1、随着社会经济发展，项目成为组织生存的方式 20世纪60年代是大规模生产时期，提高生产率，但忽视了产品质量。 20世纪70年代是质量管理的年代，控制产品的品种，管理者可以在保持高产量的同时，实现产品的高质量。 20世纪80年代，产品的多样性成为人们关注的焦点。 20世纪90年代，客户偏好产品的新颖性，产品开发周期和产品的市场窗口都缩短了，要求新产品能够迅速有效导入市场。,项目：实现战略到成果的有效办法 项，即脖子，是连接大脑（指挥中心）及躯体（执行机构）的中枢 目，即眼睛，看得清晰准确,项目管理,自有文明之时，凡有文明之处，就有项目要管理 少数天才的思想、智慧和经验 大量的劳力和时间,科学意义上
2、的项目管理起始于曼哈顿计划（Manhattan Project，1942）的实施 1942年6月1945年7月16日，历时3年，顶峰期起用53.9万人，耗资25亿美元 项目团队的选择和组建 项目经理的素质和作用 项目成员的激励与管理 系统工程的理论和方法,项目管理技术体系的形成 1957年，美国杜邦公司生产线检修 关键路径法（CPM） 维修停工时间从125小时缩减到78小时，节省100万美元。 1958年，美国海军北极星潜艇导弹项目 计划评审技术（PERT） 组织协调了48个州的200多个承包商和11000多家企业，缩短工期2年。 1961年1969年美国阿波罗登月计划 网络计划技术采用了网络
3、计划技术使此耗资300亿美元、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。,现代项目管理阶段 项目成为社会创造财富和社会福利的主要方式 项目管理的职业化发展 一系列项目管理专门职业 项目管理职业资格认证体系 项目管理的学术性发展 项目管理专业教育体系 项目管理理论与方法的研究,项目管理的产生与发展,项目管理在中国的发展 1964年，华罗庚倡导推广统筹法，引入项目管理思想。 20世纪80年代，鲁布革水电站等工程项目采用项目管理方法，工期提前，造价降低。 项目管理在众多复杂大型项目得到广泛应用。,“我们的企业要两条腿走路，一条是科学技术，一条是项目管理。” - 华罗庚,17.1
4、项目管理概述 17.1.1 项目的概念 1.项目定义项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。 2.项目的特性（1）目标性（成果性、约束性目标）（2）一次性（3）独特性（4）渐进性（5）系统性（6）组织的临时性和开放性,第十七章 项目管理17.1 项目管理概述,以下是项目吗？,安排一个演出活动,建造一座新楼房,发行一种新的一元硬币,策划一场婚礼,筹办2010年世博会,飞机起飞前的准备工作,打字员的打字活动,每天接送孩子上幼儿园,工厂自动化生产,公共汽车售票员的工作,项目与日常运作(作业)的关系,一切有组织的活动分化为两种类型： 一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为operati
5、on“日常运作(作业)” 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为project“项目”,项目与日常运作(作业)的关系,需要计划、执行和控制,受制于有限的资源,都是由人来实施,效率和有效性,以目标为导向,稳定的组织,柔性的组织,稳定的资源需求,多变的资源需求,无限时间（相对）,有限时间,重复的,一次性的,日常运作(作业),项目,17.1 项目管理概述 17.1.1 项目的概念 3.项目干系人项目干系人，又称为利益相关者，是指项目所涉及的或受项目影响的个人和组织，他们的利益会因项目的实施受到正面的或者负面的、直接的或间接的影响。同时项目干系人也会对项目及其结果施加一定的影响。项目干系人主要包括：
6、项目投资人、项目发起人、设计者、承包商、监理机构、供应商、咨询机构、金融机构、政府部门等。图17-1是项目干系人之间联系的例子。,第十七章 项目管理17.1 项目管理概述,图17-1 项目参与人之间的联系举例,第十七章 项目管理17.1 项目管理概述,17.1.2 项目管理的定义和基本要素 1.项目管理定义项目管理是指在项目活动中运用专门知识、技能、工具和方法，使项目能够实现活超过项目干系人的需要和期望。所有项目阶段的集合被称为项目的生命周期，项目生命周期用于定义一个项目的开始和结束。通常项目的生命周期可以划分为四个阶段：启动阶段、计划阶段、执行阶段相收尾阶段 。项目管理贯穿于项目整个生命周期
7、，并通过五个项目管理过程组的实施来完成。五个管理过程组分别为项目启动过程组、项目计划过程组、项目实施过程组、项目控制过程组和项目收尾过程组。,第十七章 项目管理17.1 项目管理概述,17.1.2 项目管理的定义和基本要素 2.项目管理的基本要素项目管理的基本要素即项目目标、资源、干系人、项目组织和项目环境。项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。资源是指投入列项目中成本的总称，可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源
8、等。项目组织与其他组织一样包括组织实体、组织工作和组织职能。项目环境是指项目所处的外部环境，包括社会、经济、技术和自然环境。,第十七章 项目管理17.1 项目管理概述,17.1.2 项目管理的定义和基本要素 3.项目管理的主要内容项目管理目标是满足和超过项目干系人对项目的要求和期望。为实现这一目标，项目团队需要完成以下主要项目管理内容：(1)对项目范围、进度、成本、质量和风险进行管理。(2)对有着不同要求和期望的项目干系人进行管理。(3)对已识别的项目需求进行管理。,第十七章 项目管理17.1 项目管理概述,17.1.3 项目管理知识体系项目管理知识体系是项目管理学科的主体，是在不同项目管理过
9、程中都会涉及的通用知识。PMI将项目管理知识体系划分为9个知识领域：集成管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。这9大知识领域又可以分成39个管理过程，分别属于5个不同的管理过程组 。,第十七章 项目管理17.1 项目管理概述,17.2.1项目识别 1.项目动因 项目动因是项目启动的原因，通常是社会、团体或个人遇到一些问题、机遇或者商业需求时做出的相应决策，使项目得以开始。这些动因包括：市场需求；商业需求；客户需求；技术领先需求；法规需求；社会需求。,第十七章 项目管理17.项目启动,17.2.1项目识别 2.项目识别与构思 项目动因是一种客观
10、需求，这种需求可能是当前的、明确的，也可能是远期的、潜在的，明确需求后通过什么项目解决这种需求称为项目识别。 项目识别后，对于实施项目的总体架构和轮廓进行构思，勾勒出项目范围和建设方案，这个过程称为项目构思。项目构思方法包括比较分析法、头脑风暴法、市场调研法以及预测分析法等。 项目识别与构思的阶段性成果是项目建议书。,第十七章 项目管理17.项目启动,17.2.2 项目的选择项目选择是从两个或两个以上实现目标的项目中选样一个合理项目的分析判断过程。 1.项目的选择标准(1)与组织发展战略的一致性。(2)项目实施成果（项目产品）的效率性。 2.项目选择的原则项目选择是对于一个复杂的多因素的投资系
11、统进行逻辑分析和综合判断的过程。 (1)科学化。项目选择是一种决策行为。为实现科学决策，应做好以下工作：确定项目目标；围绕项目目标拟定出多个实施方案；进行多方案的比较和选择进行全面的风险分析，初步识别项目风险。(2)民主化。为实现科学决策，项目选择应避免单凭个人主观经验决策。需要在广泛征求各方面的意见、反复论证的基础上达成共识，实现民主决策。,第十七章 项目管理17.项目启动,17.2.2 项目的选择 3.项目选择方法项目选择方法主要分为两类：收益测量法和约束优化法。(1)收益测量法。收益测量法是通过计算一些财务数据，如内部收益率、动态投资回收期、收益成本比率、投资收益和净现值等，并对这些财务
12、数据进行比较分析，根据分析结果选择其中的某个项目。(2)约束优化法。约束优化法是利用数学模型进行决策优化，选择最佳方案的_二种方法。 约束优化法常用的数学模型有：决策树、线性规划和多目标优化等。,第十七章 项目管理17.项目启动,第十七章 项目管理17.项目启动,17.2.3 项目可行性研究项目可行性研究是在项目建议书的基础上，通过对项目有关的资料和数据的详细调查和研究，对项目的技术、财务、组织、经济和环境等进行充分的论证和分析，并确定项目是否可行的过程。可行性研究一般由机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段组成。可行性研究的阶段性成果是可行性研究报告。,第十七章 项目管理17.项目
13、启动,17.2.4 项目评估与启动项目评估又称为项目评价，由第三方（政府有关部门）根据国家的相关政策和法规在项目可行性研究报告的基础上，从技术、经济、社会和组织的角度对拟建项目可行性研究报告的客观性、准确性和全面性进行系统的论证和评价，为项目单位行政主管部门的审批、决策和银行贷款决策以及其他相关部门的决策提供科学可信的依据。 经过可行性研究和项目评估后，根据项目的类型和性质，项目得到政府有关部门或上级机构或项目组织最高决策者的正式承认和批准，即表明该项目可以正式启动。项目启动的正式确认文件称为项目章程。项目主要干系人都要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目标上已达成一致，并承诺提供相关的
14、支持。项目章程包括的主要内容有：(1)项目名称及其所要解决的商业需求。(2)项目产品描述。(3)预算范围和资源情况。(4)项目经理及其责任与权力。(5)项目的约束因素。(6)项目的假设条件。(7)高级管理层或投资方等批准内容。,第十七章 项目管理17.项目启动,17.3 项目计划 17.3.1 项目计划和计划管理过程 1.项目计划项目计划是用来指导组织、实施、协调和控制项目过程的文件，也是处理项目不确定性的武器，还是避免浪费、提高效率的手段。 项目计划需要明确项目实施过程中的六个基本问题(4W2H)：(1)做什么(what)。(2)如何实施(how to do)。(3)何时实施(when)。(
15、4)何处实施(where)。(5)何人实施(who)。(6)费用额（how much）。,第十七章 项目管理17.项目计划,17.3 项目计划 17.3.1 项目计划和计划管理过程 2.计划管理过程项目计划制定和管理涉及项目目标、进度、资源、费用、质量、人员和采购等多个方面，是通过一系列计划管理过程实现的。这一系列计划管理过程组成了项目计划管理过程组，如图17 -3所示。,第十七章 项目管理17.项目计划,图17-3 项目规划各过程及其相互联系,第十七章 项目管理17.3项目计划,17.3.2项目计划编制 1.项目计划终身制原则（1）目的性（2）系统性（3）动态性（4）职能性（5）完整性,第十
16、七章 项目管理17.项目计划,2.项目计划编制的步骤 包括八个步骤：(1)收集和整理有关信息。(2)项目范围定义与工作结构分解。(3)确定活动并建立活动间的逻辑关系图。(4)资源计划及平衡。(5)风险分析与应对计划。(6)确定管理支持性任务。(7)重复上述过程直至完成。(8)准备计划汇总。,第十七章 项目管理17.项目计划,3.项目计划书 项目计划书一般有如下内容：(1)项目简介。(2)项目许可证和项目章程。(3)项目范围说明。(4)项目工作分解结构(WBS)。(5)项目进度计划。(6)项目资源计划和成本预算计划。(7)项目主要风险与应对措施。(8)项目里程碑和实现日期。(9)项目变更控制系统
17、。(10)项目组织结构。(11)关键人员和责任分配矩阵。(12)项目的各项专项管理计划。(13)其他待定问题。(14)项目计划编制说明。,第十七章 项目管理17.项目计划,17.4项目实施与控制 17.4.1 项目组织 1.项目组织概念项目组织是为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。 2.项目组织形式与其他组织一样，要使项目组织有效运行，就要建立合理的项目组织形式。按照组织形式的基本原理和模式，项目组织形式主要有：职能型组织形式、矩阵型组织形式、项目型组织形式。,第十七章 项目管理17.4项目实施与控制,17.4项目实施与控制 17.4.1 项目组织 3. 项目经理的职责项
18、目经理的基本职责是（1）计划（2）组织（3）领导（4）控制,第十七章 项目管理17.4项目实施与控制,17.4项目实施与控制 17.4.1 项目组织 4.项目职务设计 （1）项目职务设计的基本概念项目职务设计是根据实现项目目标所需完成的任务，分析确定需要那些职务、每一个职位的责、权、利以及任职资格的过程。（2）职务设计的工作内容（1）根据项目目标，明确项目需要完成的任务（2）可通过项目分解结构，将项目目标进行层层分解，直到明确项目所要完成的具体任务（3）明确需要在什么时间完成这些任务（4）根据项目的进度计划，进一步明确项目的各项任务需要在何时完成及如何衔接 （5）确定需要设置哪些职务及每一个职
19、务的责任、权利（6）在上面两项工作的基础上，分析确定需要设置什么样的职务，每一个职务的责任、权利（7）这些职务需要什么样的任职人员（8）在确定了职务的责任和任务之后，还需进一步分析这些职务需要什么样的任职人员，对其任职资格做出明确规定 （3）职务设计的原则和方法进行职务设计时，可考虑以下原则和方法：（1）职务专业化（2）职务轮换（3） 职务扩大化（4） 职务丰富化 （5） 团队方式,第十七章 项目管理17.4项目实施与控制,17.4 项目实施与控制 17.4.2 项目实施 1.项目实施准备（1）计划核实 （2）计划签署（3）实施动员,第十七章 项目管理17.项目实施与控制,2.项目计划执行（1
20、）项目计划执行子过程项目计划执行包括若干保证性子过程，它们相互之间的联系如图17-5所示。（2）项目计划执行中项目班子的管理工作在项目计划执行过程中，项目班子必须对项目各种技术和组织界面进行管理，协调各个子过程以及项目内外的各种关系。 计划执行各子过程及其相互之间的联系如图18-5所示,第十七章 项目管理17.项目实施与控制,图17-5 计划执行各子过程及其相互之间的联系,第十七章 项目管理18.项目实施与控制,3.项目团队建设(1)项目团队的概念；项目团队是一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作的队伍。项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等方面因项目性质复杂程度、规
21、模大小和持续时间长短而异。项目团队的一般职责是项目计划、组织、指挥、协调和控制。项目团队又对项目的范围、费用、时间、质量、风险、人力资源和沟通等进行多方面的管理。(2)项目团队建设的过程。项目团队的建设一般要经过四个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、辉煌阶段。,第十七章 项目管理17.项目实施与控制,17.4.3 项目控制与变更 1.项目控制内容与控制过程项目控制以一定的标准为依据，定期或不定期地监控项目，发现项目活动与标准之间的偏离，并采取必要措施进行解决。 项目控制可带来如下好处： （）项目问题可被及时解决，避免损失扩大 （）控制体系的建立是管理者授权的前提，许多管理者不愿意授权，就是因
22、为害怕下属犯错误 （）管理者了解当前项目的状态 （）客户了解状态，增强信心 （）管理者了解工程师在努力工作，工程师获得信心等等,第十七章 项目管理17.项目实施与控制,图17-6 控制过程各子过程及其相互之间的联系,第十七章 项目管理17.项目实施与控制,17.4.3 项目控制与变更 2.项目绩效考核与偏差分析(1)项目绩效考核。项目绩效考核是通过将各种项目执行过程的绩效报告、统计等文件与项目绩效标准对比，或定期召开项目控制会议等方式考查项目的执行情况，及时发现项目执行结果和预期结果的差异以获得项目偏差的过程。项目绩效考核的依据是绩效标准，绩效标准通常根据项目的技术规范和说明书、成本预算计划、
23、资源计划、进度计划等来制定。(2)偏差分析。偏差分析的对象是项目偏差产生的原因和发展趋势。 只有掌握了造成偏差的原因和趋势才能分清责任，并采取有针对性的纠偏措施，例如修改设计、调整项目实施方案、更新项目计划、改善项目实施过程管理等。,第十七章 项目管理17.项目实施与控制,17.4.3 项目控制与变更 3.项目变更控制(1)项目变更的原因及影响。项目变更的原因可以归结为两个方面：内部原因和外部原因。内部原因是指在项目实施过程中，与计划相比，项目的状态发生了偏差，从而导致变更项目计划。外部原因是指业主（或客户）对项目目标的要求发生了变化，从而引起计划的变更。一般来说，项目变更会对项目带来以下影响
24、：对项目目标的影响。对资源需求的影响。对项目组织的影响。,第十七章 项目管理17.项目实施与控制,17.4.3 项目控制与变更 3.项目变更控制 (2)项目变更控制的内容与过程。项目变更控制是指设计一套变更控制系统，建立一套正规程序，对处于动态环境下的项目变更进行有序的控制。按控制覆盖范围可将变更控制分为：项目整体变更控制和项目辅助变更控制。项目辅助变更控制分为以下几个部分：范围变更控制。进度变更控制。费用变更控制。质量变更控制。风险变更控制。变更的实施步骤是：明确界定项目变更的目标。优选变更方案。做好变更记录。及时发布变更信息。,第十七章 项目管理17.项目实施与控制,17.5.1 项目收尾
25、的概念当项目所有活动都已完成（或阶段完成），或虽未完成但由于某种原因而必须终止时，项目就进入了其生命周期的最后阶段项目收尾。项目收尾阶段的主要工作有项目验收、项目决算与审计、项目后评价等。项目收尾包括两个管理过程：合同收尾、管理收尾。17.5.2项目验收项目验收是指在整个项目结束（或阶段结束）并试运行后，为证明项目完成并实现交接而进行的一系列手续和过程。项目验收包括项目范围确认、项目质量验收、项目交接等工作。 17.5.3项目决算与审计项目决算是指从项目启动到项目结束全部费用，的结算与核定，并编制项目决算书的过程。项目决算的结果是项目决算书，需要经过项目各参与方的共同签字，是项目收尾的核心文件
26、。 项目审计是由独立的审计机构依据国家的相关法规和财会制度，运用科学的方法和程序对项目全过程的投资结果、质量及计划的执行情况进行审核检查的过程。,第十七章 项目管理17.5项目收尾,17.5.4项目后评价项目后评价是指对已完项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统、客观的分析；通过对项目获得实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到；通过分析、评价找出项目成败的原因，总结经验教训；通过及时有效的信息反馈，为提高未来新项目的决策水平和管理水平提供基础。项目后评价包括项目竣工验收、项目效益后评价、项目管理后评价三方面内容。 项目后评价的结果是项目后评价报告，包括摘要、项目概况、评价内容、主要变更和问题、原因分析、经验教训、结论和建议、基础数据来源、评价方法说明等方面。,第十七章 项目管理17.5项目收尾,
