1、组织战略,主讲：焦永纪2018年4月2日,第五章 组织整体战略,学习目的主要内容案例与讨论复习与思考Q&A,学习目的,明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的概念,掌握三种竞争战略的优缺点了解组织如何实施这三种竞争战略识别这三种竞争战略之间的区别了解不同行业竞争战略的选择了解蓝海战略,返回,主要内容,返回,第一节 成本领先战略,第二节 差异化战略,第三节 集中化战略,第四节 不同行业的组织竞争战略选择,第五节 蓝海战略,Four generic strategies,Competitive Advantage,Cost,Uniqueness,Costleadership,Differenti
2、ation,Focused Costleadership,FocusedDifferentiation,CompetitiveScope,Broad target,Narrow target,谁好谁劣？,第一节 成本领先战略,成本领先战略的概念采用成本领先战略的优势和劣势 开发成本优势的途径,沃尔玛,沃尔玛,1962年 山姆沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店 1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司 1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市 (纽约证券交易所代码：WMT)1983年 在俄克拉荷马州的中
3、西部市开设了第一家山姆会员商店 1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业 1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商 1991年向海外进军，墨西哥城sam俱乐部1992年 山姆沃尔顿获得由美国总统乔治布什颁发的自由勋章，这是美国公民的最高荣誉。,沃尔玛,1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票、2001年沃尔玛在全球设立24个采购点，将全球采购总部由香港搬到深圳。、2002年停止采购外包，年销售额1900亿美元的商品全部交给深圳这个全球采购总部及所属的采购网络负责。、开始进军庞大的日本市场。将收购日本第五大连锁超市西友百货公司（Seiyu Ltd）最高2/3的股权。,沃尔玛
4、1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2007，沃尔玛目前已经在全国共55个城市开设了104家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场99家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。,沃尔玛,由中华英才网评选的“中国大学生最佳雇主” 由亚洲华尔街日报评选的“亚洲领先跨国企业” 由中国连锁经营协会颁发的“中国零售业最佳雇主” 由财富中文版颁发的“中国最有价值的品牌” 由南方周末评选的世界500强在华十佳投资企业 由财富中文版和华信惠悦评选的“卓越雇主” 由福布斯中文版评选的“跨国公司慈
5、善捐赠榜” 由财富中文版评选的“最受赞赏公司” 由光明日报颁发的“最佳社区奖”,沃尔玛的财务数据,沃尔玛,1.成本领先战略的概念,成本领先战略（ (overall) cost leadership ）亦称低成本战略，其核心就是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。,1.成本领先战略的概念,(1)成本领先战略的理论基础规模经济效应，指即单位产品成本随生产规模增大而下降；学习曲线效应，指单位产品成本随累积产量增加而下降。,2018/4/2,16,不同经验曲线的
6、成本优势,$1,$1,.90,.80,.70,.81,.64,.49,.729,.512,.343,10% 的 成本降低,20% 的成本降低,30%的成本降低,1百万单位,2百万单位,4百万单位,8百万单位,单位成本,1.成本领先战略的概念,(2)实施此项战略需要注意：战略目标是获得比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对低的成本。管理者必须注意保持那些被购买者认为是至关重要的或基本的产品特色和服务，不可为了降低成本而不加区别地降低产品的功能、特色或过度降低其服务标准、减少服务项目。必须重视获取成本优势的方式是否可能被竞争对手轻易地模仿。,2.采用成本领先战略的优势和劣势,优势：(1)形成进入障
7、碍。(2)增强组织的讨价还价的能力。(3)降低替代品的威胁。(4)保持价格领先的竞争地位。,2.采用成本领先战略的优势和劣势,波特五种竞争力量模型（Five Forces Model Of Competition）,2.采用成本领先战略的优势和劣势,劣势：(1)如果竞争对手的竞争能力过于强大，拥有开发更低成本的生产方法。(2)竞争对手易于采用模仿的办法。(3)顾客需求的改变。,3.开发成本优势的途径,(1)控制成本驱动因素比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素，主要途径：规模经济或不经济。学习及经验曲线效应。关键资源的投入成本。与组织中或行业价值链中其他活
8、动的联系。在组织内部同其他组织单元或业务单元进行成本分享。垂直一体化对外部寻源所具有的利益。生产能力利用率。战略选择和经营运作决策。,3.开发成本优势的途径,(2)改造组织的价值链改造组织的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。其主要途径有：简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向易于制造的设计方式。削减产品或服务的附加，只提供基本无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。转向更简单的，资本密集度更低的、或者更简便、更灵活的技术过程。,组织价值链,3.开发成本优势的途径,(2)改造组织的价值链寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。
9、使用直接到达最终用户的营销和销售策略，从而削减批发商和零售商那里通常很高的成本费用和利润。将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少人厂和出厂成本。抛弃那种针对每一个人的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以满足目标购买者特殊的，但是却很重要的需求以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。再造业务流程，去掉附加价值很低的活动。利用电子通信技术，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信，通过使用电视会议减少差旅成本，通过组织的内部网络来传播信息。加强客户关系管理(CRM)，通过网址和网页同顾客建立联系。,实例电视机,取得成本上的领先地位需要足够规模的显像管生产低成本劳力
10、自动化组装有利于分摊研制费用的全球性销售规模。,实例邯钢的模拟市场价格,由公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制战略内部转移价格根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订各分厂根据原材料的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。,实例邯钢的模拟市场价格（续）,销售毛利作以下两项扣除：把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。扣除这两项后就形成本分厂的“内部利润”。,实例 Wal-Mart
11、,Rapid transportation of goodsReduced warehousing costsDirect shipment from manufactures,第二节差异化战略,差异化战略的概念 采用差异化战略的优势和劣势 实行差异化战略的途径 实行差异化战略的可能性,差异化战略例子,海尔为了适应上海人频繁洗衣服又勤俭节约的习惯，推出了小容量节能型洗衣机。并在推出第一代的同时，为应付仿照而准备了第二代。而在空调销售旺季，能包机运送安装人员到某一城市，以实现服务的差异化。,1.差异化战略的概念,差异化战略（ differentiation ）亦称特色经营战略，是指向市场提供与众
12、不同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战略。形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，使客户建立起品牌偏好与忠诚，而不是产品和服务的成本。,LOreal: 全球最赚钱的美容集团,Mabelline eye makeupRedken hair careRalph Lauren perfumesHelena Rubinstein cosmeticsVichy skin care Offer an comparable combination of features and cost,2.组织采用差异化战略的优势和劣势,(1)采用差异化
13、战略的优势形成进入障碍。降低顾客敏感程度。 增强讨价还价的能力。防止替代品的威胁。,2.组织采用差异化战略的优势和劣势,(2)采用差异化战略的劣势形成产品差异化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，组织也就难以盈利。竞争对手推出相似的产品，降低产品差异化的特色。竞争对手推出更有差异化的产品，使得组织的原有购买者转向了竞争对手的市场。购买者不再需要本组织赖以生存的那些产品差异化的因素。,3.实行差异化战略的途径,质量差异化。可靠性差异化。销售差异化。 创新差异化。品牌差异化。,3.实行差异化战略的途径,看人家所看不到的（不愿不想看或视而不见）听人家所听不到的（不愿不想听或听而不闻）想人家所
14、想不到的（不敢不愿想或思而不深）悟人家所悟不到的（不能不想悟或想而不透）学人家所学不到的（不想不愿学或学而不精）做人家所做不到的（不能不愿做或为而不果）,创新途径：战略与顾客之间的多重联系/活动重合,4.实行差异化战略的可能性,最终影响组织终端产品的质量或者性能的采购活动产品研究与开发活动：改善产品设计和性能特色，扩大产品的最终用途和应用范围，缩短新产品开发的周期，增加产品种类，增加用户安全设施，提高回收能力，加强环境保护。生产研究开发和技术相关的活动：使公司能够有效的成本进行用户订单式制造，使生产方式在环境方面更有安全性，能够提高产品质量、可靠性和外观。,4.实行差异化战略的可能性,生产制造
15、活动：降低产品缺陷，防止成熟前产品失败，延长产品的寿命，能够改善产品的保险总额，改善使用的经济性，增加最终用户的方便，改善产品的外观。出厂后勤和分销活动：加快交货，提高订单完成的准确性，减少在仓库中和货架上的产品脱销现象。市场营销、销售和顾客服务活动：为顾客提供卓越的技术支持，加快维护及修理服务，增加和改善产品的信息，增加和改善为终端用户所提供的培训材料。改善信用条件，加快订单处理过程，增加频繁的销售访问次数，提高顾客的方便程度。,案例-海尔公司的“价值战”,你跳水，我跳高。（技术升级）你开闸，我开发。已开发300多种新产品。你推，我拉。（通过商家把消费者的想法和需求吸纳进来，使产品的开发有目
16、的性，从而拉近了消费者。）你降价，我提质。把质量体系向外延伸，从前端的设计，到周到的售后服务。你国内，我全球。国内打价格战，海尔把相当的精力放在开拓全球市场上，,Walnut Grove Press,Selling books through outlets, gift shops, convenience stores, even car washing waiting roomsThe opportunities for creating the uniqueness are limited only by imagination.,价值创新的案例艾克 公司,艾克（Accor）推出Form
17、ule 1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司的前身是由Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与Jacques Borel 公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的旅店业的新概念Formule 1经济型旅店，获得了巨大成功。目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有15星级的所有类型旅店，并有Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof
18、Inns 和 Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。,Formule 1新的服务方式,法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。创新的主轴让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。,旅店业的创新 价值曲线,饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间的安静程度价格,Formule.1计
19、划,第三节 集中化战略,集中化战略的概念 集中化战略的优势和劣势 实施集中化战略的原则 集中化战略的形式与实施条件,1.集中化战略的概念,集中化战略（focused cost leadership/differentiation）亦称专门化战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。 与成本领先战略的区别与差异化战略的区别,2.集中化战略的优势和劣势,优势：采用集中化战略可以防御行业中的各种竞争力量，使组织在本行业中获得高于一般水平的收益。可以用来防御替代品的威胁，也可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。需要形成产品的差异化；或者在为
20、该目标市场的专门服务中降低成本，形成低成本优势；或者兼有产品差异化和低成本的优势。,2.集中化战略的优势和劣势,劣势：当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量降，组织就要受到严重的冲击。这种组织对环境的适应能力差、经营风险大，应当看到市场大多数产品或迟或早终究要退出市场的。因此，采用此战略应当有应变的准备，做好产品的更新改造工作。,2.集中化战略的优势和劣势,面对的威胁：以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳人其竞争范围，甚至已经在该目标细分市场中竞争，它也可能成为该细分市场的潜在进入者，造成对组织的威胁。 该行业的其他组织也采用集中战略，或者以更小的细分市场为目
21、标。 集中战略的细分市场中，由于有替代品出现会使消费者偏好发生变化，价值观念更新，社会政治、经济、法律、文化等环境的变化、技术的突破和创新等方面的原因引起目标细分市场的替代，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势也将随之消失。,3.实施集中化战略的原则,购买群体在需求上存在的差异。在目标市场上，没有其他竞争对手试图采用集中战略。目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力。资源实力有限，不能追求更大的目标市场。,4.集中化战略的形式与实施条件,集中化战略的形式集中化战略一般有两种形式，即成本集中和差异化集中。具体的形式有：(1)产品线的集中战略。对于产品开发和工艺装备成
22、本较高的行业，部分组织可以产品线的某一部分作为经营重点。 (2)用户集中化战略。将经营重点放在特殊需求的顾客群上。(3)地区集中战略。按照地区的消费习惯和特点来细分市场。,4.集中化战略的形式与实施条件,集中化战略的实施条件(1)目标市场足够大，可以盈利，或者小市场具有很好的成长潜力。(2) 资源和能力有限，不允许选定多个细分市场作为其目标市场，整个行业中有很多的小市场和细分市场。(3)在同一目标市场细分市场中没有其他的竞争者采用这一战略； (4)采用集中战略的公司拥有足够的资源，能在目标市场上站稳脚跟。(5)采用集中战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务，来防御行业中的竞争者。,重点集
23、中战略典范: 诺基亚,诺基亚公司1865年创建于赫尔辛基以北100英里的一个小镇。诺基亚在不同的时期生产了几乎所有的产品。1988年，诺基亚公司几乎被美国和日本的战略挤出市场，公司不得不改变经营战略，1992年卖掉了计算机、电缆和电视机等生产部门，开始进入数字电话领域。目前诺基亚公司几乎仅专著于数字电话的研究和生产，其产品在世界移动电话市场的占有率为40%多，超过其他四大竞争对手的总和。,案例秘密是什么,所有那些表现出色的公司都非常专注于一项独特的战略，它们要么是成本领先者，使他们在定价是更为大胆，要么是富有创新精神，把注意力放在品牌上比利时食品零售商FRANZ COLRUYT的经验表明，要想
24、获得成功就需要一心一意的投入，通过创新使自己价格上更具竞争力,比利时食品零售商FRANZ COLRUYT,太注重削减成本结账柜台上没有购物袋（500万/年）照明昏暗以节省电费（300万/年）员工出去喝杯咖啡都要打卡没有背景音乐（200万/年）。,CEO：勒内 德威特,我引以为豪的是价格低廉公司的策略很简单：以低于竞争对手的价格出售产品和处处削减成本兼任：首席财务官，首席营运官，发言人，投资者关系主管,结果,利润率6.5%，Carrefour：4.4%正当欧洲其他食品零售商在困境中挣扎时。该公司的业绩表明，精打细算和降低价格能够帮助公司兴旺发达，即使在经济衰退时也是如此比利时人口1000万，该公
25、司97%的收入来自国内，连续10年两位数增长。,三种战略的比较,案例：美国西南航空的低成本与差异化整合战略,案例：美国西南航空的低成本与差异化整合战略,低成本,单一机型（737） 使用二级机场 短程飞行不提供餐饮15分钟一班不设订座不设检票员,差异化,重视安全 员工奉献精神增加商务旅客的服务 （电话与传真）,第四节 不同行业的组织竞争战略选择,分散性行业形成的原因分散性行业的组织竞争战略 分散型行业的组织在战略选择中应注意的问题 规模经济型行业的战略竞争战略,1.分散性行业形成的原因,是指在一个行业中任何一个战略都不具有市场占有率的决定性优势，该行业是由许多中小战略所组成，其基本特点是行业缺少
26、有影响力的行业领袖战略。造成分散行业的原因很多，主要有：行业进入壁垒较低，使许多小公司也能非常容易地进入。规模经济效应较小。市场需求的多样化及分散化。当服务已成为经营关键时，小战略就会变得更有效。,2.分散性行业的战略竞争战略,(1)建立有集中控制的分权体制战略。(2)分散布点，即在每一个分公司点上配置高效率、低成本的设备。(3)增加产品或服务的附加价值。(4)产品专业化。 (5)简朴实惠。,3.分散型行业的战略在战略选择中应注意的问题,(1)不要一味追求市场占有率的领先地位。(2)在经营领域决策上切忌优柔寡断。(3)不要追求过分集权。(4)对于竞争对手的经营目标及经营费用要有清醒的估计。(5
27、)对于新产品的出现应有恰当的反应。,4.规模经济型行业的战略竞争战略,(1)领导型战略的竞争战略要寻求扩大行业总需求量的途径。 战略应当采用各种措施来保护现有的市场领域不受竞争对手的侵犯。在可能的情况下，战略应努力提高市场占有率。(2)优胜战略的竞争战略采用休战战略。采用跟随战略,4.规模经济型行业的战略竞争战略,(3)次优胜战略的竞争战略第三位战略的基本战略适合与第一位战略结成同盟，向第二位战略发起进攻，要把整个行业市场搞成不稳定的竞争市场，努力寻找机会想办法超过第二位战略。(4)平庸战略的竞争战略第四位的平庸战略来讲，其基本战略是联合第五位以下的所有战略，努力成为第五位战略以下的联合体的领
28、导者，通过扩大联合来牵制高位次的战略，第五位其基本战略是不和高位次战略开展竞争，而是和第一位战略共同生存，努力稳定整个行业市场，放弃在这个行业成为首位战略的打算，把一部分资源投到别的领域中，开展多角化经营。,第五节 蓝海战略,介绍,蓝海战略取自欧洲工商管理学院的W钱金教授和勒妮莫博涅教授所著的蓝海战略一书。该书自2005年2月出版以来，在世界范围内获得了很大的反响，先后获得了“华尔街日报畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译成27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。 蓝海战略的中文表达：另辟蹊径、创新突破！,蓝海战略的思想核心,蓝海战略三大要义概
29、述开拓新的市场空间：“一片蓝海”新的战略思考范式：从“战略”和“产业”到“战略行动”，从竞争对手到顾客价值蓝海战略的基石：“价值创新”两类战略的差异：蓝海战略与红海战略的比较蓝海战略的理论基础：重建主义与结构主义的比较,蓝海战略三大要义,1、开辟新的市场空间，摆脱竞争How to Create Uncontested Market Space andMake the Competition Irrelevant？（英文原版副标题）开辟一片“蓝色海洋”。为什么叫蓝色海洋战略？,蓝海战略三大要义,3、蓝海战略的基石价值创新直接针对顾客的需求；将20世纪商界三脑的思想进行了真正的整合；（彼得F德鲁克
30、、菲利普科特勒、迈克尔波特被誉为对20世纪商界影响或贡献最大的三人）如何观察、分析、确定顾客的真正需求和超越现有需求？如何针对真正的顾客需求实现价值创新？,价值创新：蓝海战略的基石,当一个战略的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。战略通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方的价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。,成本,价值,创新,买方价值,同时追求差异化和低成本,蓝海战略的理论成就总结,蓝海战略成功地整合了客户价值、顾客导向、项目管理、新业务开发
31、、竞争战略、价值链、核心竞争力、战略增长理论、营销理论等多个理论的内核，形成了一个突破性业务增长和战略性新业务开发的可操作的战略管理系统。它在增长型业务和战略性新业务开发即其所谓蓝海业务的研究上，的确已经建构走了一个实操性很强但理论性也比较出色的战略理论。蓝海战略建立起来的三工具（战略布局图、四步动作框架、四象限战略视觉图）、六原则（重建市场边界、关注全景而非数字、超越现在有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、寓执行于战略）构成了相当完整的一个实战型战略制定、执行系统。,蓝海战略的理论成就总结,蓝海战略在对市场的分析、战略突破口的选择、突破性业务增长、战略性新业务开发等战略关键点上深化
32、了研究，取得了切实的理论成果。尤其是“非顾客”概念在战略突破上的作用，的确具有非常明显的战略创新价值，这种符合市场导向、顾客价值理论的理论创新为一些正在苦苦寻找突破的战略指明了方向。,蓝海战略的理论成就总结,并且为如何寻找突破口提供了六大具体方法：放眼替代性行业、放眼行业内的不同战略类型、放眼客户链、放眼客户细分假设、放眼客户的功能性或情感性诉求、放眼未来趋势。从而从整体行业假设、行业细分假设、客户细分假设、产品定义假设、产品品牌定位假设、竞争对抗性假设六大方面系统地突破了传统战略思维框架。,两类战略的差异：红海VS蓝海,蓝海战略的理论基础,红海战略波特的竞争战略的理论基础：产业经济学SCP范
33、式（市场结构(Market Structure)，市场行为(Market Conduct) 和市场效果(Market Performance)， 贝恩梅森范式）结构主义思维蓝海战略的理论基础：消费者行为学、重建主义思想,蓝海战略的分析框架与工具,产业竞争要素（买方价值元素）四步动作框架图（剔除、减少、增加、创造）价值曲线（纵轴投入、横轴产业竞争要素）战略布局图（整合行业其他竞争对手的曲线与自身曲线的对比）良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服,四步动作框架,减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？,增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？,删除哪些被产业认定为理所当然的元
34、素需要删除？,创造哪些产业从未有过的元素需要创造？,新的价值曲线,分析工具和框架战略布局图,战略布局图(strategy canvas):一个对价值创新和开创蓝海来说都具有中心地位的分析框架。,高,低,价格,高端葡萄酒,经济型葡萄酒,酒品宣传中使用酿酒工艺述语并罗列奖项,高投入的市场营销,陈酿质量,葡萄酒的名声和历史渊源,品味的复杂性,酒的各类,公司层面的战略：业务组合,每一项业务形成：战略布局图业务组合：先驱者迁移者安于现状者方位图（PMS方位图）,制定蓝海战略的四项基本原则,重建市场边界注重全局而非数字超越现有需求遵循合理的战略顺序,重建市场边界,注意避免的行为,人云亦云地为产业定界，并一
35、心想成为其中最好的；分析产业时，受制于已为人们广为接受的战略集团概念（比如高档汽车、经济型汽车、家庭轿车），并努力争取在各自的战略集团中技压群雄；只关注单一的买方群体，要么是购买者，要么是使用者，要么是施加影响者；以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界；接受产业现有的功能或情感导向；在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁。战略越是认同常识成规所认定的竞争办法，它们的竞争战略就越是趋同。就容易在红海里越陷越深。要从红海突围，战略必须冲破那些限制他们应该如何竞争的现有边界。经理们不能受制于这些边界看问题，而是要跨越这些边界系统地看市场以开创蓝海。,注重全局而非数字,绘制战略布局图清楚
36、标绘出影响产业竞争的元素（以及将来可能出现的元素），从而将产业的战略轮廓展现出来；展示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓，指出它们对哪些元素进行战略性投资；展示战略自身的战略轮廓或价值曲线。,画出战略的战略,超越现有需求,要做到这一点，战略需要挑战两种常规战略做法：一是只关注现有顾客，另一种是追求市场细分，满足顾客间的细微差异。通常战略为了增加自己的市场份额，努力留住和拓展市场中的现有顾客，这常常导致更精微的市场细分，对产品和服务越来越量体裁衣，以求更好地满足顾客的偏好。竞争越是激烈，产品和服务的个性化程度就越高。由于战略竞相通过细分市场来满足顾客的偏好，它们开创的目标市场也就有过小的危险。,第一
37、层：即将转化的非客户，位于现有市场边缘，随时准备改变选择；第二层：拒绝性的非客户，心存疑惑、选择了你的对立市场；第三层：未经开发的非客户，处于距你遥远的其他市场。,战略不应该只是关注顾客，还需要关注非顾客，它们不应着眼于顾客的差别而应基于顾客关注的共同点来建立自己的业务项目。这使战略能够超越现有需求，开启以往并不存在新的大众顾客群。,遵循合理的战略顺序,战略需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序来建构他们的蓝海战略。,执行蓝海战略的二项原则,克服关键组织障碍：控制组织风险将战略执行建成战略的一部分：克服战略管理的风险,蓝海战略的可持续性及更新,开创蓝海并不是静态不动的，而是一个动态的过程。当一
38、家战略开创了一片蓝海，并对其业绩产生的强大影响力也广为人知以后，模仿者迟早会浮出水面。随着一家战略和其最初的模仿者取得成功并扩张了蓝海，更多的战略终究会加入进来。这就引出一个相关问题：战略何时应该再接再厉，开创另一片蓝海？,正确认识蓝海与红海战略,蓝色海洋与红色海洋一直同时存在，而且也会永远存在。因此，现实要求战略能够理解这两种海洋的战略逻辑。目前虽然战略开创蓝色海洋的必要性增强了，但战略理论界与实践界的主流仍然关心的是如何在红色海洋里展开竞争。现在应该是在两种海洋里更加均衡地努力，从而使战略领域的天平保持平衡的时候了。虽然蓝色海洋战略家一直就存在，但他们的大部分战略在很大程度上都不是有意识地
39、制定的。然而，一旦战略认识到蓝色海洋战略有着不同于红色海洋战略的内在逻辑，它们就能够在未来开创更多的蓝色海洋。,正确认识蓝海与红海战略,今后，蓝海战略的思想仍然会受到重视，特别是一些大战略，可能会频繁的采用蓝海战略指导公司战略的制定。然而，“蓝海战略”对于大部分战略来讲，就变成了一个“新词汇”，对战略的成长和发展不一定有提升作用。能够深刻理解书中提及的思想，并结合战略的实际情况的战略家，才能够构建具有竞争力的战略。蓝海战略也需要遵循“差异化”的原则，这是波特竞争战略的基本思想。为了跟波特等战略大师相区分，蓝海战略的作者就从概念的名称上下了很多功夫，以体现一个经济学的道理。,正确认识蓝海与红海战
40、略,蓝海战略一书在中国的营销也有红海战略之嫌。 “全球畅销书”或“颠覆性的商业思想”炒作贬低当前战略大师与权威的理论全书围绕对竞争战略与其他战略思想而展开，将竞争战略与蓝海战略对立起来。蓝海是相对的，红海是基础。竞争战略与蓝海战略是互为补充的。市场的特征应该是“红中蕴蓝、由红变蓝、红中存蓝”竞争战略与蓝海战略也是互相补充的理论，都为战略理论丰富完善作贡献。,成功经营战略的13条戒律,重点放在设计和实施增强战略长期竞争地位的战略性行动上，成为行业领导者一个明晰的、一以贯之的竞争战略能够为战略建立有利的行业地位和商誉，而一个完全以追逐短期市场机会为目的的战略，只能带来短暂的收益不能满足于落在后面而
41、没有长期的战略和竞争优势。投资创立一个持续性的竞争优势积极进攻建立竞争优势，积极防御保护竞争优势避免那些只有在最佳环境中才能成功的战略避免严格规定或不灵活的战略,成功经营战略的13条戒律,7. 避免制定过于僵化、不灵活的战略8. 不要低估了对手的反应和投入9. 谨慎向强大的对手发动攻击10.进攻竞争对手的劣势往往比进攻其优势更有利11.在没有成本优势时应谨慎降价12. 谨慎发动会导致军备竞赛的争夺对手市场份额的行动13. 采取大胆的战略行动追求差异化，形成有意义的差距,案例与讨论,返回,格兰仕，成本领先的典范,复习与思考,1什么是成本领先战略?如何实施成本领先战略?2什么是产品差异化战略，组织如何实行产品差异化?3集中化战略的形式和实施条件是什么?4分散性行业该选择什么样的组织竞争战略?,返回,Q&A,谢谢！,
