1、上海事业部PMO,2009年12月18日,调整后的管控模式,一,矩阵式组织结构,矩阵式组织结构中，纵向为职能部门，横向为项目； 业务部门设立两类岗位：PM（项目管理）和CM（职能管理） PM横向就项目事务向项目总负责，纵向就专业和技术向职能部门负责人负责。 实线为隶属关系，虚线为专业服务关系。,总经理,副总经理,行政人事部,工程部,成本部,设计部,营销部,财务部,开发配套部,项目总,项目总,PM,CM,PM,PM,CM,PM,CM,PM,CM,项目1,项目2,项目3,CM,CM,平衡矩阵与弱矩阵,平衡矩阵,弱矩阵,PM主要参与项目， 项目总经理对PM行使指挥权， 职能部门对PM调配知会项目总,
2、PM主要服务职能部门 职能部门对PM行使指挥权， 项目总对PM调配知会职能部门,项目设计方案完成之前对项目实行平衡矩阵，相应增大项目总经理整体协调权。项目开工以后实施弱矩阵。,平衡矩阵式组织PMO,取得土地,项目启动,方案完成,PMO组建,PMO运行,事业部取得土地时，总经理任命项目总经理（项目PMO负责人），项目PMO负责人统筹协调项目工作，主要对项目进度负责；各部门明确该项目PM（项目管理人员），共同组成项目管理办公室（PMO），具体负责项目定位、概念、方案设计、四证及现场准备具体事务，PM不脱离原有部门。职能部门对项目成果质量负责，对进度负次要责任。,项目PMO,平衡矩阵式组织PMO和项
3、目部过渡,取得土地,方案完成,项目竣工,项目开工,扩初及施工图,施工销售阶段,PM撤出,设计PM,成本PM,营销策划PM,报建PM,财务PM,计划工程PM,项目总经理,PM完成项目前期工作，工作重心调整到部门，后期跟进项目,进入项目工程管理团队,进入项目销售团队,方案完成以后，项目PMO逐步解散，工程计划PM进入项目工程管理团队，营销策划PM进入项目销售团队，其他人员工作重心调整到职能部门。,强职能弱矩阵项目部制,取得土地,方案完成,项目竣工,项目开工,项目部运行,项目总经理,专业工程师,内业资料员,土建工程师,工程经理,配套报建,1,项目成本PM,项目设计PM,事业部职能部门,专业对职能部门
4、负责项目事务对项目总负责,强职能弱矩阵项目部制,取得土地,方案完成,项目竣工,项目开工,PM撤出,项目部运行,项目总经理,专业工程师,内业资料员,土建工程师,工程经理,配套报建PM,2,项目成本PM,项目设计PM,事业部职能部门,项目开工以后，根据项目实际情况和项目经理能力灵活选择以上两种模式组成项目部；,PM是资源整合者,PM,事业部部门经理,部门CM,集团对口部门,集团知识库,项目总经理,其它PM,项目PM支持系统,总结,事业部职能部门层面组织结构基本不变，部门侧重建立PM和CM平台。,事业部对项目前期实施平衡矩阵管理，赋予项目总经理一定人事权和项目决策权，通过PMO模式推进项目前期项目工
5、作。,事业部对项目后期实施弱矩阵管理，赋予项目总经理一定项目整体协调权。,项目后期（方案完成后）组建项目部，根据项目特点和项目总经理能力灵活组织项目部。,“项目总”岗位职责、权限及任职资格,二,“项目总”职责,项目前期,项目中期,项目后期,项目总体计划制定和推动； 组织和推动PM完成项目定位、概念、方案及目标成本等成果； 负责召集相关专业人员及PMO成员召开项目运营关键会议； 参与阶段性一级、二级成果决策，三级成果决策； 参与并推动供应商选择、招标和项目报建工作及工程准备工作； 各专业PM整体协调和项目PMO会议组织与主持。,工程现场进度、安全质量、成本、材料、配套管理； 推动公司各部门及PM
6、完成项目营销、设计、采购管理工作，并作综合协调； 每月经营月报的汇编； 确保营销所需样板段及其他现场销售条件落实； 对项目各项目标与数据了如指掌； 协助做好项目周边协调和政府关系。,组织项目交房、收尾。 组织项目后评估。,“项目总”权限,业务权限,财务权限,人事权限,指挥权,任免、考核、奖罚权,各项费用使用、审核及批准权,各项成果参与、经办、审核与批准,其它业务参与、经办、审核与批准,人事权限,方案以前,开工以后,对项目PM有直接指挥权； 对项目PM50%权重的考核权； 对项目PM任免和奖励建议权。,对项目PM有间接指挥权（知会职能部门经理后，可直接安排PM工作）； 对项目PM30%权重的考核
7、权； 对项目PM任免和奖励建议权。对项目部人员直接指挥权、考核权、任免和奖励权。,业务权限,方案以前,负责协调项目总体计划制订，协调各部门按计划完成阶段成果，对项目阶段性成果整体进度负主要责任； 参与阶段性成果评审，主持项目PM日常会议，召集重要成果决策会议，对成果质量负次要责任。,开工以后,1万元以下设计变更及现场签证批准。参与工程及材料供应商选择，参与工程招标采购。,财务权限,财务审批权,项目管理费用：零星管理费用开支在计划内单笔不超过5000元，项目总经理审批。成本开支：开发成本付款：单笔不超过10万元； 报批报建付款：单笔不超过10万元；,“项目总”素质模型管理及业务能力,“项目总”能
8、力,基础管理能力,计划能力：能制订项目三级计划，并推动实施；,组织协调能力：能组织集团及事业部职能部门资源完成项目实施； 能为项目组装承包商及供应商资源，协调好关系，确保项目有有效实施。 能协调好项目周边及政府关系，为项目创造条件。,财务及团队管理： 能对项目财务目标影响的关键点有效分解，并在项目实施中有效控制； 熟悉员工招聘、考核和激励，能建立有凝聚力和战斗力团队。,“项目总”素质模型管理及业务能力,“项目总”能力,业务能力,项目开发过程管理：熟悉项目开发全过程，熟悉项目开发阶段性成果及成果需要达到的标准。熟悉项目实施关键节点，并对项目关键节点有效控制。,专业能力： 至少担任过两个项目工程、设计、营销等职能负责人； 至少精通项目工程、设计、成本、营销、报批报建五项专业中一项，并熟悉其它专业管理。,“项目总”素质模型态度要求,“项目总”态度,1、积极主动的工作态度；2、有极强的责任心；3、对公司的认同度要高；4、品德操守要端正；5、有一定的稳定性；6、有很强的抗挫折和抗压能力。,“项目总”培训要求,“项目总”培训,1、项目总经理要求培训；2、各专业的系统化培训；3、项目三级计划培训；4、项目阶段性成果培训；5、项目月度经营报告编写培训；6、项目启动会及经营目标培训。,
