1、人才管理与继任计划,为用友集团准备的讲演 2011年9月24-25日 Mike Markovits,用友集团24-25日课程总体目标,用友集团培训需求： 在高层干部中培训“人才管理与继任计划”先进管理理念,了解人才管理与继任计划的理念与价值 分享全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践（GE、IBM） 掌握继任计划执行流程的详细步骤 明确继任计划在推进过程中各级管理层和人力资源的作用 理解人才管理中领导力开发的重要性 分享全球知名企业领导力开发的最佳实践（GE、IBM）,本段课程分目标,09:00-10:00 开场介绍2天的总体计划和课程内容安排10:00-12:00 人才管理与继任计划的先进
2、理念介绍 什么是人才管理 什么是继任计划 系统实施人才管理和继任计划的价值 如何识别高潜力人才 如何识别人的成功特质以及劣势特质12:00-13:00 午餐13:00-17:00 详细介绍全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践 GE的人才管理与继任计划 IBM的人才管理与继任计划,本段课程日程9月24日,9:00-9:30 快速回顾第一天的内容，预览第二天的内容 9:30-11:00 执行继任计划流程的具体步骤 制定总流程 通路确认和发展的流程 人员配置流程 11:00-12:00 继任计划推动过程中涉及的角色和相应责任 员工、经理、人力资源、公司高管 12:00-13:00 午餐 13:0
3、0-13:30 人才管理中能力和领导力开发的重要性 13:30-15:30 全球知名企业领导力开发的最佳实践 GE IBM 15:30-16:30 稳健执行人才管理和继任计划方案时的建议 16:30-17:00 结束-未决问题，下一步,本段课程日程9月25日,09:00-10:00 开场介绍2天的总体计划和课程内容安排10:00-12:00 人才管理与继任计划的先进理念介绍 什么是人才管理 什么是继任计划 系统实施人才管理和继任计划的价值 如何识别高潜力人才 如何识别人的成功特质以及劣势特质12:00-13:00 午餐13:00-17:00 详细介绍全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践 G
4、E的人才管理与继任计划 IBM的人才管理与继任计划,本段课程日程9月24日,在诸位同组范围，请与每一位小组同仁交换以下信息： 你的名字 你在用友集团的职务 工作之外，你最钦佩哪位领导？你钦佩那人的哪一点？,小组成员介绍,IBM前商务和技术领导人才副总，负责全球范围的继任计划、领导人才培养（包括管理层人员和高中级管理人员的培养），技术和商务领导人才通路管理，以及高中级管理人员招聘。Mike于2004年加入IBM，时任GEOC（全球高中级管理人员和组织能力）副总，负责继任计划，高中级管理人员培养，以及为IBM咨询提升组织能力。在加盟IBM之前，Mike在GE工作了19年。他在GE的最后一个职位是在
5、克劳顿管理学院（GE Crotonville），负责GE在领导人才和高中级管理人员方面的培训工作。在那之前，Mike主管GE Capital的“学习与组织发展（Learning&Organizational Excellence）中心”，负责GE Capital全球范围的培训、教育和管理层改革工作。再之前，Mike先后在GE的航空航天、飞机发动机、塑料以及金融服务业务等部门出任过人力资源、组织改革和六西格玛质量领导力等方面的职位。Mike拥有欧柏林学院的学士学位、哈佛大学教育硕士学位、以及麻省理工学院斯隆管理学院的MBA学位。联系方式：203-536-5413,Mike Markovits,0
6、9:00-10:00 开场介绍2天的总体计划和课程内容安排10:00-12:00 人才管理与继任计划的先进理念介绍 什么是人才管理 什么是继任计划 系统实施人才管理和继任计划的价值 如何识别高潜力人才 如何识别人的成功特质以及劣势特质12:00-13:00 午餐13:00-17:00 详细介绍全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践 GE的人才管理与继任计划 IBM的人才管理与继任计划,本段课程日程9月24日,09:00-10:00 开场介绍2天的总体计划和课程内容安排10:00-12:00 人才管理与继任计划的先进理念介绍 什么是人才管理 什么是继任计划 系统实施人才管理和继任计划的价值 如
7、何识别高潜力人才 如何识别人的成功特质以及劣势特质12:00-13:00 午餐13:00-17:00 详细介绍全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践 GE的人才管理与继任计划 IBM的人才管理与继任计划,本段课程日程9月24日,人才管理是指：吸引员工、整合新员工并培养和保留现有员工，以适应当前和未来业务目标。致力于人才管理战略的组织机构将员工管理的不少责任从人力资源部转移到整个公司所有经理人员职责中。吸引和保留员工的竞争越来越激烈，具有战略重要性，被称之为“人才战争”。人才管理亦被称为HCM（人力资本管理）。,“人才管理”词典定义,“公司人才需求管理的失败，损失等同于供应链管理的失败。”-P
8、eter Capelli所著 Talent on demand：Applying supply chain management to people刊登在KnowledgeWharton上（2008年2月）,用一些基准说明人才管理的一种方法,人才管理是一个综合系统，是一个持续的过程，涉及吸引、绩效、培养、留住以及组织职员（或者人才）的职业生涯等方面。,人才管理,找到正确的人 放到正确的位置上 做正确的事情,人才管理- 简单的说：,任何组织成功的关键就是人才组织中的人员素质是其竞争力的本质区分点人才推动绩效组织成功的关键因素在于拥有足够多高素质的领导,为什么需要人才管理？,在最佳领导人才排行榜上
9、前20名的公司，不仅在面对衰退不景气的状况时，依旧保持强大的领导力而且积极努力维持他们的排名，即： 94%为负有关键使命的职位积极培养着一群接班人 80%指出，留下的人主要是为应对增长的机会 87%拥有足够的内部人才就任空着的领导岗位-Bloomberg Business Week (2010年2月），Hay Group Leadership 排行榜前20名包括GE，SW Airlines，宝洁，埃森哲,用一些基准说明人才管理的一种方法,85%表现最优异的公司都有适当的衡量方法来评价他们领导人才培养计划的效果（对比53%），例如：营业额，“已储备”的接班人，晋升比例- Hewitt Assoc
10、iates的How Companies Grow Great Leaders（2005年）,用一些基准来说明人才管理的一种方法,外部资源引入、吸引、招聘以及融合合格的备选人才（外部人员配置） 设定有竞争力的薪水（奖金） 培训和发展机会（培训） 领导人才培养，往往要围绕组织独特的竞争力（领导人才培养） 灌输招聘、培养和评估方面的能力（竞争力管理） 员工绩效管理（绩效管理） 员工保留计划（员工的雇佣和保留） 内部工作变动和提升（员工配置） 定义职业道路（职业生涯管理） 预测劳动力需求（劳动力计划） 关注关键岗位和高潜力个人，领导人才通路管理,人才管理包括：,用友集团在人才管理的每个部分都做的够好吗
11、？用友集团在其中那个方面做的最好？用友集团在哪些方面需要提高？外部人员配置 奖金 培训 领导人才培养 竞争力管理 绩效管理 员工的雇佣与保留 人员配置 职业生涯管理 劳动力计划 继任管理,小组活动和讨论,外部资源引、吸入、招聘以及融合合格的备选人才（外部人员配置） 设定有竞争力的薪水（奖金） 培训和发展机会（培训） 领导人才培养，往往要围绕组织独特的竞争力（领导人才培养） 灌输招聘，培养和评估能力（竞争力管理） 员工绩效管理（绩效管理） 员工保留计划（员工的雇佣和保留） 内部工作变动和提升（员工配置） 定义职业通路（职业生涯管理） 劳动力需求预测（劳动力计划） 关注关键职位和高潜力个人，领导人
12、才通路管理（继任管理）,本段课程中“人才管理”的关键区域,09:00-10:00 开场介绍2天的总计划和课程内容安排 10:00-12:00 人才管理与继任计划的先进理念介绍 什么是人才管理 什么是继任计划 系统实施人才管理和继任计划的价值 如何识别高潜力人才 如何识别人的成功特质以及劣势特质12:00-13:00 午餐 13:00-17:00 详细介绍全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践 GE的人才管理与继任计划 IBM的人才管理与继任计划,本段课程日程-9月24日,亚当森小姐，随便抓一个人来，把他放在一个承 担责任的职位上,继任计划是识别和培养有潜力的员工填补组织中关键领导岗位的过程通
13、过继任计划的流程，一个组织招聘优秀员工，培养他们的知识、技术和能力，并准备提升他们进入更高具有挑战的职位。继任计划提高有经验有素质的员工的能力，等他们成熟可用时可以就任重要的领导岗位。,“继任计划”的定义,替补人员计划的假设前提是组织结构不发生变动。他易于应用在没有未来扩张或增长目标的小型家族企业中。典型情况下在组织结构图中有两三个“替补人员”。每个列入的备份人员有能力代替一位现有的领导。未必把这些员工培养到熟悉新工作环境或能顺利转入他/她的新职位的程度。,什么是“替补人员计划”？,替补人员计划是针对识别当前情况的替角，而继任计划是针对培养前瞻性用途的人才。 主要区别： 替补人员计划：专注于找
14、到仅针对与高管的合适替角。 继任计划是指：员工得到授权和培养，公司的各种空缺职位容易填补上。 替补人员计划中所列后补人员较少 继任计划要建设一个大的人才库 继任计划需要领导层花费更多的时间和功夫，但是这项投入的回报很高。,替补人员计划和继任计划的区别,替补人员计划 如果有人离职，谁应该代替此人？ 取决于建立可用后补人员名单 高冲击力的继任者管理 如何为整个组织的重要岗位保持绩效人才的稳定供应？ 取决于理顺 职业发展，帮助员工充分发挥他们的潜力 绩效管理，评价和提高员工在当前岗位的工作效率 招聘，用最合适的人才填补岗位 劳动力计划，预测未来人才需求并作准备 奖金，刺激人们发挥高潜力，并鼓励高潜力
15、人才留在公司,高冲击力的继任者管理,什么是组织中的重要职位？ 重要岗位：这些岗位上的微小绩效差异带来利润方面的重大影响 关键岗位：对保持业务运营非常关键 培养性岗位：有助于为重要岗位和关键岗位培养员工什么样的人被看做这些岗位的潜在后补？ 基于当前的工作或岗位 基于特定素质 基于经理和/或自我提名 为什么没把所有为你工作的人列入？,职位和人员包含在继任管理中,有效的继任者管理：整合多重人才管理流程,目标评估 （4月/5月）,员工特征 （1月）,目标设定 （4月/5月）,职业发展评估 （7月/8号）,HPPs 9宫图 （9月-10月）,职业发展计划 （11月/12月）,继任者计划 （12月/1月）
16、,对HPPs的360度评价 （1月）,绩效评估 （2月-5月）,战略人员配置持续的继任计划,From Jim Irvine Nissan,Inc.,认清公司的长远目标和业务目标：长远目标直接与继任计划相关。公司旨在增长还是保持现状？将向其他领域扩张？所有这些问题都需要建立继任计划前提出来。理解公司的发展需求并识别那些符合这些需求的员工：员工的职责随时间变化。未来，一些职位会消失，而另一些职位将增添。识别劳动力的趋势，并建立员工的忠诚度：理解劳动力趋势会有助于你预测本机构的需求，例如：你的重要员工是否临近退休？你有没有在有才能的员工身上投入以接手额外的岗位？,继任计划需要什么？,战略性公司计划战
17、略性人力资源计划人才和劳动力计划继任计划,公司战略,为使继任计划充分发挥影响，需要将其考虑成一定要做的公司流程，就像组织中的其他战略规划一样。继任计划如果仅仅作为某一件事件（比如某个重要领导离职）的应对操作时，是不会良好运行的。,继任计划是一个流程,识别关键岗位，做继任计划或替补人员计划定义接受这些岗位需要的能力和动机方面的需求描述以未来的眼光，对照这些条件来评估人员识别能填补并胜任关键岗位的人才培养员工，准备提拔到关键岗位上（主要通过一些列恰当的前期经历）,继任计划：通常关系到一系列循环动作,从基于人转变成基于流程的接班人管理,从基于人转变成基于流程的接班人管理,9:00 开场介绍2天的总体
18、计划和课程内容安排 10:00 人才管理与继任计划的先进理念介绍 什么是人才管理 什么是继任计划 系统实施人才管理和继任计划的价值 如何识别高潜力人才 如何识别人的成功特质以及劣势特质12:00-13:00 午餐13:00-17:00 详细介绍全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践 GE的人才管理与继任计划 IBM的人才管理与继任计划,本段课程日程9月24日,什么使得今天的CEO们保持清醒？ 识别有潜力的领导人才 有使有潜力的领导人才进入领导人通路 有使有潜力的领导人才尽可能迅速有效地培养起来最好的公司在领导人才培养方面投入多多,为什么要做继任者管理,当组织成长时，失去重要员工、提升员工到新
19、岗位、向新市场扩张、引入新产品、增长销售额时，都需要储备员工以备接受新工作继任计划是一个流程，组织通过这个流程系统地思考公司的发展如何影响对其领导人才的需求。组织通过主动推进继任者计划，保证员工得到持续培养，以备填补每个有需求的岗位。成功的主动型继任计划建立后备力量，支撑组织的成长和进步。,为什么做继任计划,将业务假话与必要的人力资源能力牢牢联系判断领导人才通路的健康，质量和稳健性识别高潜力的员工，识别加快培养高潜力人才的计划识别关键差距点，制定计划以补上这些差距为重要岗位分级潜在接替人选暴露出那些重要岗位还没有足够接替人选公司领导人中的人才心态,继任者计划人才评价的主要效果,做的好的组织懂得
20、人即是业务。 他们更懂得市场和客户，学得很快，比竞争者执行力强。 他们将人才流程与商业战略整合在一起。研究显示，拥有卓越人管理流程的组织比他们的同行优势明显 这些公司的员工均收入高出同行26%。 流动率低于同行40%，并且 在最近的经济不景气中，这些公司的解雇意图也低于24%,继任计划方面的案例,公司的成长期成功不再仅限于市场份额 长期成功将来自领导们带领公司度过变革，这需要持续的革新和良好的客户关系。需要领导人才能力和功能性专业知识受当今市场条件引导,人才是根本的区别,强大的领导能力促进组织绩效,比起领导能力差的领导们，具有高水平领导能力的领导们有50%更倾向与大幅度提高业务收入预期,有80
21、%更倾向于大幅度提高赢利预期。,根据领导能力水平划分的领导们的绩效和收入目标的比照,根据领导水平划分领导们的绩效和收入目标的比照,1.0,1.5,1.8,1.0,大幅度超越收入预期 的领导数量,大幅度超越利润预期 的领导数量,Leaders with Poor Leadership Skills,Leaders with Leadership Skills,Leaders with Poor Leadership Skills,Leaders with Leadership Skills,来源：企业领导力协会mproving Business Leader Effectiveness Surv
22、ey ,2008年,潜在接班人中大多数都没有准备好在两年内可以就任下一级别的职位，.不到15%的人准备好立刻接任。除了经济衰退，组织还面临流失领导人才的风险。 仅有1/3的领导人才表达了愿意留在组织内的坚定打算。 根据报告，12%的高潜力领导人才主动寻求其他组织中的职位。,还没有准备好领导人才的组织,继任计划降低领导人才风险,空位风险 关键领导职位无人在岗的风险,就职准备程度风险 关键领导职位的接任者没有培养好或没有准备好的风险,工作变动风险 领导人才进入组织或管理岗位吸收融合不良的风险,部署风险 执行业务战略时人才部署很差的风险,降低职位空缺风险,空位风险 行动计划：保护公司的能力 识别关键
23、职位和继任者风险，并将风险最小化 决定公司当前和未来成功的关键能力是什么 鼓励整个功能领域/组织的人才分享 进行有目标的人才保留介入,降低准备风险,准备风险 行动计划：加速培养 执行战略性领导人才培养课程 在职业早期为领导们提供发展经验 鼓励整个功能领域/组织的人才分享 在延伸任务委派时提供支持,降低变迁风险,变迁风险 行动计划：问责制度和工作支持 提供融合支持 弄懂领导人才的长处，培养需要、潜在的脱轨点 提供早、频繁的反馈 在成功的雇佣、提升、过渡期等方面抓住自身的领导人才承担责任,降低部署风险,部署风险 行动计划：配置和借力 根据不断发展的业务需求做基础的人才决策 根据业务机会配置人才 打
24、破错误配置的障碍，分享人才,继任计划公司的案例并不新鲜，但是执行力从来都不强。组织的风险是巨大的。 组织的绩效，收入和利润都受到领导人才能力的约束。有效的继任计划能够降低这些风险，并为公司的成功做出贡献。,继任计划的益处总结,在你看来，为什么用友集团应该寻求采用更加严格的继任计划？是什么急切的原因触动用友集团花费时间和精力做继任计划的工作？,小组活动讨论,9:00 开场介绍2天的总体计划和课程内容安排 10:00 人才管理与继任计划的先进理念介绍 什么是人才管理 什么是继任计划 系统实施人才管理和继任计划的价值 如何识别高潜力人才 如何识别人的成功特质以及劣势特质12:00-13:00 午餐1
25、3:00-17:00 详细介绍全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践 GE的人才管理与继任计划 IBM的人才管理与继任计划,本段课程日程9月24日,绩效 当前具体工作岗位上的员工绩效潜力 对一名员工是否可以胜任其他职位的预测，特别是组织中要负更多责任的职位 假设给予一段时间的适当培养,对人的两项重要的评估,据我的经验，对未来绩效唯一最好的预测指标就是过去的绩效。但是需对未来的职位要求员工使用他们以前从未有机会展示的技能。预测未来绩效的另一条途径是使用设计好的心理测量评估方法，测量与不同个性相关联的潜在特性以及能力特点。最后，员工潜力经常根据经理的判断决定。,继任计划目标之一：可以预测未来绩效
26、吗？,潜力反应的是：对于一名员工在超越他当前级别的某责任层级上能否取得成功的能力、该组织的看法以及信任度。潜力是员工被赋予更多责任，被要求更高领导能力时，对该员工成功胜任信心的表达。,什么是潜力？,当一名员工被评价为具有高潜力时，组织相信其能够承担明显更多的责任，并能够成功发挥要求更高的领导力，有时，高潜力指拥有可胜任比当前高两个组织内级别职位的能力。,什么是高潜力？,一个高潜力员工，拥有能力，努力工作，渴望提升和成功获得组织内更高更关键职位,企业领导力协会对潜力的定义,敏捷灵活可提升能力有可询的成功记录,高潜力趋势显示三种特征,敏捷灵活或学习敏捷性，是指学习新知识新技能并成功应用到新的或不同
27、的环境下的愿望和能力。 学习敏捷性能够应用在许多方面，包括： 人，如何有效管理和领导不同的人 业务或竞争战略 管理革命 自我认知或情商认知,高潜力：敏捷灵活,可提升能力是指有愿望和能力就任更复杂、更有影响力、范围更广及更有分量的岗位。可提升能力是指有渴望和雄心承担更重要更广的责任。这也可能包括有机动性或意愿去变动位置，为了职业发展。,高潜力：可提升能力,可询的成功记录是长期以及在变化的环境中持续做出的工作成果。这一特性通常最容易衡量，是未来成功的唯一最佳指标。但是，如果没有显示出敏捷性和提升能力，可询的成功记录本身并不能充分预示未来的成功。,高潜力：有课询的成功记录,关于潜力思考的另一种观点,
28、渴望、机动性、抑制,职业目标 （员工想做什么）,学习敏捷性 （员工能做什么）,技术资格 （员工已经做了什么）,认知能力，社交能力，变革能力,技能和经验,封闭系统：员工不知道自己是否已经被组织选为高潜力员工。开发系统：员工定期（通常每年）得悉组织对他们的判断混合系统：拥有高潜力的员工得悉组织的安排，而组织不通知其他员工对其未来前景的评估。,你的高潜力员工知道他们有什么潜力吗？,组织对自己评价员工潜力的能力自信吗?知道自己是否是高潜力员工，这对员工有用吗？有关高潜力的信息向员工传达清楚了吗？是用激发积极性的方式传达的吗？有些活动（比如：培训、导师计划，与高级领导圆桌讨论）仅限于邀请高潜力员工吗？,
29、关于在开放或封闭的系统中做决策的几点考虑,9:00 开场介绍2天的总体计划和课程内容安排 10:00 人才管理与继任计划的先进理念介绍 什么是人才管理 什么是继任计划 系统实施人才管理和继任计划的价值 如何识别高潜力人才 如何识别人的成功特质以及劣势特质12:00-13:00 午餐13:00-17:00 详细介绍全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践 GE的人才管理与继任计划 IBM的人才管理与继任计划,本段课程日程9月24日,1.知识 他们懂得自己的业务，简单地说，高潜力领导人才是那些显示出已经积累了相当量的专业知识的人士。这些专业知识可以是技术性的，也可以是基于网络的，对于组织来说是非常
30、宝贵的。更重要的是，他们明白自己的专业领域，自己的部门、自己的知识范围与更宏观的组织安排如何关联。 2.名声 他们在其他人的眼中是正统的，组织中的其他人必须认可高潜力人士拥有的知识基础与组织发展相关。现实是，拥有专业知识和技术基础不足以让某人成为高潜力的领导人才。高潜力领导人才必须有能力获得其他人在专业方面的尊敬。 3.雄心 他们有很强的职业心，我们希望高潜力人士有雄心希望他们的雄心专注在一个方向。了解他们的雄心的最佳方式就是评估他们在职业发展上的努力程度。高潜力人士需要努力承担不断增加的新责任，取得新成功，获得新知识，并取得新的认可，不管更好还是更遭。 4.合作性 他们懂得与其他人合作的重要
31、性。拥有很强的职业心是重要的，而高潜力人士还必须看重合作伙伴关系，一个高潜力领导人才的合作能力不是一种政治上的正确运用，而应该是务实是战术能力，使其能基于安全面的信息做出更正确的决策，孤胆突击和独狼可能更有创造力，更雄心勃勃，但他们不一定适合登上组织之梯的上一层梯级。 5.勇气 他们是心中有数的冒险者，高潜力领导人才必须懂得，无论他们做出的决定有多妙，都在条件不确定的情况下做出决策。无论拥有多少信息，无论做出多少成本-利润分析，无论完成了多少市场调查，高潜力领导人才会懂得，所有的信息都有局限性。他们知道一些决策必须要做，他们也有勇气去承担风险。,识别组织中高潜力人事的五个条件 来自Samuel
32、 B.Bacharach，康奈尔大学产业和劳动关系学院，麦克维-葛兰（McKelvey-Grant）荣誉教授,能预测到问题和/或机会，并提前行动摆脱问题通过部门间的合作，打破障碍，和/或整合组织资源和承诺，显示出对组织的了解。吸引更高潜力的人才到他/她的团队，建设和培养下一代领导人才,识别高潜力人才寻找特性：,用友集团的高潜力人士显示出什么特性？,小组活动和讨论,脱轨因素是种个性特征，在工作环境中表现出来，容易导致领导失败。,什么是脱轨因素？,出口 OUT,缺乏适应性 缺乏自知 缺乏工作/生活平衡 缺乏自控 缺乏人际间敏锐性 缺乏独立性 缺乏可信性 缺乏战略性洞察力 缺乏毅力 缺乏组织敏锐性,
33、IBM的脱轨因素类型包括：,对某人的行为不能迅速作出合理批评 作出不能信守的许诺或承诺 没有表达出正当的利害关系的事情 想当然地认为领导职责很容易委派 为避免遇到困难而拖延 想当然的认为不能战胜官僚程序,脱轨因素：陷阱,一名技术能手团队合作能力却很弱一名优秀人才却从不敢大胆突破他们专业常规论证领域某人属明星级人才却业绩平庸，或业绩下滑某人作出业绩但同时带来破坏，人们不愿意与之共事,查找脱轨因素举例：,小组活动和讨论： 用友集团需要查找什么样的脱轨因素？,09:00-10:00 开场介绍2天的总体计划和课程内容安排10:00-12:00 人才管理与继任计划的先进理念介绍 什么是人才管理 什么是继
34、任计划 系统实施人才管理和继任计划的价值 如何识别高潜力人才 如何识别人的成功特质以及劣势特质12:00-13:00 午餐13:00-17:00 详细介绍全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践 GE的人才管理与继任计划 IBM的人才管理与继任计划,本段课程日程9月24日,GEIBM百事可乐保洁公司,人才管理和继任计划实务上以严格著称的公司有：,GEIBM,人才管理和继任计划：两个最佳实例,GE在人才管理和继任计划上的方法,1878年：托马斯爱迪生发明了第一个低成本的耐用钨丝灯泡1892年：汤普生休斯顿和爱迪生电气公司合并，创建了通用电气公司,最好的公司,Charles Coffin，1892
35、-1922年 Owen young，1922-1945年 Philip Reed，1945-1958年 Ralph Cordiner，1958-1963年 Gerald Phillippe，1963-1967年 Fred Borch，1967-1972年 Reginald Jones，1972-1981年 Jack Welch，1981-2001年 Jeff Lmmelt，2001-目前,最佳领导人物,GE公司120年历史中的董事会主席,1892年的1股GE公司股票现在已变为4600股。 1892年的一股，通过分红，循环投资，赚得770万美元的财富,Ralph Cordiner 董事局主席兼C
36、EO “经济人员可能会限制通用电气公司的成长” 将GE分权，分成100多个业务部门 技术变革，竞争国际化，外部关系的重要性 对经理人培养三年的研究 决策：GE公司管理学院，Crotonville管理学院，纽约 “管理工作（The Work of Managing）” 分权的理论和实践 分析重要的环境趋势 1956-1961年 24节课程 一次13周 1500名毕业生,Crotonville管理学院的历史,GE的继任计划以及建设和维护 领导人才通路的方法,确立的公司流程不是人力资源流程 彻底评估所有专业人士（大于100000人） 绩效、优势、弱点、就业兴趣、潜力 一个接一个地检查人才、结构和问题
37、 用图示法展示，以比较，对比和逆向分析 “生活，在辛辛那提”在公司中让人才亮相。 公开讨论绩效、潜力和能力（生动性） CEO时间投入执行力度 文化：绩效、责任承担、一致性和改革性,GE继任计划的做法,要素： 公司流程 自下而上评估 问题和结构 评价人才 比较和对比 “家庭游戏” 公开讨论 绩效文化 CEO的承诺,确立公的司流程不是人力资源流程,GE管理系统,核心业务流程,市场评估 竞争评估 业务战略开发 人员、技术和市场运态整合,阶段1 战略,要素： 公司流程 自下而上评估 问题和结构 评价人才 比较和对比 “家庭游戏” 公开讨论 绩效文化 CEO的承诺,确立公的司流程不是人力资源流程,GE管
38、理系统,核心业务流程,年度运营计划设计 预算 投资资金筹集 销售规划 运营管理/现金流评价,阶段1 战略,阶段2 运营计划,要素： 公司流程 自下而上评估 问题和结构 评价人才 比较和对比 “家庭游戏” 公开讨论 绩效文化 CEO的承诺,确立公的司流程不是人力资源流程,GE管理系统,核心业务流程,合规年度审核 国家、州和当地法规 环保规划 公司政策,阶段1 战略,阶段2 运营计划,阶段D 合规,要素： 公司流程 自下而上评估 问题和结构 评价人才 比较和对比 “家庭游戏” 公开讨论 绩效文化 CEO的承诺,确立公的司流程不是人力资源流程,GE管理系统,核心业务流程,针对未来的战略“人员评审”，
39、考评点 重要业务问题 组织统筹 重要人才确认 继任者计划 发展计划,阶段1 战略,阶段2 运营计划,阶段D 合规,阶段C 组织,要素： 公司流程 自下而上评估 问题和结构 评价人才 比较和对比 “家庭游戏” 公开讨论 绩效文化 CEO的承诺,确立公的司流程不是人力资源流程,GE管理系统,C阶段,目标： 评审组织绩效和改革计划 审核绩效、可提升能力、以及高管方面的发展需求，并提供反馈 为重要管理工作岗位的后备计划做评审计划，提出建议 尽早确认高潜力人才，保障进行恰当培养 对重要的公司或业务信息特别关注,基本流程/日程没有变化的情况下，每年根据实际情况对在公司层面做出优先级做安排,GE层级结构,要
40、素： 公司流程 自下而上评估 问题和结构 评价人才 比较和对比 “家庭游戏” 公开讨论 绩效文化 CEO的承诺,GE公司管理结构,从员工自评开始进行彻底评估,要素： 公司流程 自下而上评估 问题和结构 评价人才 比较和对比 “家庭游戏” 公开讨论 绩效文化 CEO的承诺,GE公司各单位C阶段课程日程安排,日程 公司领导力 直接汇报关系的组织结构图 整体分级/官员的可推升能力-SEB水平 继任计划 结构重组计划 通路 整体分级/EB的可推升能力 VP和SEB的潜力 多种代表和趋势 保留人才的问题 培养培训提名 创新 举例：商业卓越，全球化，简单化 文化 成长的特征和价值 职业的深度（专家道路）
41、GE意见调查,眼下的重点： 谁是你的后补？ 他/她下一个工作是？ 创新突破？ 谁在领导创新？ 我们成长的流程是什么？ 正确的领导人才就位新兴市场了吗？,组织结构图推动关于人的讨论,72% Greenbelt Certified,1998 1999 2000 New Positions 50%(119) 60%(139) 54%(148) OPEN 10%(24) 5%(12) 3%(8) Unchanged Positions 40%(94) 35%(81) 43%(117) Total 237 232 271,3/27/00,要素： 公司流程 自下而上评估 问题和结构 评价人才 比较和对比
42、“家庭游戏” 公开讨论 绩效文化 CEO的承诺,要素： 公司流程 自下而上评估 问题和结构 评价人才 比较和对比 “家庭游戏” 公开讨论 绩效文化 CEO的承诺,C阶段课程活力：9宫图,阶段C活力,领导人才按20-70-10的比例强制性分组,最高潜力,中等潜力,有限潜力,最高的20%,中等的70%的绩效,最低的10%,奖励最高的20%支持中等的70%舍弃最低的10% 每年重复流程,要素： 公司流程 自下而上评估 问题和结构 评价人才 比较和对比 “家庭游戏” 公开讨论 绩效文化 CEO的承诺,评价人才并与员工公开讨论,活力：中等70,Steve Verwalter,员工输入,长处,设置对自己和
43、团队的高预期 以执行和交付工作为重点 思考关键事情 做推动者和人才培养者 改革者 以客户为中心,事业兴趣,要保证所有人知道这项计划 在各个方面进行尽可能频繁 的沟通和更好的沟通 去掉细节，对团队授权 不要在一点上纠缠太久 倾听和听进更多耐心,为GE培养未来人才的同时，推动我的运营状况，超过公司指标。 抓住周围的机会，进一步发展和拓宽我的领导技巧,Steve在2011年应该继续在当前岗位上工作，直到*职位腾出 来，可以提供给他一个独当一面的机会。他明显可以升至全球团 队人员副总的职位。,培养需求,经理评价,长处,求胜和交付工作结果的愿望很强岗位模范领导力、真诚、正直知识面宽，能力强，可胜任派给的
44、任务成熟、经验丰富的领导人才性格平稳有分寸地代表公司形象（在外，在内）,培养需求,沟通过度使用类比的倾向。常常为看做不善言辞令人生畏虽然没有恶意，也同样可以看成有领导决策力的性格优势，仍然令下属生畏（见360度调查）改革者将组织转变成增长驱动型文化。在运营管理上较少关注RIM层，更多关注高一层的增长。,eEMS,可提升力,绩效,要素： 公司流程 自下而上评估 问题和结构 评价人才 比较和对比 “家庭游戏” 公开讨论 绩效文化 CEO的承诺,根据GE价值比较和对比执行团队,高,中,有限,潜力,绩效,-10,-70,-20,优秀,满意,提升的需求,现行规则 每人得到一个红点 客户为重+六四格玛基于
45、九宫图4E目标一些360度输入数据电子商务目标,客户为重,激励性,执行力,六西格玛,电子商务,精力,敏锐,要素： 公司流程 自下而上评估 问题和结构 评价人才 比较和对比 “家庭游戏” 公开讨论 绩效文化 CEO的承诺,比较和对比执行团队,高中管缩略图,继任者计划功能图 要素： 公司流程 自下而上评估 问题和结构 评价人才 比较和对比 “家庭游戏” 公开讨论 绩效文化 CEO的承诺,在一个公式框架内做比较和对比,Biz A,Biz B,Biz K,Biz C,Biz D,Biz E,Biz F,Biz G,Biz H,Biz J,Biz I,Biz L,要素： 公司流程 自下而上评估 问题和结
46、构 评价人才 比较和对比 “家庭游戏” 公开讨论 绩效文化 CEO的承诺,确立的公司流程不是人力资源流程,GE管理系统,在业务部们内部 从上到下 组织评价 个人绩效 职业计划,CEO讨论 在业务总部，每天一个业务部门 然后是更小的群体 更大的群体讨论,C阶段工作 公司整体评审 决策 问题 排布计划,6月的MDCC 评审高级领导 排布计划 SEB、VP评审,C阶段- 前S- 锁定问题 S-C跟进的终审,12月BOD 高级领导评审 排布计划评论 SEP、VP评审,1月,3-5月,5月,6月,10月,12月,跟进行动的邮件 确认要求行动,视频会议，对行动条目提供进度中审,7月,年度流程有一个强化的行
47、动/决策重点和严格约束的跟进机制,C阶段不是一个事件，而是一个全面的流程，每年循环一次，周而复始,员工自评 员工绩效 GE价值 独特技能 整体分级,GE人才总结,整体绩效分级 韦尔奇：最佳 高评价 效果不佳20% 70% 10% 现在：最佳 高评价 效果不佳16% 80% 4%,可以跳级 公司产品或功能官员 VP SEB EB高级专业人士 领导人才 专业人士 专业人士 领导人才 技术,可推升能力 高 中等 有限 完全生手,最佳推定,你的CEO 会在某一天花10小时在 继任计划上吗？ GE的做法 三个月时间内二十次,高级领导层的投入,要素： 公司流程 自下而上评估 问题和结构 评价人才 比较和对比 “家庭游戏” 公开讨论 绩效文化 CEO的承诺,领导层的投入公开讨论规范化的流程,最终，三件事真正在GE起作用：,IBM关于人才管理和 继任计划的做法,“我认为，一个公司成功与失败的真正不同往往可以对接到一个问题：这个组织在发挥人的能量和才能事情上做得怎么。”Thomas J.Watson Jr,.1963年 个人在做自己工作、学习和职业方面的决策时处于最方便的决策位置。将这控制和决策权转移到IBM人手上代表企业与个人之间一种非常新的关系。 Samuel J.Palmisano，2004年,
