1、.毕 业 大 作 业题 目： 企业发展效应 .内容摘要制度创新是指新制度(或新制度结构)产生，否定、扬弃或改变旧制度(或旧制度结构)的动态过程。具体地说，民营企业制度创新是 “以企业为主体，为更好地实现企业制度的功能，在收益与成本评价的基础上，在制度供给的范围内设计新的企业制度的过程” 。制度创新主要涵盖企业财产关系、治理结构、分配融资、运行机制、管理模式等方面的创新范畴，它与技术等其他创新既有共性又有个性和显著特征。首先，民营企业的制度创新是其产品创新、技术创新、市场创新等一系列创新活动的前提，是产生主动创新和持续创新的重要制度保证；其次，企业制度要随着生产力和市场经济发展而不断完善，就必须
2、适应经济全球化的需要，不断创新；另外，制度创新涉及企业内部不同层面的机制变革，同时还涉及企业外部的金融体制改革、社会保障制度改革、政府机构改革等外部制度变革，我们必须从系统的观点出发，注重企业外 部制度创新与内部制度创新的协调运行，促使其互动共进。关键词 企业文化 制度创新 机制变革 .目录一、民营企业的制度缺陷(一)在组织形式上以个人、家族企业为主(二)产权制度缺失(三)治理机制优劣势并存(四)管理制度缺失二、坚 持 分 配 制 度 创 新 促 进 企 业 和 谐 发(一)岗 位 效 益 工 资 构 成(二)建 立 岗 位 效 益 工 资 制 度 在 分 配 价 值 方 面 的 突 破(三)
3、岗 位 效 益 工 资 制 度 的 实 践 及 完 善三、 企业制度的重要性 (一)企业制度是企业赖以存在的体制基础(二)企业制度是企业及其构成机构的行为准则(三)企业制度是企业高效发展的活力源泉。(四)企业制度是企业有序化运行的体制框架。四、结束语五、参考文献制度创新是指新制度(或新制度结构)产生，否定、扬弃或改变旧制度(或旧制度结构)的动态过程。具体地说，民营企业制度创新是 ”以企业为主体，为更好地实现企业制度的功能，在收益与成本评价的基础上，在制度供给的范围内设计新的企业制度的过程” 。制度创新主要涵盖企业财产关系、治理结构、分配融资、运行机制、.管理模式等方面的创新范畴，它与技术等其他
4、创新既有共性又有个性和显著特征。首先，民营企业的制度创新是其产品创新、技术创新、市场创新等一系列创新活动的前提，是产生主动创新和持续创新的重要制度保证；其次，企业制度要随着生产力和市场经济发展而不断完善，就必须适应经济全球化的需要，不断创新；另外，制度创新涉及企业内部不同层面的机制变革，同时还涉及企业外部的金融体制改革、社会保障制度改革、政府机构改革等外部制度变革，我们必须从系统的观点出发，注重企业外 部制度创新与内部制度创新的协调运行，促使其互动共进。.一、民营企业的制度缺陷(一)在组织形式上以个人、家族企业为主企业组织形式主要是个人独资。参照钱德勒的研究思路，王宣喻等人的研究显示，我国 8
5、6% 的私营企业股权掌握在企业主手中，而实际控制权几乎 100%掌握在企业主及其家庭手中。我国家庭企业的家庭成员不仅控制着高层职位，还控制着很大一部 分中层经理职位；企业的实际控制、决策权由家庭牢牢控制，外来经理人员很难独立做出决策。民营企业创业者大多文化程度不高，缺乏科学的经营管理知识，更谈 不上技术和制度创新，对受过良好教育的专业人才不够重视。大多数企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，缺乏创新发展意识。(二)产权制度缺失主要表现在以下方面：首先，民营企业的产权与企业家的个人产权是混合在一起的，个人财产与企业法人财产没有明确的界限，也没有形成现代企业所具备的 独立和完备的产权制度；其次
6、，民营企业的产权结构是完全意义上的单一结构，这种一元化产权结构是摆脱不了家庭血缘关系的干预的；第三，人力资本不能享 受产权收益。民营企业的高薪只是承认人力资本所有者的劳动，并不是承认.人力资本的价值，所以，民营企业的产权制度是不完善和不成熟的，尽管其所有 权归属是清晰的。民营企业大多数选择的仍是个体业主制、合作制等产权制度形式。这种制度选择最大的弊病是投资者通常要对经营负无限责任，投资风险大，而且 投资主体较少，企业很难上档次、上规模。(三)治理机制优劣势并存企业治理机制是一组委托代理的制度安排，它是经济效率与制度适应的统一。不难看出，治理机制是影响企业经营业绩和经营效益的主要因素之一。由于企
7、业的财产和企业家的个人财产紧密相关，民营企业的激励机制也十分完善，不存在任何代理问题。虽然有很多方面的优势，但是，由于缺乏职业经理人，民营中小企业 在人才、外部融资、企业目标等方面的劣势比较明显；企业的管理缺乏制度化、规范化的程序，管理和决策有较大的随意性，大多数民营企业家很难与中层经理及员 工平等地交流和沟通。(四)管理制度缺失民营企业管理制度缺失的起点就是企业规模的扩大，这也是其发展进程中最危险的时期。管理则表现出更多的随意性，缺乏全面的制度化、规范化和程序化。 受经济转轨时期的体制、法律背景和.传统习惯的影响，大多数民营企业选择了家庭式管理方式。这一方式在企业资金规模较小的初创时期发挥了
8、重要的作用。但 随着企业规模的发展壮大，需要大量引进外来的各种专业人才进入企业的核心领导阶层，这一方面往往导致专业管理人员与企业主亲属形成两个利益集团，诱发企业 内部各种矛盾，造成有些管理制度形同虚设，难以执行。大多数民营企业家习惯于业务管理，习惯于自己独立操作，习惯于自上而下地指挥别人，使有才能的员 工感到不能获得尊重，不能实现自我。所以，民营企业很缺人才，但又留不住人才。二、坚 持 分 配 制 度 创 新 促 进 企 业 和 谐 发（ 一 ） 岗 位 效 益 工 资 构 成岗 位 效 益 工 资 由 岗 位 工 资 、 效 益 工 资 和 积 累 贡 献 工 资 组 成 。岗 位 工 资
9、主 要 反 映 岗 位 的 价 值 度 和 贡 献 度 ， 在 工 资 中 占 主 导地 位 。 为 了 合 理 区 分 不 同 岗 位 的 价 值 度 ， 按 照 劳 动 要 素 的 构 成 ，将 公 司 各 类 岗 位 按 照 管 理 岗 位 、 工 程 技 术 岗 位 和 生 产 操 作 岗 位 进行 界 定 和 分 类 ， 分 别 设 置 工 资 标 准 。 管 理 岗 位 是 指 从 事 计 划 、 指挥 、 组 织 、 协 调 、 控 制 等 管 理 职 能 的 岗 位 。 工 程 技 术 岗 位 是 指 从事 生 产 运 行 、 地 质 勘 探 、 采 矿 选 矿 、 冶 炼 化
10、 工 、 能 源 动 力 、 检 测.维 修 、 微 机 技 术 、 安 全 环 保 、 工 程 设 计 等 专 项 技 术 工 作 的 岗 位 。生 产 操 作 岗 位 是 指 从 事 直 接 生 产 、 辅 助 生 产 及 后 勤 服 务 工 作 的 岗位 。 在 管 理 、 工 程 技 术 和 生 产 操 作 岗 位 中 ， 根 据 岗 位 评 价 结 果 ，分 别 设 置 岗 序 ， 通 过 岗 序 体 现 岗 位 之 间 价 值 度 和 贡 献 度 的 差 异 。岗 位 工 资 采 用 基 数 系 数 法 ， 岗 位 工 资 等 于 岗 位 工 资 基 数 乘 以 岗 位工 资 系
11、数 。 在 各 个 岗 序 中 ， 根 据 员 工 的 技 能 水 平 分 别 设 置 不 同 的级 别 ， 以 客 观 反 映 员 工 在 岗 位 上 的 劳 动 贡 献 ， 岗 位 工 资 在 员 工 工资 中 占 50%以 上 。效 益 工 资 主 要 反 映 公 司 经 济 效 益 、 员 工 绩 效 与 工 资 的 关 系 ，是 活 工 资 单 元 。 公 司 经 济 效 益 好 、 员 工 业 绩 优 秀 就 获 得 更 高 的 效益 工 资 ， 员 工 收 入 就 多 ， 反 之 相 应 降 低 。 效 益 工 资 在 员 工 工 资 中占 30%。岗 位 效 益 工 资 的 建
12、 立 形 成 了 工 资 结 构 清 晰 、 分 配 功 能 明 确 的分 配 制 度 ， 突 出 了 以 岗 位 工 资 为 主 、 效 益 工 资 为 辅 、 其 它 工 资 单元 为 补 充 的 分 配 体 系 ， 实 现 了 企 业 发 展 、 员 工 成 长 进 步 与 工 资 分配 的 密 切 关 系 ， 工 资 的 激 励 作 用 突 出 ， 激 励 的 手 段 多 样 ， 工 资 的价 值 导 向 更 加 趋 向 清 晰 。 岗 位 效 益 工 资 体 现 了 以 下 原 则 ： 工 资 分配 与 岗 位 的 重 要 度 和 贡 献 度 密 切 结 合 ， 工 资 分 配 与
13、员 工 的 工 作 业绩 和 劳 动 效 率 密 切 结 合 ， 工 资 分 配 及 员 工 的 劳 动 要 素 密 切 结 合 。新 型 的 分 配 制 度 充 分 体 现 了 对 内 公 平 性 、 激 励 性 和 对 外 竞 争 性 的.特 点 。（ 二 ） 建 立 岗 位 效 益 工 资 制 度 在 分 配 价 值 方 面 的 突 破岗 位 效 益 工 资 制 度 在 分 配 理 论 上 重 新 确 定 了 分 配 依 据 ， 通 过岗 位 测 评 要 素 将 岗 位 的 劳 动 环 境 、 劳 动 强 度 、 技 能 水 平 、 劳 动 责任 等 综 合 考 虑 ， 相 对 准 确
14、地 反 映 了 岗 位 劳 动 差 别 ， 将 劳 动 要 素 纳入 了 员 工 分 配 体 系 ， 使 不 同 员 工 在 分 配 体 系 中 能 够 较 好 的 体 现 岗位 价 值 和 贡 献 价 值 。 工 资 分 配 体 系 为 实 现 公 司 发 展 战 略 提 供 了 价值 导 向 ， 分 配 的 公 平 性 原 则 和 激 励 性 原 则 得 到 具 体 体 现 ， 分 配 标准 参 考 了 外 部 工 资 价 位 ， 体 现 了 对 外 竞 争 性 原 则 。 分 配 制 度 与 企业 的 战 略 发 展 、 与 企 业 的 价 值 观 、 与 员 工 的 自 身 价 值 有
15、 机 结 合 ，促 进 员 工 与 企 业 不 断 发 展 。 在 坚 持 按 劳 分 配 为 主 体 的 前 提 下 ， 把按 劳 分 配 和 按 要 素 分 配 结 合 起 来 。 马 克 思 的 劳 动 价 值 论 和 收 入 分配 理 论 ， 倡 导 解 放 劳 动 、 保 护 劳 动 和 不 断 提 高 劳 动 者 素 质 ， 在 企业 的 发 展 进 程 中 ， 非 常 需 要 坚 持 和 发 展 这 种 理 论 ， 并 不 断 创 新 发展 劳 动 价 值 论 的 实 践 价 值 ， 把 按 劳 动 要 素 分 配 的 价 值 论 充 分 应 用到 工 资 分 配 中 去 ， 不
16、 断 提 高 员 工 的 劳 动 效 率 ， 实 现 企 业 的 持 续 发展 。 岗 位 效 益 工 资 制 度 正 是 按 劳 动 要 素 分 配 原 则 的 体 现 ， 在 分 配理 论 上 进 行 了 创 新 和 探 索 。（ 三 ） 分 配 制 度 与 绩 效 考 核 相 结 合 ， 促 进 了 劳 动 效 率 的 提.高岗 位 效 益 工 资 制 度 建 立 后 ， 如 何 更 好 地 发 挥 分 配 的 激 励 作 用 ，充 分 应 用 分 配 手 段 调 动 员 工 的 积 极 性 、 主 动 性 ， 激 发 员 工 的 创 造性 ， 是 关 系 到 分 配 制 度 成 败 的
17、 关 键 。 公 司 在 建 立 岗 位 效 益 工 资 制度 的 同 时 ， 根 据 公 司 实 际 情 况 ， 在 充 分 研 究 公 司 现 行 经 济 责 任 考核 体 系 的 基 础 上 ， 结 合 公 司 发 展 战 略 ， 应 用 平 衡 计 分 卡 的 原 理 ，建 立 了 以 综 合 考 评 表 为 主 要 内 容 的 绩 效 考 核 体 系 。 采 用 财 务 收 益与 工 作 业 绩 、 产 出 质 量 与 对 外 关 系 、 内 部 调 控 与 流 程 管 理 及 学 习创 新 与 成 长 四 类 指 标 ， 分 别 对 内 部 单 位 进 行 考 核 ， 将 考 核
18、结 果 与单 位 员 工 效 益 工 资 挂 钩 ， 根 据 考 核 结 果 进 行 奖 罚 。 建 立 了 员 工 绩效 考 核 办 法 ， 针 对 不 同 岗 位 （ 职 位 ） 的 员 工 ， 根 据 工 作 性 质 分 别设 立 考 核 指 标 ， 建 立 工 作 业 绩 评 价 体 系 ， 按 月 考 核 。 员 工 绩 效 考核 结 果 应 用 到 效 益 工 资 的 分 配 ， 对 业 绩 突 出 员 工 进 行 奖 励 ， 对 业绩 较 差 员 工 进 行 扣 、 罚 ， 并 且 将 员 工 的 职 位 晋 升 、 技 能 晋 级 和 调升 工 资 与 绩 效 考 核 结 果
19、挂 钩 ， 有 效 调 动 了 员 工 的 积 极 性 和 主 动 性 。三 、 岗 位 效 益 工 资 制 度 的 实 践 及 完 善公 司 在 确 保 员 工 利 益 不 受 影 响 的 前 提 下 ， 实 现 了 技 能 工 资 制度 向 岗 位 效 益 工 资 制 度 的 过 渡 ， 并 在 实 际 运 行 中 不 断 完 善 岗 位 效.益 工 资 制 度 。 主 要 做 法 有 ：（ 一 ） 按 照 公 司 发 展 战 略 完 善 岗 位 效 益 工 资 制 度 。 结 合 生 产经 营 发 展 战 略 的 需 要 ， 公 司 每 年 组 织 一 次 分 配 制 度 调 研 ， 广
20、 泛 征求 员 工 对 分 配 制 度 的 改 进 意 见 。 对 员 工 反 映 的 问 题 和 建 议 进 行 归纳 ， 并 组 织 专 业 人 员 进 行 讨 论 分 析 ， 对 符 合 公 司 实 际 、 对 公 司 长期 发 展 具 有 促 进 作 用 的 建 议 积 极 采 纳 。（ 二 ） 结 合 调 升 工 资 完 善 分 配 制 度 。 公 司 实 施 岗 位 效 益 工 资后 ， 在 调 升 工 资 过 程 中 ， 进 一 步 突 出 了 重 要 管 理 和 技 术 岗 位 的 劳动 价 值 ， 使 分 配 向 重 点 岗 位 和 关 键 岗 位 倾 斜 ， 通 过 调 升
21、 工 资 ， 解决 了 岗 位 工 资 系 数 差 偏 小 、 岗 位 工 资 相 对 平 均 、 重 要 岗 位 工 资 偏低 、 岗 位 工 资 系 数 差 不 合 理 等 问 题 。（ 三 ） 职 位 晋 升 与 分 配 制 度 相 统 一 。 公 司 在 实 施 分 配 制 度 改革 后 ， 建 立 了 员 工 职 位 晋 升 体 系 ， 设 计 了 员 工 职 业 生 涯 规 划 。 为有 利 于 员 工 职 业 发 展 ， 在 分 配 制 度 上 提 供 员 工 职 业 发 展 的 途 径 ，做 到 随 着 职 位 的 提 升 ， 工 资 待 遇 相 应 提 高 ， 对 岗 位 效
22、 益 工 资 制 度结 构 进 行 了 完 善 ， 增 加 了 管 理 和 工 程 技 术 类 岗 序 和 职 位 技 能 级 别 ，使 员 工 在 不 同 职 位 上 向 上 晋 升 发 展 ， 在 同 一 职 位 上 又 能 反 映 经 验积 累 、 能 力 水 平 的 差 异 ， 真 正 做 到 不 同 职 位 、 不 同 技 能 水 平 工 资.待 遇 不 同 。 同 时 公 司 将 职 位 晋 升 与 调 升 工 资 密 切 相 结 合 ， 在 工 资调 升 的 同 时 进 行 职 位 评 价 和 晋 升 ， 进 一 步 突 出 优 秀 员 工 的 价 值 。所谓企业制度创新，就是指
23、随着生产力的发展，要不断对企业制度进行变革，因而通常也可以称之为企业制度再造。企业制度创新对企业来讲是极其重要的，因为企业本身就是一种生产要素的组合体，企业对各生产要素的组合，实际上就是依靠企业制度而组合起来的。正是因为如此，所以不少人在谈到企业的定义的时候，往往都认为企业就是一个将各种生产要素按一定制度而组合起来的经营主体。由此可见，企业制度对于企业来说，是极其重要的。 现代企业制度创新是为了实现管理目的，将企业的生产方式、经营方式、分配方式、经营观念等规范化设计与安排的创新活动。制度创新是把思维创新、技术创新和组织创新活动制度化、规范化，同时又具有引导思维创新、技术创新和组织创新的功效。它
24、是管理创新的最高层次，是管理创新实现的根本保证。 企业制度创新的目的是建立一种更优的制度安排，调整企业中所有者、经营者、劳动者的权力和利益关系，使企业具有更高的活动效率。四、企业制度的重要性.企业制度的重要性，主要表现在这样几个方面。 (一)企业制度是企业赖以存在的体制基础。正如我们上面所讲的，企业作为各种生产要素的组合体，实际上就是通过制度安排来组织各种生产要素的，因而企业制度是对各种生产要素进行组合的核心纽带和基础。有人讲，企业就是出资人之间的合约，也就是出资人以契约方式规定出企业制度，然后按照所规定的企业制度来组建企业。因此，没有企业制度，就根本谈不到企业的存在，当然更谈不到企业的发展，
25、因而企业存在和发展的体制基础，就是企业制度。 (二)企业制度是企业及其构成机构的行为准则。因为企业本身的运行行为以及企业内部的各种组织机构的活动行为，都要受到企业制度的约束，所以企业制度决定了企业本身以及企业的构成机构的行为规则和行为规范。企业及企业中的各种组织机构，都必须遵守企业制度的安排，不能违反企业制度的任何一种安排。正是基于此，人们通常说，企业制度实际上是企业本身以及企业的构成机构的行为准则。 (三)企业制度是企业高效发展的活力源泉。企业活力虽然来自于许多方面，但主要是来自于企业制度安排。如果企业制度的安排非常有利于调动企业中的各种生产要素的积极性，那么这个时候企.业就是最有活力的。反
26、之，如果企业制度的安排非常不利于调动企业中的各个生产要素的积极性，那么这个时候企业就是最没有活力的。就像中国原来的国有企业之所以没有活力，一个极其重要的原因，就是因为它们的企业制度安排有问题，它们的企业制度安排无法充分调动各种生产要素的积极性。因此，企业制度是企业活力的最重要的保证，没有良好的企业制度，就根本不可能有企业的活力。(四)企业制度是企业有序化运行的体制框架。企业要有序化运行，就必须要按照一定的程序运行，而要按照一定的程序运行，就必须要有一个运行的程序，程序要对企业运行有约束，那么约束企业运行的程序是什么?不是别的，就是企业制度。因此，企业制度实际上就是约束企业各种生产要素的行为以及
27、企业本身行为的一种准则。正是因为如此，所以企业的有序化发展，就必须有良好的企业制度。没有良好的企业制度，就没有企业的有序化运行。例如，我们有的民营企业之所以无法有序化地运行，就是因为缺乏一个良好的企业制度，因而有的民营企业虽然在一定时期内活力是很充足的，但是没过几年就消亡了，原因就在于它的企业制度设计不合理，企业制度设计也可能确实调动了各种生产要素的积极性及企业的活力，但是却没有形成一个良好的有效约束，因而很快就消亡了，成为短命的企业。由此可见，企业制度是企业有序化运行的一个极其重要的保障。.五、 企业一般需要如下方面的创新服务创新著名的 IBM 公司在广告中强调的“IBM 就是服务” ，正反
28、映了该公司十分重视产品服务的思想。产品服务创新就是强调不断改进和提高服务水平和服务质量，不断推出新的服务项目和服务措施，力图让消费者得到最大的满足或满意。2、知识创新据说，一个当代的博士生，仅能掌握不到人类知识总量的 1，剩下的 99都不懂，其中还有 4是他根本不知道还有这种知识存在。中国企业的经理人中大部分都是文化水平偏低，所以，我们有什么理由回绝新的知识呢？所以，知识创新既是大家忽视的地方，也是需要提高和创新的地方。1、创新制度建立创新的企业文化得以运行，必须有一定的制度体系为基础。特别是在对员工的管理和激励方面，事实上，整个创新的发起都是需要员工的积极参与和投入才能得以进行。3M 公司为
29、在整个公司范围内激励起创新的热情，推出了“15%规则”的制度，根据这一规则，每个研发人员都可以拿出 15的工.作时间作个人感兴趣的发明和研究。只要是在发明，不管这项发明是否直接有利于 3M 公司，都不会受到上级任何干预。3M 公司这一的独特的企业文化，造就了一个奇异的规律：产品的发明永远早于市场的需求。这似乎有悖于任何一本经济学课本中对产品和需求关系的定义，但事实上很多起初并未找到真正合适的用途的产品最终都得以大放光芒。2、体现创新勇气的行为规范企业家和企业员工对创新的高度重视、理解创新、参与创新与重视创新；这里的重点在于鼓励与容忍失败。也许有人认为这些基础管理问题不值得大动干戈的追究和完善，
30、但笔者认为有没有扎实的基础管理，结果大不一样，举个日常例子，我们会发现某些地方政府建设的豪华公共厕所没多少时间就变的污浊糜臭不堪，而麦当劳的厕所却永远光洁如新，为什么？细心观察可以发现，麦当劳制定了详细的厕所要清洁到何种程度的标准、以及使用什么清洁工具如何操作的标准流程，并且还有相应的培训和核查制度。有这样一个真实的故事，日本前女大臣曾负责过某酒店卫生清洁工作，她洗刷了三次抽水马桶后其主管检查并不满意，于是主管亲自示范如何清洗，并在清洗完之后用杯子舀了马桶里的水喝了下.去告诉她这就是清洁工作的自我检查标准，她被极大的震动了，于是重新努力清洗并最终也自豪的舀了马桶里的水一饮而尽。参考文献：1 何国志; 加强企业管理 促进改革发展N;云南日报;2000 年2冯英健. 企业管理基础与实践.北京:清华大学出版社.20023 魏俊奎;论现代企业管理制度的创新策略;现代管理科学;2005年4肖海明.姚伟. 企业管理理论与实务.南昌:江西高校出版社,2007.5孔伟成.陈水芬. 企业管理.北京:高等教育出版社,2002.
