1、1,权力的配置,一、权力的类型 二、授权及授权的方法 三、集权与分权 四、权力的分配,2,一、权力类型 在考察组织形式时，我们可以看到，无论何种类型的组织，都有其上下等级结构，组织成员在行为上都有一致性，隐藏在这种等级和一致性后面的本质因素就是权力。权力是组织的本质特征，组织之所以是组织而不是松散的人的结合体，就是因为组织中的成员拥有权力。 所谓权力是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。权力表现为组织成员之间的一种组织关系，在组织结构中的上下层次关系中，包含着相应的权力分配关系，在组织结构中的横向分工机构中，也包含着同一权力层次的分割。任何组织结构系统必然存在着相应的权力系
2、统。,3,权力的来源 1、权力是被授予的 韦伯提出合法权力有三种来源：神授权力、世袭权力和合理合法权力 。 现代的合法权力，在归根结底的意义上应当是符合社会运行法则和规律要求的权力。同时，它应符合全体公民的意志，也就是符合宪法和法律的规定要求，因为掌权者只有由公民选举，或是依法授权，它才会有合乎法律程序和法律规范的法定权力，才会具有合法性。此外，权力还来自于取得权力者的优秀的品行、才能及影响力，只有这样的人才能为公民选举并得到依法授权，即是说掌权者具有权威性。（公共权力）,4,2、接受理论 权力的根本在于下属的接受，只有当下属接受其指挥时，管理者的权力才会形成。 权力类型 在一个组织中有三种不
3、同性质的权力：直线权力、参谋权力与职能权力。 直线”与“参谋”原为军事术语。直线人员是指军队中各级享有军事指挥权的指挥官，参谋人员是以专家和助手的身份向军事指挥官提供多种决策咨询和工作建议的人员，本身不享有军事指挥权。军事指挥官负责带兵打仗，直接承担着军队的基本任务，而参谋没有直接指挥的权力。,5,1、什么是直线权力 直线权力是上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系，包括领导、指挥、监督、决策、管理下属的权力，这种命令关系从组织的最高层一直延伸到最基层，在组织命令链上的成员一般都拥有直线权力，每个成员一方面受上级指挥，另一方面有指挥下级的权力，每个成员都要按直线向上级汇报工作，
4、而且都是直线组织的一部分。 直线权力的另一层含义，是指对于达到组织目标具有直接的贡献、负有直接的责任的权力。这两点是直线权力的基本特征。,6,2、什么是参谋权力 参谋权力是顾问性、服务性、咨询性、建议性的，旨在协助直线权力有效地完成组织目标，减轻直线人员的负担。具有参谋权力的管理人员可以给直线管理人员提供专门的技术顾问或服务，充当助手。参谋的需要是由于组织规模的扩大，为了减轻直线人员的负担而设置的。严格说来，一个组织即使没有参谋人员也可以有效地工作。但直线人员有时无法事事顾及，也不可能事事都精通，因此需要有参谋人员来协助工作、出谋划策。 参谋人员可以向直线人员推荐自己的意见和建议，但不能把他们
5、的意见和建议等强加给直线人员。参谋人员必须认识他们的职责是咨询性的，直接管理的职权应由直线人员来承担。,7,3、职能权力的产生 职能权力产生的原因是多方面的。当一位总经理认为采购程序、质量控制部门、生产计划等专门事务不需要他人处理时，他就会设立采购部门、质检部门、计划部门等，把有关此方面的直线权力授予相应的职能部门，由这些部门代为行使。 职能权力是由直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力。 4、直线权力与参谋权力的关系 直线权力是命令和指挥的权力，参谋权力是协助和建议的权力，参谋的职责是建议而不是指挥，他们的建议只有当被管理者所采纳后并通过等级链向下发布指示时才有效，由此可见直线权力与参谋
6、权力之间的关系是“参谋建议，直线指挥”的关系。,8,“参谋建议，直线指挥”有两层意思： 一是指直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成员或参谋人员的意见。管理者在具体行使职权时要充分发挥参谋人员的智囊作用，否则，就没有必要在组织中专门设立参谋人员或部门。 二是这两种权力之间性质不同。参谋权力是咨询性的，行使参谋权力的人员可以向直线人员提出自己的意见或建议，但不能把自己的知识、想法等强加给直线人员，或超越权限，直接发号施令；指挥的权力应由直线人员来承担，由直线人员来决定方案的取舍及发布指令，并承担最后的责任。这是保证组织内部命令的统一性所必须的。,9,为了协调好这两者之间的关系，必须注
7、意以下几点： 明确两种权力之间的关系 直线人员要注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员提供有关情况 参谋人员要努力提高自己的工作水平 创造相互合作的良好气氛 5、直线权力与职能权力之间的关系 由于职能权力是高层管理者直接授予的特定权力，因此直线权力和职能权力之间的关系应是“直线有大权，职能有特权”的关系。 “直线有大权，职能有特权”是指在一个组织中，直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权力以外的大部分直线权力；,10,职能部门的管理人员则除了拥有对本部门下属的直线权力外，还拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围之内对其他部门及其下属部门发号施令。 直线人员在组织规定的各种
8、职能范围内的事项要接受职能权力的指挥，如企业中各部门经费的使用要遵守财务部门的有关规定；职能权力则应限定在规定的职能范围之内，如采购部经理有权制定采购程序，但无权决定其他各部门要买什么和买多少等。 为了维护一定程度的统一指挥，职能权力在组织结构中应限定其职能范围和作用层次范围。,11,二、授权及授权的方法 所谓授权就是上级给予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务之责。 授权的益处 1、可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。 2、可提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率
9、。 3、可充分发挥下属的专长，以弥补授权者自身才能的不足。,12,材料：中国家族企业的成长之痛 一项国际权威调查机构的调查结论显示：日本、韩国、印尼、欧洲、美国等华人企业中，成功企业90%为家族企业。这说明在“血浓于水、注重血缘关系”的儒家文化背景下成长的华人企业，在企业管理与市场竞争方面还是具有自己的竞争优势的。世界上一些著名企业，如杜邦、洛克菲勒集团都是家族企业。世界500强企业中，家族企业也占了40%。制度、规矩这些刚性游戏规则固然非常重要，但有时候，血缘、亲情这些非制度的文化因素在相互沟通、取得共识等方面，可能也会产生正式制度所不能产生的独特作用。 家族企业的优势在于： 亲情凝聚。创业
10、时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，具有强烈的凝聚力，迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。,13,机制灵活。家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，使得执行有力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自觉地帮助公司的价值趋向最大化。 低耗成本。家族成员之间特有的血缘、亲缘关系，使彼此间的信任及了解的程度
11、远高于其他非家族企业的成员，工作与生活的重合，使成员之间比较容易沟通，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本，再加上经营权与所有权的合一，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。 问题主要有： 股权状况不明晰。家族式企业往往只重视家族整体占有企业的股权，却忽视了家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。,14,家族企业都是家长个人决策。家长的经验可能不是财富，而是包袱，一旦个人投资决策失误，整个
12、家族企业就可能很快垮掉。家族管理下的企业安全度过“婴儿期”，企业规模不断扩大，而权力却更加集中，缺乏约束机制，企业内部缺乏民主气氛，这使企业决策风险增大，很难做到企业的决策科学化、理智化。决策权与行政权在一个人手里，没有人平衡，没有人监督，就容易出现决策失误。 老一代领导人或开创者退位会产生强烈地震。如何选择企业的继承人，是企业生死存亡的大问题。企业的股权100地归属于一个家族的纯家族企业，最大问题就是血缘高于能力的人才选用标准，“阿斗”辈出。据研究，家族企业接班人存在三个变数：有没有子女？子女愿不愿从事父业的管理？子女有没有能力管理？这三个变数的组合会有多种结果，理想结果是很少的。选接班人很
13、难，子女未必都适合搞企业，而子女间难免为争夺接班人位子而互相倾轧，内讧及政变是家族管理模式下经常发生的灾难，其间的恩恩怨怨、磕磕绊绊更是如一团乱麻难以解结。,15,任人唯亲难以优化配置人力资源。由于主要和关键岗位的领导基本上来自一个家族，使族外的优秀专业人士难以晋升决策层，让家族以外的能人感到没有前途，因而离心离德，身在曹营心在汉，一有机会就跳槽，对企业造成资源、声誉等多方面的损失。虽然可以通过联姻、干亲等方式将能人家族化，但这种做法只能是小规模的发展，不可能成大器。从家族企业的实际情况看，绝大多数企业是中小企业，规模小，层次低，经营者的现代意识较差，要把自己辛苦赚来的钱交给他人去经营，心中有
14、很多不快，自己既当董事长又当总经理的情况非常普遍。有专家认为，只有当中国的富翁把自己的财产交给比自己强的人而不必是他自己的血亲的时候，真正的家族性大企业才会出现，才会健康地发展。 企业决策者事务缠身。家族企业的老总是一个不折不扣的大忙人，事无巨细，大包大揽。当问到“为什么不将一些活交给其他人去干”时，频率较高的回答是“我不想，我不愿意，因为我不放心，怕他们胡来”。结果是忙的忙死，闲的闲死。“老总”整天忙于救火，陷于琐事，很难思考战略问题，随着企业的发展，分工越来越细，作为创业者不可能是全才，应当发挥专业人才的作用。,16,董事会不懂事。在家族企业的董事会上常出现的几种现象：一是小事冲淡大事，把
15、企业具体战术问题放到董事会上研究；二是近景掩盖远景，董事会主要研究近几天、近几周的事，而对筹划近几月甚至近几年的事则关心较少；三是经验代替科学，公司过去成功的经验往往代替科学的思考；四是长辈压制小辈，家长对小字辈所提的建议不屑一顾，甚至根本无权发表言论；另外还有家事转移正事等等。 融资困难。产权封闭式的制度导致融资难，在“肥水不流外人田”的保守思想掣肘下，家族企业股份不能外流，仅靠自身积累来发展很难，而一个好企业的发展，一定要善于融资。 此外，家族企业还存在共苦不同甘，资历重于才能，辈分重于能力，经验重于知识，情感重于理性，面子重于事实，人情重于规章等问题。这些问题不解决，家族企业就很难有大发
16、展。研究家族企业史的学者发现，至少有80的家族生意在第二代手中完结，只有13的家族生意成功地被第三代继承。全国每年新生15万家民营企业，但同时每年又死亡10万多家；民营企业有60在5年内破产，有85将在10年内死亡。,17,在中国家族企业上演的恩仇记中，要数“傻子瓜子”最为经典曲折，相互倾轧与亲情、爱情和友情交织在一起，剪不断，理还乱。十多年来，老傻子年广久跟他的两个儿子以及大小老婆之间旷日持久的官司把“傻子瓜子”折腾得死去活来。“傻子瓜子”是中国企业家族治理的一个缩影，“傻子瓜子”引发了人们对于家族企业如何治理的思考。中国家族企业的失败不在“外患”，而在“内乱”。 人们认为家族企业的根基是血
17、缘，所谓“打断骨头连着筋”，其实基于血缘上的情感是最关键的。而感情不能轻易破坏。年广久的例子就反映出，感情基础一旦毁坏，虽可重建，但是修复成本高，且容易反复。因此，家族治理的最关键的要点是“合”，“合”是家族在企业中发挥作用的基础。因此家族公司治理的第一步就是要保全所有家族股东。任何一个成员的出局，都可能根本性地破坏整体的情感基础，都会发生“地震”。,18,“傻子瓜子”还警示，在家族中形成了一个高素质的极具权威的“领军人物”，或者说“家长”至关重要。家族企业在起步之初，大多是小本经营，是投机倒把式的经营模式，家长的素质和权威不太重要。但是随着企业的迅速发展和不断扩大，企业主的本身素质及管理企业
18、的水平已越来越成为制约企业发展的关键。纵览年氏家族，七和尚八样腔，人人都是“宁为鸡首，不为牛后”，个个都拨弄小算盘，都想掌权，于是另立山头，分庭抗礼，削弱了“傻子瓜子”的品牌效应。而年复一年对簿公堂或大打出手，耗费了大量的精力，人力资源难以整合到制度创新、企业管理和新品开发上。 在子承父业的家族企业交接班中，家族企业的“太子军”们正披挂上阵，立业主事。但也有相当一部分家族企业认为“蜀中无大将”，选择职业经理人当“宰相”，掌管公司的经营权，于是“太子”和“宰相”的争斗不期而至。,19,在家族企业的所有权与经营权完全分离的前提下，当家族企业传承到“太子”手上仍只有一个股东的时候，“太子”会有极强的
19、股东意识，经理人花多少钱他都会查查看看。道理很简单，因为这个企业是他一个人的。这种情况下，如果“太子”是个草包，看不懂账本，加上生性好疑，猜测职业经理人的敬业精神和忠诚度，怀疑他们“吃里扒外”，而职业经理人又缺乏非常坚忍踏实的职业心态，于是内讧一触即发，造成的悲剧是职业经理们含羞跳槽，带走公司大量商业秘密和业务客户。 在家族企业的所有权与经营权并未完全分离的前提下，当“太子”既是企业单一的所有者，又担任着经营管理决策关键职务时，企业很难避免家长式的独断专横决策。而此时职业经理人的位置往往比较尴尬，有可能出现“叛将拉走一营叛兵”的现象。2001年，广东创维集团营销总经理陆强华与老板黄宏生翻脸，率
20、营销队伍近百人哗变就是一例。这种情况下，“太子”可能要花较多的时间成本在处理企业人际关系的和谐上。,20,在知人善用上，千万不要强调父业要子承，因为儿女若不是做生意的材料，或是管理好手，强由他们接棒，则有害而无益。量才而用，才是正确的态度。若儿女们不行，干脆交由专业管理人负责，同时也要让所有权与经营权分开。 在此理念下，1998年，浙江金义集团的业主陈金义对企业家族制进行革命，金义集团内担任管理职务的30多位家族成员，包括他的妻子、兄弟等几乎全部从集团中退出，引起社会很大的轰动，中央电视台“实话实说”栏目还做了专题节目。此前，不少私营企业已经意识到家族制的局限性，并逐步淡化家族制。比如，正泰集
21、团、天正公司、新华公司等在上世纪90年代中期以前就开始突破企业家族制。 此后，1999年，浙江长江电子工业有限公司以借钱资助其自办企业的方式，让妻子及其他家族成员全部离开了长江企业。现在他的企业中，78%的员工、95%的职业经理人来自全国17个省市。2000年，广东中山华帝集团的7位创始人退出“老总”岗位，专职于董事会，聘集团原雇员姚吉庆担任总经理；而广东顺德万和集团聘请职业经理人李洪峰（原大学教授）担任主管营销的副总经理。,21,目前，在太太药业，朱氏家族成员除董事长朱保国外，其他人在公司管理层都没有任职。原来朱保国的太太管得多一点，现在有了另外的人，她也撤了，只是在广告和促销方面作一些辅助
22、而已。 有专家提醒，家族企业能否实现管理创新，关键在于制度，在企业自身还没有规范、还没有建立起一整套制度的情况下，引进职业经理人是危险的。就好比一对小夫妻在家里有乱放钱的习惯，如果这毛病还没改就去请保姆，可能会出现尴尬的局面。1999年，兰州黄河集团差点被经理人颠覆，董事长杨纪强又重新把他的几个儿子安排在高层管理岗位上；2001年，广西喷施宝公司职业经理王惟尊因揭露企业主做假账，而他自己又被老板以职务侵占和商业受贿罪起诉，并被拘留8个月之久才被取保候审。此事引起广泛关注，王惟尊和喷施宝老板王祥林同时成为凤凰卫视2001年度华人世界十大新闻人物。,22,家族企业的老板要跟职业经理人之间建立相互信
23、任的关系，但这根信任的钢丝究竟如何踩？家族企业要求职业经理人对企业忠诚，而所谓的忠诚有时实际上就是要做一些违法的事，对企业来说最典型的事就是偷税漏税。这里的忠诚就是要以家族利益为重，要沆瀣一气偷税漏税。家族企业在选择关键职位的人选的时候，倾向于选择有亲属关系的人，即使有亲属关系的人能力稍逊一筹，也委以重任。其实，上市公司很多资料是要披露的，以牺牲优质人才为代价换取“保密”很可能是得不偿失的，尤其是从公司长远发展的角度来说。 越来越多的家族企业“第二代”认识到，仅凭老板与经理人之间的“关系”或指望经理人以“品德”自我约束是无法杜绝“人祸”危险的，老板要想得到职业经理人的信任，最好是把手下重要的职
24、业经理也变成老板，最灵验的办法就是经理人股份期权这根金锁链把职业经理人拴住。三A集团董事长景华南和其子总经理景翌东就采取将集团利润与骨干部门经理分利的方式，“收服”了几位重要经理人。,23,授权的步骤 1、任务的分配。所谓任务是指授权者希望被授权人去做的工作，它可能是要求写一个报告或计划，也可能是要其承担某一职务。不管是单一的任务还是某一固定的职务，都是由组织目标分解出来的作用或一系列工作的集合。 2、权力的授予。给予一定的权力是受权者得以完成所分派任务的基本保证。 3、责任的明确。受权人的责任主要表现为向授权者承诺保证完成所分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权
25、者的奖励或惩处。要注意的是，受权者所负的只是工作责任，而不是最终责任。对于组织来说，授权者对于受权者的行为负有最终的责任，即授权者对组织的责任是绝对的，在失误面前，授权者应首先承担责任。,24,4、监控权的确认 正因为授权者对组织负有最终的责任，因此，授权不同于弃权，授权者授予受权者的只是代理权，而不是所有权。为此，在授权过程中，用明确授权者与受权者之间的权力关系：委托-代理关系。 材料二、家族企业委托代理的困境 目前，多数家族企业还是由第一代创业者控制，业主是企业的创立者、所有者和经营管理者，业主在创业和企业成长中形成了个人权威，习惯于支配所有的重大决策，并控制企业各种资源的配置。但是，契约
26、不仅束缚了业主行使权力的自由，并且使代理人有了维护自身合法权益的有力保障。当业主的随机决策和契约的内容相冲突时，业主的信誉就受到损失，并且还要付出谈判成本，然而，“业主权威“所赋予的绝对权力的不容侵犯性要求代理人绝对地服从，不是彼此平等地谈判。,25,因此，在业主无法忍受与代理人平等地讨价还价的情况下，业主很可能收回权力，废除委托代理机制。更进一步，即使代理人获得了相关授权，其才能、潜质和创造力在“业主权威”的绝对权力之下也无从发挥，难以有效地施展开来。因为业主习惯于将大部分资源集中在自己一人手里，代理人在调度资源、行使权力受到极大限制的情况下，自由进行创造性工作的空间极其狭窄，从而使工作的积
27、极性受到很大的抑制。 重庆力帆集团董事长伊明善曾发出 “任人唯亲，搞家族式管理，就是等死；而所谓的任人唯贤，聘用职业经理人，对于民营企业来说，就是找死“ 这样的感叹。其实，任何层次的授权都伴随着委托代理关系，委托代理的程度随授权的程度而定，关键在于委托人设计出一个双方都能接受的“均衡契约“，也即委托人只有使代理人的效用最大化，才能实现自己利益的最大化。然而，在现阶段，由于业主的文化层次普遍不高，对现代企业制度和委托代理机制的知识极为贫乏，很难设计出双方都满意的“均衡契约“，对代理人的激励约束措施存在较大的缺陷，委托代理机制自然难以根植于家族企业。,26,为了防止非家族代理人获取核心专利技术、营
28、销网络、竞争状况等信息后自立门户，成为原所在企业的竞争对手，业主对这些信息的保密程度非常高，甚至很少有较为系统的文字记载，几乎都集中在业主的个人记忆之中，业主成为信息的垄断者。这就使代理人无法获取足够的信息，难以展开有效的工作，只好另谋高就。同时，家族企业或者为了逃税，或者因为主观上防范代理人的道德风险，业主普遍直接控制和干预财务活动。这样的财务活动无法提供真实的信息，企业经营活动不断复杂后，单凭业主原始的个人记忆根本无法有效把握财务活动，而这又恰恰为代理人的败德行为提供了温床。缺乏制度化的财务活动失去了监督约束代理人的作用，而制度化的财务活动又直接危及了家族和企业的利益，导致家族企业陷入了两
29、难选择之中。,27,由于缺乏相应的外部配套制度及健全的内部治理结构，家族企业委托代理机制设置和运行的成本非常大，主要表现在职业经理人的激励成本高和约束成本大两方面。从激励成本方面看，我国缺乏一个统一规范的职业经理人市场，经理人的流动是相互独立的“双轨制“。许多经理人是从国有企事业单位流出的，他们享有充分的社会保障和较高的社会地位，进入企业后，把原先享有的社会保障甚至是“社会地位“也都转化为货币形式，即把原来的“精神需求“转化为“物质需求“，导致代理人对报酬的要求普遍超出委托人的预期。从约束成本方面看，主要来自职业经理人败德行为的几率较高。由于缺乏完善的经理人市场，业主难以通过市场途径寻找、比较
30、、更替代理人，往往依靠同行、朋友、家人引荐等非正式渠道去发现代理人，缺乏选择和比较的程序性和公正性。在这种机制下，委托人没有足够的能力和信息防止经理人的败德行为，经理人的败德行为或恶意地频繁更换业主无法在个人职业生涯作出记录。,28,授权的基本原则 1、明确授权的目的 授权者都必须向受权者明确所授事项的任务目标及权责范围，使其能十分清楚地工作。 2、职、权、责、利相当 为了保证受权者能够完成所分派的任务，并承担起相应的责任，授权者必须授予其充分的权力并许以相应的利益。 3、保持命令的统一性 在实际工作中存在着较大的困难。因此，通常要求一个下级只接受一个上级的授权，并仅对一个上级负责。,29,4
31、、正确选择受权者 在选择受权者时，应遵循“因事择人，视能授权”和“职以能授，爵以功授”的原则。即要根据所要分派的任务，来选择具备完成任务所需条件的受权者，以避免出现力不胜任或不愿受权等情况；应根据所选受权者的实际能力，授予相应的权力和对等的责任 。 5、加强监督控制 授权者要建立反馈渠道，及时检查受权者的工作进展情况以及权力的使用情况。 对于的确不适合此项工作的，要及时收回权力，更换受权人；对滥用权力的，要及时予以制止；对需要帮助的，要及时予以指点，从而保证既定目标的实现。另外，要注意控制不是去干预受权者的日常行动，否则就会使授权失去意义；。,30,四、集权与分权 当权力的授予或接受是在上下级
32、之间进行时，授权就变成了分权。分权是授权的一种形式，是一个组织向下属各级进行系统授权的过程。分权是任何组织内部权力关系的基本手段。 集权与分权的相对性 集权是决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，而分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。 绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中间管理机构。这在现代社会经济组织中显然是不可能的。,31,而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一
33、的组织也不复存在。 所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点。我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是分权和集权各有哪些优缺点，企业在实际的操作中，应该从内部的哪些因素去判断企业在分权和集权中应该采取的措施。,32,企业过分集权的弊端： 1、降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。 2、降低组织的适应能力。作为社会细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方的联系。过度集权的组织，可能使各个部门失去自适应和自调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。 3、降低员工的工作
34、热情。权力的高度集中，组织中的大部分决策均由最高主管或高层管理人员制定，长此以往，会使得基层管理人员和员工的积极性、主动性、创造性会被逐渐磨灭，工作热情消失，劳动效率下降，从而使组织的发展失去基础。,33,企业过分分权的弊端： 1、政策的统一性。组织作为一个统一的社会单位、要求内部的各方面政策是统一的，分权则可能对组织的统一性起到某种破坏作用。 2、工作的质量稳定性。分权的适当，要求接受权力的管理人员或者员工拥有比较高的素质和相关管理能力，如果组织过度分权则有可能导致权力没有得到正确和有效的运用。 影响集权与分权的主要因素 1、组织的规模。组织的规模越大，管理的层次越多。多层次管理人员为了协调
35、和指挥下属的活动，必然要求相应的权力。因此，权力往往随着组织规模的扩大和管理层次的增加而与职责一起逐层分解。,34,2、职责或决策的重要性。所涉及到的工作或决策越重要，与此相关的权力就越可能集中在上层。如巨额的采购项目、基本建设投资，以及需要全体人员贯彻执行的统一政策的制订等，一般以集权为好。 3、组织文化。职权分散的程度，常与该组织的创建过程有关。一般而言，从内部发展起来的或独资创办的企业，如个体私营企业，往往表现出集权化倾向；合资或联合创办的组织则往往显示出职权分散化的倾向。 4、下级管理人员的素质。分权需要一大批素质良好的中下层管理人员来受权，如果组织中缺少合格的管理人员，高层管理者就可
36、能倾向于集权，依靠少数人来管理组织。,35,5、控制技术的发展程度。分权不等于自治。分权的目的是为了有助于组织目标的实现，如果分权危及到组织的生存和目标的实现，那么，分权将被禁止。为了避免组织的瓦解，必须在分权的同时加强控制。 6、环境的影响。外部因素对集权与分权也有影响。其中，最为重要的是政府对各类组织的控制程度。政府的众多规定使得许多事情必须要由高层管理人员直接处理，从而会使分权受到一定的限制。,36,家电营销：集权还是分权？ 原创维中国区域销售总部总经理陆强华出走后，陆强华先前在创维惯以实施的中央集权式营销模式在其继任者杨东文手中得以改变，创维各地的办事处或分公司不再束手听命，而是有了一
37、定的定价权。 创维模式和TCL模式 离开创维，陆华强向外界透露：他和黄宏生的合作在1999年上半年以前十分顺利，两人最早的分歧是营销模式上究竟用创维模式还是TCL王牌模式。 陆强华1996年进入创维之后，目标便是紧追TCL不放。1999年，TCL彩电销量突然大幅上升，几乎翻了个倍。究其原因，原来TCL改变了营销策略，实行分公司制，加大资金投入和库存，使全国库存点达到200个以上，库存保持在近80万台，同时其销售网络大幅扩张，各分公司对市场运作有很大的自主权。而陆强华在创维推行的运作模式是高度集权制，总部在库存、资金管理方面实行严格控制，分公司的自主空间较小。看到了TCL的高速增长，创维原董事长
38、黄宏生（新首席执行官王殿甫，2004年12月上任）希望陆强华能有所启发，向TCL靠拢。,37,但陆强华拒绝照搬TCL的模式，他认为TCL模式存在较大风险：一是网络扩张太大，编制失控，使销售费用大幅提升；二是大量库存极易导致经营失控，产生亏损；三是分公司经营自主权过大，潜伏着坏账的危机。陆强调，“事实证明，我的分析是对的，如果创维在去年照搬TCL模式，我不能想象今天的创维会是什么模样。” 创维的选择 对于创维与TCL两种模式的评判，陆强华坚持说“没有绝对正确与否”，“没有一种模式是没有缺点的，王牌是分公司经营模式，创维是分部和办事处模式；TCL是分级分权管理，创维是相对集权的管理，在一两年内说明
39、优劣是不科学的。王牌的层层分权、层层节流已经被意识到，因此，他们今年把分公司的权力一部分下放，一部分回收，力图是矩阵变为扁平。” 陆强华的继任者杨东文对此提出异议。“营销是制造业的火车头，我们始终不要忘了自己是制造商，社会的发展变化太快，今天的成功，可能就是明天失败的原因。,38,创维前几年的营销并不是太成功，比如和TCL1998年还在同一个起跑线上，当年6、7月份，我们的营销额还差不多。1999年，包括到目前为止，它已是我们的一倍了，能说TCL不成功吗？没有理由啊！” 对于自己倡导的集权式营销模式，陆强华虽对其不足之处有所意识，但言谈中，仍是喜爱有加。“创维的管理是两极管理、两级操作平台，最
40、大程度的扁平化，职能人员要求高效，但操作上的缺陷是不够灵活，但这种缺陷可以通过其他方式改进。在产品单一的情况下，我认为创维用这一体系还没有问题。两级管理体现的是总部的一种控制的责任体系，以什么为责任？办事处是以销售为责任，目标由上级制定；而经营部则是销售目标加自负盈亏。办事处的目标完成了，总公司的利润就实现了，他没有单个盈亏概念；而经营部操作权力较大，对价格等有重组权。创维的分公司没有什么灵活权，所有价格规定好了，客户的价格一步到位，不得节流，客户很高兴。”,39,创维现任中国区域销售总部总经理杨东文对其前任喜爱有加的高度集权模式没有太多好感。“面对全国960万平方公里的消费市场，能做到全国的
41、政策完全统一吗？这样搞的结果只会滋生一个腐败的土壤。比如，21英寸的彩电，全国统一1200元，1200元在兰州卖得出去吗？在广东当然没问题，各地的消费水平差距很大，遇到这种情况怎么办？只有让总经理批示，这就是特批！特批的本意是想适应这个差距，是为了解决这个矛盾。但付诸实践你再看，全国这么大的市场，总经理能不能做到处处都心中有数？这时候我听你的还是不听？怎么办？信得过，批；信不过，不批。于是，特权和腐败就诞生了。”于是杨东文也就是创维现在实施的政策是：给予部分办事处或分公司一定的定价权力，和社会上的商家密切合作，费用在有了利润之后给。 与此同时，已经加盟高路华的陆强华誓要将自己认准的模式进行到底
42、。“我还是要实行集权管理，他们认为行不通的那套东西，我还要搬到这个目前行业中最差的企业中来实现，大家还会有一拼。”,40,两条腿走路 集权还是分权？零售终端国美电器副总经理何炬认为，家电制造企业不论采用哪种模式，最关键的是不要忽左忽右走极端，需依据企业发展阶段的不同，自身人员结构的不同，采用不同的方式，最好是两条腿走路：在京津沪等重点地区市场实施总部集权；在偏远地区市场，让分部灵活掌握。作为电器专营全国连锁零售企业，国美更看中集权制的营销模式，因为“比较好谈全国进货政策”。 一位在家电业闯荡多年的资深人士认为，陆强华的集权式营销模式是惯例做法，没有创新，易导致非正常关系，比如拉帮结派，不合理授
43、权；杨东文的分权制给予了经销系统更多的主动权，但不好的是，各地终端的价格体系不一样，很容易造成砍价现象，企业的整个价格体系将被冲乱。 另一位家电企业的高层主管囿于大家是同行，不愿在媒体上公开姓名，他也未对陆、杨二人的做法作一明确评价，只是意味深长地说：“杨总（杨东文）11月份完成销售5个亿，比去年同期增加50。陆总（陆强华）今年初定的销售目标是55个亿，后来他一直让黄老板（黄宏生）削减任务。”,41,这位深谙变通之道的家电人指出：1998年起家电企业开始疯狂建立营销网络支撑，此后推行了一系列诸如百团大战、精耕细作的战略，然而情况在变，家电企业必须改变以前的做法。一个不容忽视的现状是：国美、三联
44、、苏宁等家电零售终端正在崛起，家电业的年销售额为3千亿，而这三家已达到100亿，占到总量的1/30，地位举足轻重，家电企业须因此而对自己的销售网络设计做出调整。 创维现任中国区域销售总部总经理杨东文在解释其实施的营销模式时就强调：“创维要充分利用社会资源来建立营销网络，比如国美，在京津占了销量一半多，我们不和它合作？我们自己建一个网络和它竞争？这不可能！”利用现成的社会渠道资源是好事，但处理不好，就会陷入另一种尴尬：过分依赖商家，失去自己把握市场的主动权。 对家电企业而言，眼下是集权和分权两种营销模式共存的阶段，谈不上孰优孰劣，但有一个明晰的方向：营销关系的管理趋于信息的整合与通路的管理。关键
45、之处是厂商之间要尽快找到利益回报焦点，加强互动。,42,集权与分权的平衡 如何在集权和分权之间恰当地权衡得失，取得良好的平衡，做到“放得开又管得住”，是处理好组织集权与分权关系的核心。 在这方面，艾而弗雷德斯隆（Alfred P.Sloan）为我们提供了正确处理集权与分权关系的典范。在他任美国通用汽车公司董事长、总经理时，提出了“政策制定与行政管理相分离”、“分散经营和协调控制相结合”的组织管理体制。这种体制的总体精神是：集中保证整个公司的巩固和成功所必须的重大政策和规划的决策权，在此前提下，实行最大限度的职权分散化。这一体制的主要内容如下：,43,1、确立两极职责 公司经营的方针、政策，由公
46、司集中决策和控制，方针、政策的执行和运用则分散到各个部门。公司的各个经营部门，是公司的基层执行部门，是利润中心，具有较强的独立性；整个公司的生产经营活动，实际上是靠各经营部门的分工协作，在分散的情况下完成的。 2、加强协调支援 各经营部门的这些分散的经营活动，又是在公司总管理处、总裁、部门主管及各职能部门的协调控制和支援帮助下进行的。正是由于这些协调和相互支援，使各分散的经营部门能按整个公司的总目标，积极地去完成任务。,44,3、维护整体控制 始终把那些维护整个公司的成功与发展所必需的重大政策和方针的决策权保持在公司的最高领导层。经营和协调均要在公司董事会及其各个委员会所制定的方针、政策指导下
47、统一进行，任何偏离大方向的行为，都将及时地予以制止。这一做法在美国通用汽车公司显现出了巨大的优势： 各经营部门根据专业化协作的原则分工并分散经营，有利于组织大批量集中生产，能更好地利用各种资源以提高工作效率，并且增加了各部门工作的积极性和灵活性。 由于各部门分散的经营活动是在高层管理部门所制定的政策和制度下进行的，保证了各部门分散努力的步调一致，维护了大方向的一致性。,45,公司管理处出面对各经营部门进行协调控制和支援帮助，可使分散经营的各部门的分散努力在相互支援下发挥出最大效力。 由于各经营部门拥有了必需的权力，就可以及时地评价各级人员的贡献，有利于人才的培养；而领导部门则摆脱了日常行政管理
48、事务的纠缠，使之真正成为一个强有力的决策机构，能集中精力来考虑大政方针。,46,斯隆的组织革命 1921年，被称为“现代组织之父”的美国通用汽车公司总裁斯隆为了提高公司的竞争力进行了组织机构的改革，提出了“集中政策、分散管理”的事业部制，这是一次管理体制的伟大变革，它是以组织机构形式固定下来的决策与执行的专门化的纵向分工。分工，同时意味着分权，因此，这又是一次集权与分权之间的组织革命。斯隆革命提高了组织效率，但也留下了没有回答的问题。 1、通用汽车公司的管理史，集权与分权的平衡 通用汽车公司的管理史，实际上是试图在不断变化发展的工业环境之中，设法在集权和分权这两个极端之间达成相互平衡的领导体制
49、发展史。 通用汽车公司最初采用的是分权制。杜兰特把许多小企业并入了通用汽车公司，并且允许它们的经营管理一如从前，只要在很模糊的意义上有一点公司的整体观念就行了。这点儿整体的观念可以在现金的控制方法上窥见一斑。每一个业务单位均可处置管理的现金，所有收入都存在本单位的帐户名下，并从那里支付一切开销。,47,公司没有直接收入，也没有实在的现金调拨程序。它不能随便命令一个部门调出现金给另一个需要现金的部门。如果公司需要用现金来支付股息、税款或其它费用，那么公司的司库便只有向各业务单位提出索取现金的要求以敷急用。但是，各个单位均希望保持尽可能多的现金来满足自身的需要，而且它们的所有财会人员都非常精于拖延
50、向上级汇报手头现金余额的伎俩。因此，司库就只好自己推测一个部门手里有多少现金，以此决定他能向这个部门索取的数额。他得去找到这些部门的负责人，先讨论一些其他的一般问题，然后在谈话快结束时假装漫不经心地提起关于现金的话题。他们永远会对他提出的索取数额表示吃惊，有时候还会试图抵制，借口拿不出如此巨额的现款。 分权的优点是能使企业的决策在接近实际工作的各基层单位进行。但是，它也能引起某种现实的危险，这些决策有可能只是根据某一特定工作部门自身的最佳利益作出的，而对公司整体上的最佳利益却未予以考虑。由于存在着讨价还价，相互扯皮的局面，要使公司能以一个整体有效地作出全部现金的决策是件伤脑筋的事。事实上，各部门主管都像是独立部落的酋长，完全不听“王命”了，通用汽车公司的组织科是一盘散沙。,
