1、松川企业有限公司薪酬结构报告,广州益言普道咨询服务有限公司2018年3月31日,Performance Consulting International - China,整体薪酬策略,薪酬结构,绩效工资,第二部分,第三部分,第四部分,报告结构,薪酬分析,第一部分,整体薪酬的概念,Base pay 基本工资Short-term incentives 短期奖励Special awards 特别奖励Deferred cash incentives 延期的现金奖励Stock-based incentives 股票奖励计划,Compensation薪资,Benefits福利,Protection 保护V
2、ocation 假期Education 教育Work/ life programs 工作/生活计划Perquisites 额外津贴,Careers职业发展,Work Content 工作内容Learning new skills 学习新技能Job challenge 工作挑战Career development 职业发展Training opportunity 培训机会,Culture文化,Leadership 领导能力Feeling valued 被尊重的感情Peers 同事Information 资讯Work environment 工作环境,COM1,COM2,COM3,COM4,COM
3、5,基本薪酬,固定薪酬,现金总收入,现金总收入+长期激励,总现金+福利+长期激励,薪酬构成,数据来源及分析方法,内部薪酬数据根据松川人力资源部提供的员工基本工资、季度绩效工资、年终绩效工资进行统计分析，未考虑长期奖励、津贴及其它福利；外部薪酬数据根据权威薪酬调查公司广东市场最新调查数据统计分析。调查数据包括了国际职位评估职级、COM1、COM3等基础数据；统计分析中用到了指数回归等系列统计分析方法。,通过比较不同职种的付酬趋势分析内部的平衡性。通过与外部市场基本工资、现金总收入调研数据的比较分析公司薪酬水平的竞争性。通过比较基本工资占现金总收入的比例分析公司薪酬结构的竞争性。分析现有薪酬政策和
4、策略的导向是否符合企业发展战略。,我们的分析思路,薪酬数据分布及趋势（总部）,薪酬数据分布及趋势（事业部）,不同职种之间的付薪趋势比较（COM3）,内部均衡性分析（总部）,现状描述：,COM1：总体说来，基本工资薪酬数据的离散度比较大，一些职位的薪酬该高的不高，该低的不低；COM3：现金总收入的离散度也比较大；基本工资、现金总收入的趋势线都比较平缓，意味着随着职位的增高，可能松川企业薪酬的激励作用在下降；不同职能间的现金总收入的趋势线比较表明，松川企业目前采用分职能建立薪酬结构的方法（从目前运作上看有些各自为政），没有将薪酬放入一个整体结构中平衡，所以各职能薪酬趋势线与市场各职能部门的付酬趋势
5、不一致。从数据分布情况来看，中层管理人员（科长级）、技术人员的薪酬高出基层人员薪酬有限，远低于公司高层薪酬数据，可能存在激励不足问题。,内部均衡性分析（总部）,现状描述：,COM1：总体说来，基本工资薪酬数据的离散度比较大，一些职位的薪酬该高的不高，该低的不低；COM3：现金总收入的离散度也比较大；基本工资、现金总收入的趋势线都比较平缓，意味着随着职位的增高，可能松川企业薪酬的激励作用在下降；从数据分布情况来看，中层管理人员（科长级）、技术人员的薪酬高出基层人员薪酬有限，远低于公司高层薪酬数据，可能存在激励不足问题。,内部均衡性分析（事业部）,在外部竞争力分析过程中，我们针对总部、佛山事业部采
6、用不同的市场数据对应进行分析，总部采用市场办公室人员数据数据作为参考数据，佛山事业部采用制造企业薪酬数据作为参考数据。事业部高层管理人员薪酬纳入到总部来分析。针对松川目前所处的市场地位，我们采用对应的市场中线（比市场同类企业50%高）数据作为参考数据。,外部竞争力分析,外部竞争力分析（总部）-com1,外部竞争力分析（总部）-com3,外部竞争力分析（事业部）-com1,外部竞争力分析（事业部）-com3,现状描述：,基本工资、现金总收入都低于市场中线水平。,外部竞争力分析（总部）,现状描述：,44级以下人员的基本工资高于市场中线水平，44级以上人员薪酬水平低于市场中线水平，随着职级的增加，基
7、本工资的竞争力逐渐下降。45级以下人员的现金总收入高于市场中线水平，45级以上人员现金总收入低于市场中线水平，随着职级的增加，现金总收入的竞争力逐渐下降。,外部竞争力分析（事业部）,现状描述：,分职能建立薪酬结构，没有建立统一的薪酬结构，不同职能之间的薪酬可比性差。各级职位的绩效工资占现金总收入的比例一致，而不是根据职位等级越高的职位设计越高比例的绩效工资（职位等级越高对组织绩效影响的越大，因此设计更高比例的绩效工资有利于增清对他们的激励作用。员工绩效工资的获取与公司的盈利、部门绩效没有建立联系。绩效系数设计不合理，导致绩效优秀的员工也不可能拿到更多的绩效工资，管理者无权在总额不变的前提下对个
8、人绩效工资的调配，可能导致绩效工资固定化。在工资不是特别高的情况下，拆分多块，可能每一块数额都不大，导致激励作用下降。,现有薪酬政策与策略存在的问题,哪些人才是公司的核心人才？ 公司对人才的倾向性如何？ 管理与业务骨干在现阶段被定义为公司的核心人才 ，公司希望通过新的薪酬管理制度吸引、保留和吸引这些核心人才？基本工资与市场相比的水平？公司希望基本工资占现金总收入的多少水平？现金总收入与市场相比的水平？公司希望现金总收入处于市场什么水平？公司可以承受薪酬总额多少比例的增加？奖励性薪酬在总收入的比例？基本工资占现金总收入的比重越高员工的安全感越强，辛丑激励作用越差，原则上职位等级越高的，浮动比例应
9、该越高；销售人员与非销售人员相比，销售人员的目标奖励性薪酬在总收入中的比例应该偏高；松川希望基本工资占现金总收入比重为多少？基于以上分析，我们建议：依照市场基本工资中线水平建立基本工资结构，根据职位等级增加不同比例的绩效工资；建立绩效工资与公司业绩、部门绩效的关联。,薪酬政策,整体薪酬策略,薪酬结构,绩效工资,第二部分,第三部分,第四部分,报告结构,薪酬分析,第一部分,整体薪酬策略,鉴于事业部与集团公司的差异性，我们分别建立事业部薪酬结构和总部人员的薪酬结构,鉴于松川的规模还不够大，我们认为没有必要分职能建立薪酬结构。薪酬是主要的激励手段之一，我们建议提高薪酬体系的激励作用，同时考虑到公司支付
10、能力，我们建议将现有的奖励计划纳入一并考虑，设计“基本工资+绩效工资+效益奖”的薪酬结构，奖励计划的资金来源于公司的超额利润或部门的特殊贡献。鉴于松川企业以前的模式，我们建议采用基本工资建立薪酬结构，根据职位高低增加不同比例的资金作为绩效工资，同时鉴于职级越高的员工对公司绩效的影响越大，因此建议提高中高级人员绩效工资的比例。将员工绩效工资与部门绩效捆绑，对部门实行薪酬总额控制。鉴于松川企业整体薪酬趋势线比较平缓（即就是人员薪酬差距不够），我们建议拉开薪酬差距，将薪酬资源向关键职位倾斜。薪酬结构主要通过内部平衡的方式进行内部调节，但是针对总部人员可能适度增加薪酬预算，不超过5%（按连续两年的净利
11、润年平均增长率为上限）。,整体薪酬策略,薪酬结构,绩效工资,第二部分,第三部分,第四部分,报告结构,薪酬分析,第一部分,总部人员薪酬结构,事业部人员薪酬结构,新结构现金总收入趋势线比较总部,新结构基本工资趋势线比较总部,新结构现金总收入趋势线比较事业部,新结构基本工资趋势线比较事业部,人员薪酬调整原则,人员薪酬套入薪酬结构时，原则上参照对应薪酬等级的第三档，根据个人的以往绩效、服务年限和个人能力选择套高或套低，不鼓励套入三档以上，除非该员工工作能力和以往绩效确实突出；薪酬没有达到对应薪酬等级80%水平的，且该任职者能力基本达到任职资格要求，则原则上应调整到80%水平；鉴于人员素质与职位要求存在
12、差距，所以允许员工在其职位对应职级薪酬上下一级范围内浮动。,现金总收入调整表,整体薪酬策略,薪酬结构,绩效工资,第二部分,第三部分,第四部分,报告结构,薪酬分析,第一部分,绩效工资应考虑的七个因素,业务整合,绩效要素,财务来源,计算公式,绩效标准,奖励周期,奖励机会,奖励计划应体现出公司的战略方向以及长期与短期的平衡,绩效要素应将公司的关键绩效指标和关键成功要素结合起来,员工的奖励计划所要求的现金来自何处，与公司财务表现的关系如何,如何用简易的公式计算员工奖励的具体数目,如何衡量事先设定的绩效要素,员工奖励的频率/周期如何,什么样的员工有资格参与奖励计划，各自的机会如何,绩效工资应考虑的七个因
13、素业务整合,远景,关键成功要素,战略主题,财务指标,客户指标,内部流程指标,关键绩效指标,组织发展,绩效工资设计应将员工绩效工资获得与公司的战略方向结合起来，同时兼顾长期利益与短期利益的平衡，强调业务的增长和发展,绩效工资应考虑的七个因素绩效要素,绩效工资设计应将员工绩效工资获得与松川企业的关键绩效指标和关键成功要素结合起来，我们确定利润额作为松川企业关键绩效指标。,绩效工资应考虑的七个因素财务来源,绩效工资的资金来源于三个方面：松川设定的个人绩效工资目标额松川的超额利润（超过目标利润部分中提取）部门特殊贡献的奖励资金，如研发部门的项目奖。,绩效工资应考虑的七个因素计算公式（事业部）,员工绩效
14、系数,员工绩效系数=员工绩效考核成绩/3.5当员工绩效考核成绩低于2分时，则员工绩效系数为0,部门绩效系数,部门绩效系数=部门考核成绩/3.5当部门绩效考核成绩低于2分时，则“部门考核成绩/3.5”按0.3计算,事业部绩效系数,事业部绩效系数=实际利润额/目标利润额当“实际利润额/目标利润额”低于0.7时，按0.3计算；,绩效工资应考虑的七个因素计算公式（总部人员）,公司绩效系数,公司绩效系数=实际利润额/目标利润额 公司绩效系数上不封顶，当实际利润额低于目标利润额的70%时，公司绩效系数为0.3,员工绩效系数,员工绩效系数=员工绩效考核成绩/3.5当员工绩效考核成绩低于2分时，则员工绩效系数
15、为0,部门绩效系数,部门绩效系数=部门考核成绩/3.5当部门绩效考核成绩低于2分时，则部门绩效系数为0.3职能部门绩效系数最高不超过1.2，超过以1.2计,绩效工资应考虑的七个因素计算公式（销售人员、海外事业部）,方案一： 计算公式：销售额*0.1%+销售利润*0.5%方案二：参照薪酬结构，设计绩效工资与基本工资相同。,员工绩效系数,员工绩效系数=员工绩效考核成绩/3.5当员工绩效考核成绩低于2分时，则员工绩效系数为0,绩效工资应考虑的七个因素绩效标准,公司的绩效标准由企管审计部提供实际的利润额、目标利润额，财务协助；个人绩效标准根据由个人的直接主管参照绩效管理制度确定。,绩效工资应考虑的七个
16、因素奖励周期,松川企业员工考核周期为季度考核和年度考核，季度绩效工资根据季度考核结果发放，年终绩效工资根据年终绩效考核结果发放。基地计件的工人，按照月度考核，将季度绩效工资平分到月度计发。销售人员采用方案一，销售提成兑现时间为每笔回款后的一个月内；采用方案二，销售人员的考核周期同其他人员。,绩效工资应考虑的七个因素奖励机会,只有个人绩效达到绩效不足者以上才有机会获得绩效工资；公司绩效越好，部门绩效越好，员工个人绩效越好，员工获得更多绩效工资的机会越大；,效益奖计提方式,事业部效益奖计提方式： 当事业部实际利润额高于目标利润时，超过部分按30%提取作为效益奖，由事业部根据职级和绩效成绩分配。总部
17、部门效益奖计提方式：研发部按新产品销售额的8%计提，按照贡献分配；资财部在合格率达到95%后按降价额的10%计提，按照贡献分配；其他职能部分按集团超目标利润部分的15%另外计提，再分配到各部门，各部门根据职级、绩效分配。,效益奖分配办法,事业部效益奖分配：事业部领导班子按效益奖的30%分配，其中总经理20%，副总经理10%；事业部中层管理人员、技术人员（50级以上人员）按效益奖的40%分配；其他人员（49级以下人员）按效益奖的30%分配。具体计算公式有事业部确定。总部部门效益奖分配：研发部部长按部门效益奖金额的15%分配，研发人员按新产品销售额的80%计提给项目组，项目组按照贡献分配。资财部部长按部门效益奖金额的15%分配，其他人员按照贡献分配；其他职能部门部长按部门效益奖金额的15%分配，部长根据其他人员职级、绩效分配另外80%。,
