包销量约为120万，同比增加20%。,旺旺当时把一些单品放在一个大包装里来进行产能调整以及剩余包材消化的创意。如今竟成就了一个3亿多的产品线。（2004-2005全国数据） 旺旺不但是礼包市场的开创者，还是意识的引导者，旺旺大礼包现在已经从当初的领袖地位扩展到大众地位。06/0
2、8每年以20%以上的速度增长。08/09年度，面临经销商放弃合作的危机！,不赚钱,每年的10月份，各地所长和经销商统一参加分公司的“礼包动员大会”，布置全年的礼包战役，接到事业部下发的销售目标。每年的10/11月份，各地经销商开始配合公司打第一波礼包货款。随后是第二，三波10月底，湘潭经销商放弃配合打第一波款，理由：资金压力！没钱打款！,问题来了,06/08连续两年来湘潭的礼包打款是由三家经销商按不同品项不同比例合作打款，把所有品项礼包的目标都完成。由于08年经销商中有两家推出，理由：返利不同和账务复杂，不好结算，只有以650g大礼包为主的少数礼包赚钱。,问题严重了,湘潭区所长出面多次深谈，三
3、家仍然没有一家愿意全部接下全品项目标。三家经销商只愿意接650g大礼包等少数好卖的产品。湖南分公司总监出面协调，无果而终。第一波打款时间期限临近，湘潭地区异常安静。,实力决定谈判地位,10月中旬，接手大礼包业务，着手拜访湘潭区域批发市场内外有销售量的批发商对08/09年大礼包市场预期.并告知要预打款，享受配套的优惠政策。10月底，得知原经销商无意接受目标，随即发布消息：今年旺旺大礼包招商！11月初开始连续拜访意向客户，放风“某某经销商不做了，想合作的抓住机会啊”刻意不找老经销商谈,见面也谈其他话题,风向变了,11月中旬，经销商坐不住了，透过所长主动约谈继续合作问题，希望配合收款动作。11月下旬
4、，签好目标协议，28日召开湘潭地区礼包会议，湘潭宾馆。区域内所有业务员协助经销商收批发商货款，以公司名义。第一波款虽慢了一点，但全年超目标20万，完成260万，其中650g大礼包占160万。,总 结,对公司产品，市场和客户情况非常了解。早动手，早准备，早有预案。对市场摸底，建立完成目标的坚定信心。领导高度重视，及时形成策略，形成合力。方法灵活，恰到好处，把握好时间点勇气和决心。,风险也有,不了解和熟悉情况，不能轻易换经销商。真换还是假换，有做戏成分，真换公司也有负面影响。关键是探索公司和经销商双赢模式而不是一味追求企业自身利益。旺旺在这方面有缺陷。,问题还在继续,因为旺旺产品留给经销商的利润之
5、低是难以负担他们去进行产品配送费用的。如卖一箱旺旺雪饼，经销商只有0.5元的差价，如果计算上资金的占用成本，仓储和搬运费应该还是倒贴钱的。即使如此也还有人愿以经销旺旺产品的最大原因就是对于那些既没有配送能力没有销售网络，因而也没有能力代理品牌产品的经销商而言。,附录（旺旺公司背景资料）,旺旺集团的前身是创建于1962年的台湾宜兰食品工业股份有限公司。主要是生产对日本出口的水产鱼类及农副产品罐头蜜饯等。伴随着20世纪60年代台湾经济的起飞，宜兰食品走过了最初的必展阶段。 宜兰食品公司通过与日本三大米果制造商之一的岩塚制果株式会社进行技术合作。凭借先进的技术优势旺旺米果迅速取得了台湾米果市场的领导地位，在岛内市场占有率高达95%。,并于1984年在大陆申请注册了“旺旺”商标。此为台商在大陆申请商标注册的第一例。1991年旺旺集团组织专家团队积极进行投资中国大陆的全面市场考察。1992年正式成立了中外合作湖南旺旺食品有限公司。 1996年对于旺旺的整个发展而言都是具有划时代的意义。对旺旺发展举足轻重的另一件事情同样也发生在1996年，当年7月份旺旺集团成立了大陆事业总部，这标志着旺旺集团的整个销售重心和管理重心向内地的转移。大陆销售占比达到整个集团的90%。,参考资料,旺旺为何遭遇营销困境？-中国营销传播网 从旺旺礼包看产品营销困境的出路-中国食品产业网 放映结束 谢 谢,
