1、软件项目管理 培训讲义 目 录 一、项目管理知识 二、项目团队建设 三、需求分析方法 四、需求管理方法 五、 项目风险管理 1.1项目管理的发展过程 强调项目管理技术，实现项目的 三大目标（时间、成本、质量） ， 例如：利用关键路径法（ CPM） 和计划评审技术 (PERT)对阿波罗 登月计划的成功管理； 实现三大目标，面向 市场和 竞争 ，采用 人本管理 思想及 柔性管理 方式，注重 客户需求 ， 达到 项目相关方的满意度 。 项目实施目标是 完成任务 ，如 埃及金字塔、古罗马水渠、 长城等； 第一阶段 古代经验项目管理 第三阶段 现代项目管理 第二阶段 近代科学项目管理 1.2项目的特点
2、I. 一次性 a) 项目不会重复，明确的起止时间 b) 项目和日常运作的区别，达到 or持续保持 II. 独特性 a) 以前从没做过 III. 不确定性 a) 计划基于估算和假定 b) 难免遇到风险和意外 IV. 阶段性 a) 各阶段执行时间和内容明确 b) 项目结束项目组即解散 c) 团队建设具有重要意义 V. 渐进性 1.3项目管理的定义 在项目活动中运用知识、技能、工具和技术， 确保项目有组织、有计划地进行，以完成最终目标 并满足项目相关方的需求。 为什么要做？ 做哪些事？ 达到什么要求？ 多长时间做完？ 需要多少预算？ 需求：解决什么问题？带来什么收益 质量：产品或结果满足客户要求 时
3、间：明确起点和终点 成本：最终成本可以计算，并应控制在预算内 工作范围：完成哪些 工作，结果可以评测 人：执行人的能力、所有人的目标、人力成本 1.4PMI组织 PMI（ Project Management Institute）即美国项目管理学会，成立于 1969年，在全世界拥有 50多万会员，是项目管理专业领域中最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织。 1.5国际通行的项目管理体系 -PMP 1987年， PMI推出了项目管理知识体系指南（ Project Management Body of Knowledge），简称 PMBOK。 2012年推出了最新修订版，这是项目管
4、理领域的一个里程碑。 PMP知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和综合管理九大知识领域。 案例： PMBOK2012(第五版 ) 1.6PMP项目管理知识体系 管理终结 项目计划 建立 全面变更 控制 项目计划 执行 综合管理 范围 范围确认 范围定义 范围计划 范围变更 控制 时间 采购计划 风险识别 沟通计划 组织计划 质量计划 活动 定义 进度控制 进度安排 工期 估计 活动 次序 成本 质量 人力资源 沟通 风险 采购 资源计划 成本控制 成本估计 成本预算 质量控制 质量确认 团队建设 人员配置 实施报告 信息传输
5、 风险估计 风险对策 风险控制 招标计划 招标实施 资源选择 合同管理 合同终结 开始 执行过程 控制过程 计划过程 开始过程 关闭过程 1.7项目的生命周期 1.识别需求 2.提出解决方案 3.执行项目 4.完成项目 投入资源 时间 投标 合同 定义 评估 分析 计划 实施 整理 移交 1.8项目的里程碑 无里程碑 理想里程碑 时间 项目一定要有明确的“里程碑” 作为阶段标志和控制的基准 差不多了？ 工作量 需求 方案 实施 完成 ？ ？ 案例： 项目管理手册 6.5 项目阶段成果 1.9项目的阶段及关键点 检查点 里程碑 基线 移交 测试 开发 设计 需求 1.10项目管理的基本过程 Pl
6、an Do Action Check PDCA 配置管理 标准 /规范 方法 质量保证 质量控制 产品 合 同 WBS 启动 进度计划 风险控制 预算 S曲线 成本控制 RCF (变更申请 ) 技术负责人 记录 工时 系统分析员 接受 ECP (成本评估 ) 接受（签字） DCR (设计变更表 ) 拒绝 客户 助理 变更控制 人力计划 组织 团队 沟通 产 品 项目完成 移交阶段 运作开始 项目评审 结项 结束 执行 计划 启动 进度 质量 成本 人 变化 目标 结果 目 录 一、项目管理知识 二、项目团队建设 三、需求分析方法 四、需求管理方法 五、 项目风险管理 2.1项目团队建设 投资方
7、 部门经理 内部资源 外部资源 项目经理 所有者 投资方： 投资和决策 项目相关方： 界定运作要求、实现收益 专项责任： 交付合同范围内的预期成果 项目组： 完成项目的预期目标 项目的组织结构 2.2项目的组织结构 I. 投资方： a) 确保项目资源、带来收益 b) 确保批准资金，项目受控 II. 所有者： a) 代表项目相关方确定项目要求 b) 拥有项目成果来实现社会或商业目标 III. 项目经理 a) “所有者”和项目组的交汇点； b) 界定项目范围，控制项目过程 c) 确保按规定指标实现预期结果 2.3项目的组织结构 IV. 部门经理： a) 调度内部员工，为项目经理提供人员 b) 与“
8、所有者”保持沟通，监控项目状态 V. 项目组： a) 内部资源和外部资源 b) 拥有完成项目所需的众多技能 c) 在项目经理领导下完成既定目标 d) 随项目的进展，成员会发生变化 2.4案例分析：项目的组织结构 组别 姓名 单位 部门 项目职位 工作职责 项目总监 李 X 省公司 副总经理 项目总体监控 项目管理 办公室 肖 XX 省公司 企业信息化部 主任 项目领导 许 XX 省公司 业务支撑中心 高级经理 项目领导 项目管理 刘 X 省公司 业务支撑中心 项目经理 项目管理、协调、计划推进 维护支撑 田 X 省公司 业务支撑中心 维护负责人 系统维护支撑 组别 姓名 单位 部门 项目职位
9、工作职责 项目管理 王 XX XX科技公司 项目管理部 项目经理 项目管理、协调、计划推进 主机 杨 XX XX科技公司 系统技术部 主机工程师 主机系统支持 网络 程 X XX科技公司 网络技术部 网络工程师 网络系统支持 QA 林 XX XX科技公司 项目管理部 QA 质量保证 采集 江 X XX科技公司 联机接口部 工程师 采集系统安装、调试、定制开发 计费 赵 XX XX科技公司 计费工程部 工程师 计费系统安装、调试、定制开发 2.5项目的组织类型 -职能型 I. 最高一层是 CEO，向下根据专业、权限或管辖的范围分成各个职能部门 II. 通过职能部门的内部管理和协调完成工作 CEO
10、 人事 财务 市场 研发 产品 工程 项目组 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 2.5项目的组织类型 -职能型 优点 a) 按功能组织人员，专业化程度高 b) 专家集中，有利于个人提高 缺点 a) 工作面向流程输入 /输出，缺乏沟通与合作 b) 没有项目经理全权负责，出了问题可能没人负责 c) 人员强烈忠诚于自己部门，而非客户或项目 d) 多个项目并发存在优先级矛盾 2.6项目的组织类型 -项目型 I. 为特定项目组织项目组，组内是临时成员 II. 项目经理有相当的权力，整合内外部资源，直接管控所有成员 CEO 人事 财务 市场 研发 项目经理 小组 -3 小组 -1
11、 小组 -2 项目组 员工 短期合同 员工 变为临时 2.6项目的组织类型 -项目型 优点 a) 统一领导，所有人为项目经理工作 b) 项目组对客户高度负责 c) 目标一致，围绕项目进行组织 缺点 a) 资源利用率低 b) 项目之间沟通和协作程度低 c) 没有专业技能和知识交流场所，不利于个人发展 d) 人员没有归属感，临近项目结束时非常焦虑 e) 打乱了现有组织状况 2.7项目的组织类型 -矩阵式 I. 为特定项目成立项目组，项目组成员隶属于职能部门 II. 在项目执行中，小组成员隶属于项目经理 CEO 工程 产品 市场 研发 员工 项目组 员工 员工 员工 项目经理 2.7项目的组织类型
12、-矩阵式 优点 a) 职能部门的基础核心技能供所有项目组使用 b) 各职能部门员工在项目组内协同工作，增进横向交流 c) 员工有归属感，并有交流和学习的机会 d) 各部门清楚了解项目进展 缺点 a) 员工要为两个上级工作， b) 平衡项目经理和部门经理的权限困难 c) 管理难度大，沟通复杂 2.8项目组织类型对比分析 M L H 人员归属感 H L M 管理难度 M L H 知识交流 H L L 团队间协作 H L H 资源利用率 H H L 以客户中心 矩阵型 项目型 职能型 2.9项目管理者的职责和能力要求 向上看：领导 向外看：客户 向后看：总结 向前看：调整 向内看：公司 向下看：项目
13、组 PMP项目管理体系 主机网络架构 软件开发知识 CMMI过程体系 系统平台 架构 质量管理知识 业务领域知识 商务知识 2.10项目经理的误区 事必躬亲，认为自己做更好，不信任他人能力 为什么是错误？ 员工得不到学习和提高 偏离工作重点 管理 如何弥补？ 选择合格成员执行任务，赋予相应权利 授权不是推卸责任，项目经理对结果负责 如何避免？ 给员工更多机会锻炼 做更多管理和协调工作 错误 -1 2.10项目经理的误区 分配工作或授权后却不控制 为什么是错误？ 超过期限或未达到要求的工作结果会使计划一团糟 如何弥补？ 尽管很难弥补，可以梳理委派和授权的工作 如何避免？ 事前明确说明工作的范围、
14、结果、要求和期限 明确说明授权的级别 随着对员工了解的加深，逐步减少控制 错误 -2 2.10项目经理的误区 没有处理不符合标准的工作 为什么是错误？ “你想放松，我又何乐而不为呢？” 短期的得过且过造成长期的担忧与麻烦 如何弥补？ 发现问题马上处理 如何避免？ 明确问题所在，并给员工机会解释 要求员工关注问题的后果 不可有类似问题发生 错误 -3 2.11项目经理的工作职责 领导、计划、组织和控制 领导 控制 组织 责任心强 冲在前头 计划 传递压力 组织协调 保持正直 控制方向 瞄准目标 制定路线 考虑环境 2.12项目团队建设阶段 形成 震荡 正规 表现 时间 高 低 成员水平来决定 甲乙双方项目经理水平决定 转变团队成员， 形成共同目标 执行分配任务， 遇到困难和质疑 建立团队协作关系， 矛盾基本解决 团队积极工作， 努力实现目标 2 1 3 4
