1、华为：如何让15 万 知 识分子 成为战 士 高 皓 博士 清华大学五道口金融学院 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 2 目录 I. 华为奇迹 II. 华为发展史（1987-2015 ） III. 伟大的背后 IV. 华为文化：如何将15万知识分子变成战 士？ V. 干部管理 VI. 人力资源管理 VII. 力出一孔，利出一孔 VIII
2、. 华为大学 第一章 华为奇迹 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 4 华为年报2014 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission D
3、r. Gao Hao 2013-2015 5 2014收入：2882 亿RMB （465 亿USD ） 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 6 大华为系 核心企业 华为控股 全资子公司 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or rep
4、roduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 7 华为的业务定位 华为的创新将 ，协同发展“云- 管- 端”业务，积极提供大容量 和智能 化的信 息管道、丰富多彩的智能终端以及新 一代业 务平台 和应用 ，给世 界带来 高效、 绿色、创新的信息化应用和体验。 主要客户：中国移动、中国电信、中 国联通 、法国 电信、 英国电 信、沃 达丰等 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduc
5、ed without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 8 数字上的华为 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 9 “阿诺爱中华”全球 寡头（2014 ） 公司 销售额 净利润 阿朗 Alcatel-Lucent 148亿美元 -8908万美元 诺基亚 Nokia 311
6、亿美元 12.6亿美元 爱立信 Ericsson 349亿美元 13亿美元 中兴通讯 ZTE 131亿美元 4.3亿美元 华为 Huawei 465亿美元 45亿美元 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 10 五大电信运营商 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material ma
7、y not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 11 各界评价 我们很尊敬华为这样 的对手。 Hans Vestberg （爱立信CEO ） 任正非的故事如果放在美 国 的话，那也是一个令人惊 异 的成功者的故事。 布鲁斯克勒夫林 （3Com 总裁） 华为的崛起，是 外国跨国公司的 灾难。 Economist 这家公司已重复当 年思科、爱立信卓 著的全球化大公司 的历程，如今这些 电信巨头已把华为 视为最危险的竞争 对手。 Time （在所有的公司中，哪一 家让 你
8、最担心？） 这个问题很 简单 ，25 年以前我就知道，我们 最强劲的竞争对手将会来 自中 国，现在来说，那就是华 为。 John Chambers （思科CEO ） 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 12 全球手机出货量（2014Q4 ） 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This mat
9、erial may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 13 华为中国深圳总部研发区 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 14 BBC Interview 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻
10、 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 15 华为奇迹（1992-2014 ） 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 亿 元 / 人 民 币华为公司历年 销 售额 首次进入Fortune 世界500 强 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or rep
11、roduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 16 创办维艰 1987年9 月，华 为以“ 民间科技企 业” 身份获深圳市 工商局批准注册 注册资本2.1万元 员工14人 主要业务为代理 香港康力投资有 限公司的HAX 小 型模拟交换机 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Ha
12、o 2013-2015 17 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 18 华为的增长和利润来自哪里？ 华为的答案：管理！ 人才、技术、资金是可以 引进的 ，管 理与服务是引进不来的， 必须靠 自己 去创造 没有管理，人才、技术、 资金形 不成 力量，没有服务，管理没 有方向 。 华为利润的83% 是通过管理带 来的，而不是通过投资带来的。 任
13、正非 2013 年，华为主营业务利润 为286 亿-294 亿元，主营业务利 润率为12.1% ，同比上一年的 9.1% 增长了3 个百分点。 2013 年主营业务利润率的3 个百分点增长中，2.8% 来自于管 理变革，集成财经服务IFS 贡献了 0.5% ，面向未来的研发创新投入 带来了0.3% 的负增长。 孟晚舟（华为CFO ） 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao
14、 Hao 2013-2015 19 管理，为什么是核心竞争力？ 只有管理，才符合核心竞争力的基本特质 只有管理，才能将核心技能聚合起来，形 成整体的和系统的优势 只有管理，才能使企业最终摆脱对人才、 技术和资金的依赖，达到无为而治的境界 只有管理，才能降低对优秀人力资源和稀 缺人才的需求，降低对管理者能力的要求 只有管理，才是世界一流企业成功的关键 什么是财富？管理才 是财富。 万一出现意外，只要 管理还在，我们就可以 再建一个新华为。 任正非 所有公司都是管理第 一，技术第二。 没有一流管理，领先 的技术就会退化；有一 流管理，即使技术二流 也会进步。 任正非 版权所有 未经作者书面授权不可
15、使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 20 华为胜利的三大保障 （1 ）要形成一个坚强、有力 的领导 集团， 但这个 核心集 团要听 得进批 评 （2 ）要有严格、有序的制度 和规则 ，这个 制度与 规则是 进取的 （3 ）要拥有一个庞大的、勤 劳勇敢 的奋斗 群体， 这个群 体特征 是善于 学习 第二章 华为发展史（1987-2015 ） 版权所有 未经作者书面授权不可
16、使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 22 1987 年 创立于深圳，成为 一家生产用户交换 机（PBX ）的香港 公司的销售代理 1992年 销售额破1 亿元 开始研发并推出农村 数字交换解决方案 1995年 销售额15亿元 主要来自中国农村 市场 1999 年 销售额120 亿元 设立第一个海外研发 中心 2005 年 销售额453 亿元 海外合同销售额首次 超过国内
17、合同销售额 。 2010年 销售额1850亿元 成为全球第二大通讯设 备制造商。 国内发展期 国际开拓期 1998 年 销售额89亿元 国际产品部成立 1996年 销售额26亿元 承接香港和记电讯 订单，试水海外 2003 年 销售额221 亿元 华为思科案 2006年 销售额656 亿元 华为换标 华为发展历程 2014年 销售额2882亿元 全球最大通讯设备 制造商 单位：人 民 币 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the author
18、s written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 23 国内发展期：借政府东风，占 市场优 势 避开国际巨头锋 芒（低利 润市场 ） 快速完成资本和 技术积累 1992年 “新农村建设” 洋品牌把持主流 市场 政府政策向民族 产业倾斜 1995年 “巨大中华” 积极参与国家领 导人外访团 跟随外交路线选 择拓展市场 1997年 “中国企业走出去” 90年代初， 是华为规避国际巨头、实现自身初期成长的核心 战略 1995年，国家出台了一系列 发展的政策，华为顺势而为，迅速壮大 1997年，华为逐步完成了主要城市的业务拓展。作为 的代表，华为积 极参与领导人访问
19、团并充分利用国家 外交资 源。 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 24 华为基本法 ：诞生背景 华为要走出混沌，必须弄清楚3个问题： 第一，华为为什么成功？ 第二，支撑华为成功的要素是什么？ 第三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？ 1995年，当时尚处在创业初级阶段的 任正非 ，很想 对华为 过去的 小胜和 未 来发展方 向进 行阶段
20、性 总结 ，但却一 直处 在“ 混沌”之中， 直 到 华为 基本法 的酝酿和出台 从基本法第一稿发布起，任正非就在各种场合动员华为的干部员工参与 讨论。 经过1997 年一年的讨论修改，基本法改到第八稿，在即将交付审定会讨 论之前，华为公司二级部门经理以上的干部，每个人都认真地写下了自 己最后的意见和建议。 到最终定稿，基本法一共前后进行了10 次删改，此时是1998 年3 月。从 开始筹备到成稿前后经历了3 年时间。 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced wi
21、thout the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 25 华为基本法 ：一部企业宪 法 历时两年，八易其稿 1996 年起草，1998 年通过 共6 章103 条，1.6万字 涵盖：公司宗旨、经营政 策、 组织政策、人力资源政策 、控 制政策、接班人制度 第六条 资源是会枯竭的，唯有文化 才会生 生不息 。一切 工业产 品都是 人 类智慧创造的。华为没有 可以依 存的自 然资源 ，唯有 在人的 头脑中 挖掘出 大油田、大森林、大煤矿。精 神是可 以转化 成物质 的，物 质文明 有利 于巩固精神文明。我们坚 持以精 神文明 促进物
22、 质文明 的方针 。这里 的文化 ，不仅仅包含知识、技术 、管理 、情操，也 包含了 一切促 进生产 力发 展的无形因素。 第九条 我们强调人力资本不断增值 的目标 优先于 财务资 本增值 的目标 。 第 二 十三条 我们坚持“ 压强原则” ，在 成功关 键因素 和选定 的战略 生长点 上，以超过主要竞争对手 的强度 配置资 源，要 么不做 ，要做 ，就极 大地集 中人力、物力和财力，实 现重点 突破。 在资源的分配上，应努力消 除资源 合理配 置与有 效利用 的障碍 。我们 认识到对人、财、物这三 种关键 资源的 分配， 首先是 对优秀 人才的 分配。 我们的方针是使最优秀的 人拥有 充分的
23、 职权和 必要的 资源去 实现分 派给他 们的任务。 第 一 百零一 条 高、中级干部任职资格的最重 要一条 ，是能 否举荐 和培养 出合格的接班人。不能培 养接班 人的领 导，在 下一轮 任期时 应该主 动引退 。仅仅使自己优秀是不够 的，还 必须使 自己的 接班人 更优秀 。 我们要制度化地防止第三代 、第四 代及以 后的公 司接班 人腐化 、自私 和得过且过。当我们的高 层领导 人中有 人利用 职权谋 取私利 时，就 说明我 们公司的干部选拔制度和 管理出 现了严 重问题 ，如果 只是就 事论事 ，而不 从制度上寻找根源，那我 们距离 死亡就 已经不 远了。 版权所有 未经作者书面授权不
24、可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 26 1987 年 创立于深圳，成为 一家生产用户交换 机（PBX ）的香港 公司的销售代理 1992年 销售额破1 亿元 开始研发并推出农村 数字交换解决方案 1995年 销售额15亿元 主要来自中国农村 市场 1999 年 销售额120 亿元 设立第一个海外研发 中心 2005 年 销售额453 亿元 海外合同销售额首次 超过国
25、内合同销售额 。 2010年 销售额1850亿元 成为全球第二大通讯设 备制造商。 国内发展期 国际开拓期 1998 年 销售额89亿元 国际产品部成立 1996年 销售额26亿元 承接香港和记电讯 订单，试水海外 2003 年 销售额221 亿元 华为思科案 2006年 销售额656 亿元 华为换标 华为发展历程 2014年 销售额2882亿元 全球最大通讯设备 制造商 单位：人 民 币 那时华为内部有种说法， 老板就 像天上 的鸟， 越飞越高，老板说的话让人越来越听 不懂， 下面人 天天琢磨。 一个组织如果没有共同的 语言、 目标、 是非标 准，大量新人进来就会稀释公司文化 。华 为基本
26、法，目的就是统一思想，达成共识 。 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 27 背景：为什么要国际化？ 国内运营商大规模基建逐步放 缓，必 须要寻 求新的市 场机会 国际巨头也进入国内抢夺市场 ，华为 必须以 攻为守 中国加入WTO，带来了巨大的机 会 寻求人力资源，知识 技术，原材料等 寻求消费市场 全球分工，实现高效 率 华为的国际化是
27、。版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 28 国际化“四步走” 准备 起步 进入 展开 引进先进的IPD （产品研发体系）、ISC （供应链管理系统）和ERP 系统 90个顾问做了5 年，耗资26 亿元 美国Hey 合益咨询（人力资源）；KPMG 和PWC （财务）；FHG （生产工艺 与质量控制）；美国美世Mercer （组织架构） 版权所
28、有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 29 任正非的“拿来主义” 华为向外国学习 英国的制度、美国的创新 、日本 的精益 、德国 的规范 华为向我党学习 八项规定、自我批判、多 劳多得 今年新搞了“ 八项规 定” ，比 如说请 客要领 导请， 不允许 下级请 上级 向军队学习 ：上甘岭、呼唤 炮火、 上校连 长，西 点军校 、铁三 角 向企业学习
29、去年华为学海底捞、学顺 丰快递 ，老任 让所有 的高管 去海底 捞免费 吃顿饭 向动物学习 ：狼性、狮群、 蜘蛛、 蚂蚁 向植物学习 ：薇甘菊、毛尖 草 向建筑学习 ：都江堰、罗马 花园、 长城 向影视学习、向书刊学习、向 员工学 习、向 杂家学习 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 30 国际化“四步走” 准备 起步 进入 展开 只要是国
30、 际通讯 大展，华 为一个 不落都要 参加。 每年几乎 要参加20 多个大 型国际 展 览 ，每年在 参展上 的投入至 少是一 个亿。 承接香港 和记电 讯订单。 和记电 信在产品 质量、 服务等方 面近乎“ 苛刻”的要求， 为 华为 日后进军 国际市 场进行了 一次“大 练兵”。 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 31 国际化“四步走”
31、 准备 起步 进入 展开 国际化初 期，华 为设立办 事处的 原则就是 与中国 关系友好 的国家 （俄罗斯 ，巴西 ）。 重点投入 地区的 选择根据 国家外 交的风向 变化来 决策。 2000年，“ 东方丝绸之路” 即把全 球各地的 电信专 家、运营 商的决 策层请到 中国， 领着 他们到香 港、北京 、深圳 、上海 等地去参 观。 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao
32、 Hao 2013-2015 32 国际化“四步走” 准备 起步 进入 展开 投入很少 的资金 ，既可以 学到对 方的长处 ，又可 以进入对 方的市 场，“一箭双雕” ： 1997年与俄 罗斯 贝托成立 合资公 司；2003 年与西 门子合作 研发3G 技术；2006年与 摩 托罗拉合 作成立 上海研发 中心。 时任华为 全球首 席营销官 徐直军 ： “ 全球电信业 处在转型 的关键 时期，华 为选择 这个时 机更换标 识，表 明华为已 做好充 分准备， 有能力 与客户共 同面对 未来的机 遇与挑 战。” 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 Th
33、is material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 33 思科华为案：回顾 2003 年1月，思科公司在美国 指控华为盗用其源代码 2003 年3月，3COM公司CEO 作证称华为没有侵权行为。 2003 年6月，美地方法院判华 为停止使用有争议代码，但认为 没足够证据证明抄袭。 2004 年7月，思科与华为最终 达成和解。（内容未披露） 思科为何 诉讼 抑制华为 在美国 市场的发 展，保 证自身垄 断地 位 对主要竞 争对手 的相关诉 讼，
34、将 有助于思 科获 得投资人 的信心 华为的应 对 进行产品 自检； 对争议性 技术进 行调整； 停止 销售诉讼 案件涉 及的产品 聘请了曾 为微软 代理垄断 案的顶 尖律师Rober Haslam 聘请了国 际公关 公司，开 展对西 方主流人 群的 舆论影响 邀请斯坦 福大学 教授、数据 通讯 专家Dennis Allison 参观华为 研发流程 ，提供 第三方证 言 加快与3com 公司 的合资进 程，联 手反击思 科 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced
35、without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 34 政治壁垒阻碍并购之路 时间 收购对 象 交易结 果 2007 年 美国网络设备公司3COM 美国外国 投资委 员 会（CFIUS ）以“ 危 害美国政 府信息 安 全” 为由拒绝对收购案放行， 收购搁 浅。 2010 年 摩托罗拉无线网络部门 在华为报价高出对手10% 的情 况下， 摩托罗 拉无线 网络部 门最终被诺基亚西门子购 得。 2010 年 美国宽带网络软件厂商 2Wire 尽管华为报价更高，2Wire 董 事会担 心无法 获得美 国政府 批准，最终放弃与华为
36、的 交易。 2010 年 美国服务器科技公司 3Leaf特定资产 CFIUS 要求华为自愿放 弃这一 收购， 但2 月14日华为 表示 拒绝，称将等待美国政府 做出决 定。 2 月19 日华为在美国发布声明 表示服 从。声 明表示 ：“ 这是 一个艰难的决定，但是我 们已经 决定接 受CFIUS 的建议， 撤销对3Leaf 某些特定 资产的 收购申 请。” 美国对华为的指责，集中在四个方面：“ 与中国人民解放军有密切联系” ，“ 知 识产权纠纷” ，“ 中国政府的财务支持” ，“ 威胁美国国家安全” 。 CFIUS 成立于1975 年，这 个跨部 委委员 会由财 政部牵 头，囊 括了司 法部、
37、 商务部 、国土 安全 部、能源部等九个政府部 门。其 职责是 对外国 兼并收 购美国 企业的 行为进 行监督 与审批 。 CFIUS 作出判断不需要 给出具 体理由 。 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 35 美国国会听证会 议员：请问，任正非是不是共 产党员？ 胡厚崑：是的，正像美国一些 企业家是民主党或共和党党员 一样 议员：请问，
38、任正非以前是 不是中国军队的军官？ 胡厚崑：是的，正像美国很 多老板一样，他们也在美国 军队服过役 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 36 组织架构（2014 ） 华为实行董事会领导下 的轮值CEO 制度 轮值CEO 在轮值期间作 为公司经营管理以及危 机管理的最高责任人， 对公司生存发展负责 轮值CEO 负责召集和主 持公司EMT 会议
39、向董事 、监事通报 轮值CEO 由三名副董事 长轮流担任，轮值期为6 个月，依次循环 2014年轮值期如下： 徐直军：2013年10月1 日2014年3 月31日 郭平：2014年4 月1 日 2014年9 月30日 胡厚崑：2014年10月1 日2015年3 月31日 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 37 轮值CEO制度：华为管理权传
40、承的 尝试 轮值CEO三人固定分工： 各自分管“人、财 、事” 胡厚崑：人力资源委员会 徐直军：管理战略与发展 委员会 郭平：财经委员会 轮值CEO负责工作 轮值期的重点工作推动 危机事件、内外事件的处 理 会议报告 每个月有董事会，及日常 例会 轮值CEO 一个月只开一 次会 第三章 伟大的背后 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 39
41、Video Hz of Huawei 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 40 华为是大象龟 华为就是寓言中的那只大 乌龟，27年来，爬呀 爬，全 然没看 见路两 旁的鲜 花，一直在爬坡，不顾周 围许多 人都成 了富裕 阶层， 而我们 还在持 续艰苦 奋 斗。爬呀爬一抬头 看见前 面矗立 着“ 龙 飞船” ， 跑着“ 特 斯拉” 那种 神一
42、样 的乌龟，我们还在笨拙地 爬呀爬 ，能追 过他们 吗？ 认定目标，心无旁骛，艰 难爬行 ，不投 机，不 取巧， 不拐大 弯，不 弯道超 越 ，爬行着满足客户的需求 ，爬行 着赚着 小钱。 爬着， 行者， 追着， 赶着， 经 过25年，这只龟就超越了兔子， 就变成 了一只 大象。 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 41 华为是薇甘菊 Mi
43、kania micrantha H.B.K. “ 你们知道薇甘菊吗？薇甘菊是一种南美的杂草， 号称植物杀手，它只需要很少的水、很少的养分， 就能生长很快，能够抢光其他植物的资源，使自己 生长的空间和范围很宽、很广，它迅速地生长，覆 盖了所有的植物，使他们没有阳光而死亡。我们做 产品需要具备薇甘菊这样的能力，要在末端接入层 成为霸主。要成为行业的薇甘菊，就必须具备实力 ，没有实力是做不了霸主的。” 20 多年前的华为最早不过就是一粒草籽，一粒草 籽长成一株小苗，然后一株小苗上有几个节点，这 些节点都是以“ 每分钟一英里” 的速度迅速的扩张。 到了今天，华为一个个竞争对手，那些百年巨头们 ，那些电
44、信巨无霸们，一个个在衰落，一个个在垮 掉，而华为成了电信制造行业的全球领导者。 待到秋来九月八，我花开后百花杀。 冲天香阵透长安，满城尽带黄金甲。 唐末 黄巢不第后赋菊 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 42 恒星陨落，流星拥挤 朗讯科技 通讯行业“ 蓝血贵族” ， 拥有贝 尔实验 室，获 得8 项诺贝 尔奖（7 项物 理学奖，1 项化学
45、奖）， 平均每 个工作 日推出4项 专利 1999 年1 月，市值高达1340亿美 元，股 价创纪 录每股84 美元 2002 年9 月，跌到每股几十美分，员工 由15.3 万减至3.5万 2007 年，与法国的阿尔卡特公司合并， 合并后 连亏5 年，累 计亏 损达124亿美元 摩托罗拉 创立于1928 年，曾是电信界公认的印钞机 标志性文化是“ 持续创新” ：全 球第一 款蜂窝 电话系 统是摩 托罗拉 研 制的，第一款的商业版手 机也出 自摩托 罗拉公 司 2001 年巅峰时期，拥有员工15万，2003 年底裁到只剩8.8万； 那时华为只有3 万多名人 ，今天 则有15 万人 2011 年1
46、0月，谷歌以125 亿美元收购摩托罗拉移动公司；同 时， 华为公司决定，2012 年招收2.8万名员工 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 43 华为是毛尖草 毛尖草的生长模式 在成长初期，只有一寸多高，孤寂地眼见其他野草 在疯长 “ 倒长” ，在漫长的半年中，聚焦于根部的生长，其根 系最深可达28米！它在积蓄力量。 当雨季来临，毛尖草便转
47、换成长模式，疯狂地生长 ，一天可以长0.5 米，三五天后它便能够达到两到三 米的高度 不久成为“ 草原之王” ，高大，粗壮，浓郁 毛尖草的生长特征 聚焦，坚韧，沉静，内敛 稳打基础，积蓄力量，抵制诱惑，把握机会 以“倒生长”的方式为“正成长”积蓄 力量 反周期发展，顺势而为 当公司对机会与环境作 出准确的判断时，开始 发力，开始释放能量， 实现反周期成长 此时，先行的竞争对手 们因为跑得太快，已经 身衰力竭，气喘吁吁 华为的超越就是一个必 然，也是一个自然 我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠 拢并超越他，才能生存和发展下去。 任正非 版权所有 未经作者书面授权不可使 用、复 制及翻 印
48、 高皓博士 2013-2015 This material may not be used or reproduced without the authors written permission Dr. Gao Hao 2013-2015 44 华为还是一群狼 狼的前腿长，后腿短；狈则相反，前腿短，后腿长。狈每次出去都必须依靠狼，把它 的前腿搭在狼的后腿上才能行动，否则就会寸步难行。同时，狼善执行，狈善策略。 相互合作取长补短。 华为早期的研发与市场系统，不仅可以吸引大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干 部，激励他们像狼一样不顾一切地捕捉机会，扩张产品与市场；同时，培养一批善统 筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，狼狈一体，默契配合，高效率行动 ，狈支持狼，给狼出谋划策，推狼前进。 狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）；当然，只有担负扩 张任务的部门，才执行狼狈组织计划，其他部门要根据自己的特征确定干部选拔原则 华为就是要发展一群狼。
