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亚细亚内部控制案例.ppt

上传人:无敌 文档编号:367263 上传时间:2018-04-01 格式:PPT 页数:15 大小:144.50KB
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资源描述

1、郑州亚细亚集团内部控制失败案例,-以COSO报告标准的视角,亚细亚曾取得过几个“全国第一”:全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐,第一个设立琴台,第一个创立自己的仪仗队,第一个在中央电视台做广告。当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象亚细亚现象。来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导,商界要员来到亚细亚参观学习。然而,1998年8月15日,郑亚商场悄然关门!,一、控制环境失败,COSO报告认为,控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素,(1)经营者品行、操守、价值观,1992年11月,亚细亚商场总经理王xx就在海南注册了海南亚

2、细亚商联总公司。郑亚集团没有投资,法人代表是王xx本人。郑亚集团公司董事会作出决定,委托海南商联管理和经营郑亚集团股份公司;并在郑亚集团董事会1995年6月28目的会议纪要中,明确规定董事会同意公司经营者(海南商联)按销售额1%的比例提取管理费。于是就形成了海南商联受托经营郑亚集团的运作模式,并与郑亚集团一套人马,两块牌子,总部设在广州。从此总经理在外地遥控实施对郑亚集团和商场的管理。王xx既是海南商联的法人代表,又是郑亚集团的总经理,可以随意抽调人员与资金。这种制度安排的结果是亚细亚的信誉和人员被海南商联利用,亚细亚的经营利润被海南商联占有,而这一切都是无偿的。,又如,南阳亚细亚商场借到贷款

3、两千万元,股东高xx却要了600万元,询拨到成都给其一位朋友做房地产生意,结果全亏,以两栋楼房抵债。抵债手续尚未办妥,高xx却对欠债人说,你不要向南阳还债了,你把两栋楼房给我,南阳的钱由我还。最终,南阳亚细亚分文未得。,(2)董事会,在郑亚集团公司内部,董事会一直处于瘫痪状态。郑亚集团公司的注册日期是1993年10月,但直到1995年6月才最后确立。在近两年的时间里,集团公司决策层一直处于不断演变的状态之申,没有按章程规范化运作,董事会从未召集董事们就重大决策进行过表决,凡事都由总经理王xx一人拍板。1995年初,亚细亚的主要股东中原不动产公司董事长易人,新任重事长认为前任批准的股权转让造成公

4、司资产流失,不予承认,表示股权纠纷问题不解决就不参加董事会。从此,郑亚集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪。比如,冠名权展于无形资产,其转让照理应该经董事会讨论通过,但实际上是王xx一个人说了算,只要他签字同意,别人就可建个亚细亚,如许昌、安阳、洛阳、商丘的亚细亚都是他签字同意的。在郑亚集团,总经理成了国王,董事会如同虚设。,(3)人事政策与员工素质,1.以貌取人。1995年底,广州、上海、北京三地大型商场相继开业,管理人员严重不足。亚细亚从西安招聘了几百名青年,经过短期培训后,准备派往三地。由于不了解个人情况,只好对名观相,五官端正、口齿清楚的派往广州、上海或北京的商场当经理或处长,其他人员则

5、当营业员。2.随意用人。亚细亚商场艺术团的报幕员周xx,不值管理不会看帐,被任命为开封亚细亚商场的总经理。,3.任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟,原郑州市郊的农民,被任命为北京一家大型商场总经理;某领导的两位妻弟,山东农民,也被委以重任;就连他家的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务总监。4.排斥异己。亚细亚曾有四位年轻的副总,因他们不附和总经理的意见,在1990年借故被派往外地办事处。1991年夏,亚细亚驻外办事处撤销,四位副总返回商场时,他们的位置已被别人取代,接着半年闲试,被调离商场。,(4)企业产权关系及组织结构,郑亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立

6、的股份制企业,其中,租赁公司102万元,占51%的股份,中原不动产公司98万元,占49%的股份。由于郑亚商场计划在1992年改组成股份有限公司,面向社会公众发行股票。按照有关规定,上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。由于种种原因,改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。,亚细亚上市未能做成,但虚拟的股权转让己被河南省体改委等政府职能部门认定,即河南建行租赁公司51%的股权转让给海南大昌实业发展公司18%,转让给广西北海巨龙房地产公司10%;中原不动产公司49%的股权转让给海南三联企业发展公司18%,转让给海南汇通信托投资公司18%。由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付,从此埋了了

7、一个巨大的资金隐患。特别是后来中原不动产公司新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失,不予承认。郑亚集团产权关系混乱局面就此形成。,郑亚集团设有一个“货物配送中心”,其职能是为郑亚商场本店和四家连锁店直接配货,该中心负责向厂家直接定货,目的是降低进货成本并防止各商场自行进货时吃回扣。但该中心配送给各大商场的所有商品,价格不但比批发市场上的批发价高出许多,甚至高于自由市场上的零售价!货物配送中心实际上成了一个大黑洞。,2.风险意识不强,COSO报告认为,环境控制和风险评估,是提高企业内部控制效率和效果的关键。郑亚集团如何进行环境控制和风险评估呢?原郑亚集团总经理王xx,对以往的经营失误总

8、结了六大教训,其中有四条涉及到对风险的认识和把握问题。在郑亚集团管理层的思想中缺乏风险概念,没有设置风险管理机制,因此抗险能力极低。,3缺乏适当的控制活动,COSO报告认为,控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序,旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险采取必要行动。郑亚集团运作中几乎不存在控制活动,或者即使存在所谓的政策和程序,也是名存实亡,未实际发生作用。且看一组数据:亚细亚一年一度的场庆花费都超70万元;集团某股东从郑亚商场借出800万元,连借条也没有,后来归还300万元,剩余500万元商场帐面和收据显示是工程款;集团另一个股东1993年借走商场57万元,也无人催要,19

9、97年,郑亚商场管理费用就高达18.6亿元。郑亚集团的控制活动若此,何以确保管理层的指令得以实现?,4.信息沟通不顺畅,在郑亚集团内部,信息沟通系统几乎不存在。据称,集团内部一不需要成本信息二不计算投资回收期及投资回报率,三不收集市场方面的信息。会计信息系统由管理层随意控制资金被大量挪用,却不知去向何方。在郑亚集团,信息系统已经不再是一个管理和控制的工具,而是上层管理人员的话筒,信息随其意愿而变。,5.内部监督缺乏,COSO报告认为,企业内部控制是一个过程,这个过程系通过纳人管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等,内部控制必须被监督。在亚细亚,自开业以来,没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事,后来也不了了之。任何事情都是总经理说了算,属下当然包括内部审计人员在内,全无发言权,可见内部监督极度缺乏是既成事实。,

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