1、 重庆昊晟玻璃股份有限公司绩效管理制度绩效考核管理制度重庆昊晟玻璃股份有限公司 发布绩效管理制度1. 目的1.1 规范公司的各级绩效管理流程，牵引公司经营目标的实现，特制订本制度。1.2 科学合理的评价各级人员的绩效，为合理报酬提供依据。1.3 通过绩效考核，及时发现与改进工作中的不足。1.4 改善各级人员工作表现，以达成各级KPI指标，提高员工的满意度和成就感。2. 适用范围本管理制度适用于除董事会人员、总经理、生 产一线员工外的所有员工；3. 职责3.1 董事会职责：a) 确定公司中长期战略，传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准；b) 对总经 理进行绩效评价；3.2 总经理职责：a
2、) 组织、指导和监督绩效考核过程；b) 对总监 、副总经理、常务 副总经理进行绩效考核；c) 审 批各部门考核结果；D）确认绩效结果运用的政策和原则；3.3 高管职责：a) 根据公司战略目标、经营重点指导部门级管理者制定部 门KPI 指标b) 回顾 分管职能的绩效，与公司决策层讨论调整公司最佳目标。c) 审 批各分管部门的主管 级以上的考评结果，并进 行必要的调整，使之符合公司的强制分布；3.4 人力资源部职责：a) 负责执行绩效考核制度；b) 负责绩 效考核制度的培训和解释；c) 组织、指导和监督绩效考核过程；d) 汇总 、初 审考核结果；e) 受理、处理绩效考核投诉；3.5 中层管理人员a
3、) 传 达并解释公司战略目 标和经营重点，确定部 门 的绩效衡量指标和标准；b) 组织 部门的考核工作，及时按照人力资源部的要求完成考核工作；c) 审 核和指导下属制定绩 效计划，在工作 过程中反 馈下属的绩效状况， 辅导下属提升工作绩效；d) 对下属 进行一对一的绩效沟通，指导下属制定绩效改进措施，并监控实施；e) 审 核下级管理者对隔级 下属考核的结果，确保考核 结果的公平、合理，符合规定要求。F) 提供相关部门的绩效数据，确保数据的真实性；3.6 一般员工a) 制定和执行个人工作计 划，不断提高自己的工作能力与工作 绩效；b）记录并保留有关于自己绩效结果的信息，与直接上级进行交流和沟通；
4、。4. 考核原则4.1 目标基础原则: 以目标和计划管理为基础，以目标和计划的完成程度为依据；4.2 结果导向原则: 评价的重点是工作的成果，而非能力、 态度和品德；4.3 尊重客观原则: 以KPI为考核的直接依据，强调以数据和事实说话；4.4 “二八”原则: KPI指标考核20%的重要工作内容，体现80%的绩效，不追求面面俱到；5. 指导思想a) 倡 导“责、权、绩、利充分相结合”；b) 强调 “多贡献，必多回报；多贡献，才会多回 报”；c) 体 现“员工与公司共同发展”的导向；6. 考核类别与周期6.1 考核类别a)KPI考核：被考核人的直接上级根据被考核人的工作 计划和KPI指标完成情况
5、，依照考核标准对被考核者进行评价；b)KCI考核：被考核人的直接上级根据被考核人的行为、 态度评估表，依据评价标准和被考核在工作中的实际表现进行评价；c)否决类指标考核：对各级 部门或员工禁止出现的批 质量事故、安全责任事故、其他管理事故进行的否决类考核，由行政部调查事故经过，人力部按照否决类指标管理办法提出考核建议，分管副总及总经理审批。6.2 考核形式与周期6.2.1 考核分类表：被考核人 /职位 考核人/职位 考核形式 考核周期副总经理、总监 总经理 KPI+KCI+否决类指标考核 季度部门经理、副经理（主任、副主任） 分管副总KPI+KCI+否决类指标考核 季度主管级及以下的管理人员
6、部门经理 KPI+KCI+否决类指标考核 季度生产一线人员、辅助人员 直接主管 KCI 月度6.2.3 同时兼任几个职位时，以主要职位为考核标准，兼任职位作为辅助考核，事先须明确各自的权重，而主要职位是高职位的岗位，同时兼任低职位岗位，且低职位从属于高职位的，以高职位作为考核岗位；6.2.4 职位调动后的考核：以考核周期为单位，由任职时间较长的部门考核；如果任职时间相等，原部门与新部门都对其进行考核，权重各占一半， 绩效工资按新任职位核算。6.2.5 如果缺勤，考核规定如下：考核周期 缺勤 考核规定缺勤5天以上 当期绩效等级不得为A缺勤10天以上 当期绩效等级不得大于B缺勤15天以上 当期绩效
7、等级不得大于C缺勤20天以上 当期绩效等级不得大于D缺勤30天以上 当期绩效等级为E季度说明：缺勤指员工由于自身原因请事假、病假、婚假等休假6.2.6 新入职员工转正后的考核，离当期考核周期里考核时间不足1个月的按工作计划的完成情况进行考核，之后进入下个考核周期进行考核。6.2.7 部门负责人在整个考核周期请假,部门KPI指标则考核当期代理主管。 7. KPI考核7.1 主管级及以下人员季度考核7.1.1 工作计划7.1.1.1 需要每月做计划的职位：每月的工作灵活性较大，为了完成季度KPI指标，每月可能需要采取不同的措施或需要不同的资源支持，比如业务员，为了完成新客户开发计划完成率这个指标任
8、务，需要针对不同的客户采用不同的策略与措施。a) 每月度前3个工作日之内，被考核人针对自己所在 职位的KPI 及工作任务或工作目标制订当期工作计划，填写月度个人工作计划表。b) 直接上 级审核计划，与被考核人沟通个人工作计划，探讨达成目标的措施，双方达成共识后签字确认。7.1.1.2 不需每月做计划的职位：程序化工作，完成目标的过程无须采取不同的措施，比如检验员。比如为了完成检验及时率这个指标任务，每月的措施都是一样的；一年只要做一份月度计划，其他每月都用此份计划表对照KPI考核，如果当月增加临时性的很重要的工作，需要做计划，具体要求同7.1.1.1。7.1.2 绩效辅导7.1.2.1 在计划
9、执行过程中，直接上级应关注员工计划、目标的进度，及 时协助员工解决工作中碰到的困难或存在的问题。7.1.2.2 根据员工在工作过程中的要求，提供必要的资源。7.1.3 绩效评价7.1.3.1 每月前8个工作日之内，员工自行对上月度工作情况进行总结和自评，填写月度个人工作总结考核表交直接上级。季度考核周期的最后一月的前9个工作日考核人汇总各月的工作总结考核表，并结合日常的指导、观察和记录对员工进行季度KPI考核评分。7.1.3.2 各部门每月前12日提交部门人员考核结果到人力资源部，经分管副总审核后，提交人力资源部审核。7.1.3.3 各级部门的考核结果必须遵循强制分布的比例要求，否则人力资源部
10、将退回调整，未及时调整的将视为无效考核，若有特殊情况，部 门需提出申请。7.1.3.4 人力资源部审核后，提交给人力副总、 总经理审批， 审批结果由人力资源部通知各部门。7.1.3.5 在各级审核中需要调整考核成绩时，应逐级反馈到被考核人直接上级进行确认，确认后继续审批程序。7.1.4 绩效沟通7.1.4.1 考核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析诊断结果，归纳出具体影响员工绩效的因素，并提出相应的解决办法或建议，同时员工给出考核结果的意见。7.1.4.2 直接上级与被考核者进行面对面的沟通，反馈考核结果，就绩效成绩达成共识后，填写季度个人工作总结考核表，双方 签名确认。7.1.4.3 同时
11、，双方探讨绩效改进点、改 进方法与改进措施，确定改 进完成时间；7.1.4.4 考核沟通工作应在考核结果审批通过后3个工作日内完成。7.2 部门考核7.2.1 部门月度工作计划各部门应按照行政部的要求在每月6日前,完成部门上月工作总结和本月工作计划交分管副总和行政人力副总审核.7.2.2 绩效辅导7.2.2.1 在计划执行过程中，分管副总应关注分管部门的计划、目标的完成进度并及时协助部门解决工作中碰到的困难或存在的问题。7.2.2.2 根据部门在工作过程中的要求，提供必要的资源7.2.3 部门中层管理人员绩效评价7.2.3.1 每月前8个工作日之内，人力部根据各部门经理、副经理考核指标的数据提
12、供的来源向各数据提供部门发部门KPI绩效数据收集表，收集并汇总各部门经理、副经理的绩效数据，提交给各副总经理、总监 。7.2.3.2 各副总经理、总监根据人力部提供的部门中干绩效考核数据，结合部门总结，对所管部门中干进行KPI 考核评分。7.2.3.3 各副总经理、总监每月前12日提交所分管部门中干考核结果到人力资源部汇总后，经行政人力副总审核后，提交 总经理审批。7.2.3.4 总经理审批后，审批结果由人力资源部通知各分管副总和部门中干；7.2.3.5 在各级审核中需要调整考核成绩时，应逐级反馈到分管副总、总监进行确认，确认后继续审批程序。7.2.3.6 部门经理的KPI考核得分即为部门KP
13、I得分；7.2.4 绩效沟通管理程序和流程同7.148.行为、态度考核（KCI指标考核）绩效结果取决于员工的能力与工作态度，员工的行为是员工工作态度和能力外在表现形式，KCI考核是 对KPI考核的补充；KCI考核由于直接上司根据被考核人完成工作任务 的表现， 对照KCI 指标评价标准对被考核进行考核评分对于评价为A、B、E三个等级的评价结果，考核人 应给 出具体的关键事例予以说明；行为、态度指标的评价和沟通反馈的流程和时间要求与KPI指标考核一致。9否决类指标考核否决类指标考核流程为：相关部门反映事故的发生，由行政部调查事故的真实情况，并分清责任，提交人力部，人力部按 否决 类指标管理办法提出
14、处理建议，报分管副总、行政人力副总、总经理审批；审批完后，由人力部反馈给责任部门。（数据来源提供表）10. 考核结果及应用10.1 考核结果定义10.1.1 综合考核结果=KPI*80%+KCI*20%-否决类指标扣分+合理化建议加分10.1.2 考核均分为五级，考核等级（A、 B、C、D、E）定义如下表：等级 定义参考分值 说 明A 优秀 4.55实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责 /分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。B 良好 4.54实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职责 /分工要求，在计划/目标或 岗位职责/分工要求所涉及的主要
15、方面取得比较突出的成绩。C 合格 43 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。D 较差 32实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，或任务基本能完成，但工作质量、效率不高，需要进一步改进才能达到要求E 极差 20 在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求注：考核结果分布以强制分布比例为主，从高到低按比例分布，且强制分布前提是考核分数必须达到对应的考核等级，考核分数作为参考依据。10.2 考核比例控制10.2.1部门经理级及以上人员依据考核分数确定考核等级；10.2.4 各部门考核等级要求按以下比例控制分布（部门考核等级决定部门人
16、员考核等级分布，在系统中下属人员考核等级与部门负责人上月的考核等级挂钩）：部门内评 价等级分布（ %） 下属超过6人时A B C D EA 15% 25% 60% 不限B 10% 20% 65% 5%C 0% 15% 75% 10%D 0% 10% 75% 15%（按实际考核成绩定）部门业绩评价结果E 0% 5% 75% 15% 5%注1：部门负责人的考核结果等级视同该部门的考核结果等级。注 2：某部门考核等级为 B，则该部门最多可以有 10的员工评为 A，可有 20的员工评为 B，可有 65%的员工评为 C；至少 10 的 员工评为 D， E 的比例不作硬性要求，按实际考核成绩定，但小于 1
17、0 人的部门具体人数可按照四舍五入的方法确定（除 6 人（含）。注 3：生产一线的员工不列为比例控制范围，按各部门具体的行为指标考核办法执行。10.2.5 部门内参与绩效考核的员工人数少于 6 人（含），按以下述分布状况修正：部门内评价等级分布（人数）下属少于6人时A B C D EA 1 12 13 不限B 0 02 14 不限C 0 01 15 不限D 0 0 15 至少 1（按实际考核成绩定）部门业绩评价结果E 0 0 15 至少 1 至少 110.2.6 考核等级评为“A”时，必 须提供当期个人的突出业绩资料至人力资源部；主管级以下人员由人力资源部审核、人力副总审批，主管级（含）以上人
18、员由审批；未及时提交相关资料视为无效，下降为“c”等级。10.2.7 各部门的考核结果必须遵循以上比例，否则视为无效考核（该部门所有员工考核等级均按C处理，考核等 级不及C时，按实际 考核等级处理）。若有特殊情况，部门需提出申请。10.3 考核结果应用10.3.1 季度绩效考核结果与绩效工资挂钩10.3.1.1 上季度绩效考核结果与下季度每个月的绩效工资挂钩10.3.1.2 绩效考核等级与绩效系数对应关系表:等级 定义 参考分值 说 明 绩效系数A 优秀 4.55实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗 位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。1.5B
19、 良好 4.54 实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求 1.25所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。C 合格 43 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明 显的失误。 1D 较差 32实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，或任务基本能完成，但工作质量、效率不高，需要进一步改进才能达到要求0.75E 极差 20 在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求 0.2510.3.1.3 各类各级员工绩效工资的比例表员工类别 固定工资比例 绩效工资比例高管 60% 40%一线 60% 40%中干
20、非一线 70% 30%一线支持员工 70% 30%研发 、技术员工 70% 30%职能管理支持员工 80% 20%注：市场营销系统的薪酬与绩效考核按国内、国外营销系统激励方案执行10.3.1.4 个人绩效与部门绩效、公司绩效的关联表业绩指标权重员工类别公司绩效 部门绩效 个人绩效正职 100%高管副职 30% 70%部门正职 20% 80%中干部门副职 10% 20% 70%市场开发员工 20% 10% 70%研发、技术员工 10% 10% 80%职能部门支持员工 10% 10% 80%注：个人绩效未能达C及以上的，不能取得公司和部门的关联绩效10.3.1.5 员工月实得绩效工资的计算公式，月
21、实得绩效工资=员工工资水平*绩效工资比例*（上季度公司绩效系数*公司权重+上季度部门绩效系数*部门权重+个人绩效系数*个人权重）个人绩效系数等于个人绩效得分对应的等级系数；个人绩效得分=KPI 得分*80%+KCI得分*20%-否决类指标得分+合理化建议得分10.3.2 年终考核薪酬回报年终考核薪酬=年终奖标准*（公司年度考核系数*公司权重+部门年度考核系数*部门权重+个人年度考核系数*个人权重）（注：个人年度考核等级为D 或E 等时，不与公司和部门绩效联动）10.3.3 考核结果与晋升、调配10.3.3.1 年度内，季度考核成绩有D的，年度绩效评价等级为C以下的（含C），原则上不能晋升职位和
22、薪资晋级（工资普调除外），特殊情况需经总经理审批。10.3.3.2 对考核成绩为D的人员，直接上 级应当加强辅导并安排适当的业务培训，使其尽快提高技能、改善业绩。10.3.3.3 季度考核成绩连续两次为D，应对其进行综合诊断分析，依据诊断分析的结果针对性予以处理。a) 认为该员工基本素质不 错，或造成 业绩不佳的原因不清楚，应再给予一次改进的机会；b) 如对 其进行诊断分析后，发现影响业绩不佳的原因是因为本身能力或潜力不适合该部门或该项工作的，对其进行内部调配；c) 综 合诊断分析后，确定是该员工基本能力不足，不能胜任该项工作，对其进行降级或降职使用；d) 综合 诊断分析后，发现该员工基本能力
23、低下、 绩 效差，加上品德不佳或与公司文化相背离，如果留下会对公司产生负面影响者将立即采取措施，予以辞退。11. 考核实施规定11.1 考核组织11.1.1 因被考核人本人原因引起拖延的，视情况将该员工当期考核成绩下降一个等级。11.1.2 因部门负责人原因而导致拖延的，部门负责人当期考核成绩下降一个等级（部门考核成绩不变）。11.1.3 因人力资源部原因引起拖延的，人力资源部负责人及相关人员的当期考核成绩下降一个等级。1.1.4 由于信息系统原因而导致考核严重拖延的，信息管理部责任人的当期考核下降一个等级。11.1.8 特殊情况需要延迟时，需经过总经理批准。11.1.9 对于肆意偏袒、打击报
24、复的情况，一 经查实，情节十分严重或影响重大者下降当期考核成绩，并按员工奖惩规定给予行政处分。11.2 考核投诉处理11.2.1 员工认为考核结果不合理、不真实且理由充分的，可于考核结果公布的2个工作日之内向上上级领导投诉（如果上上级领导是总裁，则先向人力资源部投诉），当不能达成一致意见时，可向人力 资源部投诉；人力资源部必须在接到投诉10个工作日内进行调查并将处理结果反馈给投诉人。11.3 考核数据11.3.1 考核数据的真实性是保证考核公平合理的基础，虚假的数据比没有数据更可怕，因此对有意提供虚假数据的人员一经查实其考核结果降为D，并给予相应的行政处分。11.3.2 KPI指标数据提供每月
25、10号前完成,由于数据收集 责任人未及时提供， 导致不能按时完成考核工作，责任人考核成绩下降一个等级，并且要求在规定期限内完成数据收集工作；如果在限期内仍未提供，当期考核直接为D ，同时该部门负责人考核成绩下降一个等级。11.3.3 如果由于数据未及时提供，导致某些指标无法完成计算，人力资源部首先指定相关人员收集，在无法收集的情况下，该指标在当期不纳入考核，将此指标的分值分摊到其他指标。11.3.4 考核标准的修改需在每个考核期前进行，需要在考核期间调整绩效目标的，部门级考核标准调整经分管副总审核、人力部、行政人力副 总审核后，提交总经理审批同意后实行，同时由人力资源部备案；部门中干级以下人员的考核标准必须经直接上级审核，越级领导批准；提交给人力资源部审核后备案。附件：附件1中层管理人员及以上KPI考核表附件2中层管理人员行为、态度考核表附件3部门月度计划与总结表附件4否决类指标管理办法 附件5个人工作计划表附件6个人工作总结考核表附件 7员工考核部门汇总表附件 8年终考核等级汇总表附件 9绩效考核申诉表附件 10KPI 指标数据收集汇总表
