1、 企业文化的力量打造基于价值观的新领导 力中国人民大学教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长 彭剑锋Page 2彭 剑锋中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东 TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长 , 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询， 华为基本法 、 华侨城宪章 、 TCL以速度抗击规模 、 新奥企业纲领 、 三星（中国）文化 、 白沙文化发展纲
2、要 、 山东六和集团微利经营与服务营销 、 白沙集团人力资源三大机制六大体系 、 东风日产共同行动纲领 、 联想文化研究 均就出其所领导的管理咨询团队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖 “十佳人物 ”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为 “十大值得尊敬的管理咨询专家 ” 。3企业 发展到今天为什么要回归文化管理 ?这是为了适应我们所处的时代、市场环境及企业持续成长的需求。 所谓文化管理，就是通过企业文化的整合与管理，在组织中形成共享的愿景、目标与核心价值体系，牵引员工朝着共同的方向努力，并通过企业核心价值观的践行系统，驱动企业核心竞争力的形成与战略目标的实现。一、 从优 秀走向卓越的中 间
3、状态 期企 业 所面 临 的挑 战与 成 长瓶颈 1、 战 略 发 展空 间与 核心 竞争 能力 瓶颈 。 A、 未 来 在 哪儿 成 长 ?产业 的 战 略 发 展空 间与 布局 ,加法 与减 法， 业务 整合 与产业链 、 现实业务 、高成 长业务 、未 来业务 的 组 合 与 平衡， 单 元、相 关 多元 与多元 化的 选择 、 B 、 未 来 的 发 展方式？互 联网时 代的商 业 模式 创 新、新 产 品 与业务发 展 .（ 裂 变 ： 内 部 经营 活力） ， 资 本运 作能力 ,巨 变 ： 产业 整合 并购 求 发 展 ,合作求 发 展。 C 、 未 来发 展的 资 源 与 能力
4、。靠行情 与 政策 还 是靠能力 与资 源 ?硬 实 力 与软实 力。全球市 场与 全球 资 源 运筹 ， 产 品品牌 经营与资 本 经营双 重能力， 产业资 本与 金融 资 本的 结 合。 2、人才 与领导 力短缺 瓶颈 A 、 新 产业 、新 业务 所需 领军经营 人才、核心 专业技 术 人才、技能人才 从哪来 ，如何形成梯 队 ?企 业 家驱动与职业 化生存 .（家族企 业 的 传 承 与职业经 理人队 伍） ? B 、企 业 家 难 以自我超越，支撑未 来发 展所需的高 层领导团队尚来 形成， 现 有高 层 管理 团队领导 力 滞 后于企 业发 展， 领导 后 备 人才梯 队没 有形成
5、 ， 经营与集 团 化 运营职业 化 专业 人才短缺。 c 、 空降人才 难 以存活， 难 以融合，人才整合 难 以 实现 ，如何 构 建空降人才能存活， 现 有人才能激活，人才 脱颖 而出 的人力 资 源机制 与 系 统 ,责 、 权 、利、能四位一体。 3、集 团 化 组织 管控 与 系 统 管理能力 滞后的 瓶颈 A 、 集 团 化 组织 模式的 变 革 与创 新 ？分 权 式事 业 部制 组织 ，矩 阵 式 组织 、 网络 式 组织 、基于客 户 的流程化 组织 。客 户 化 组织与 流程。 B 、 组织 規 则与 秩序的建立，建立法 则 敬畏！ 集 团 化治理 与 管控模式？集 团
6、价 值创 造方式，高 层 智慧 决 策与让 听得 见 炮 声 的人 决 策 ?管控 与经营 活力 释 放 ? c 、 集 团 专业 化管理服 务 能力 与 系 统 管理平台建 设 ,科 学 管理四化 与现 代管理四化。1998年 组织初步成型2000年 业务变革驱动组织变革2006年 基于响应客户优化组织2007年 决策前移，从功能型走向流程型开发导向快速反应聚焦全球业务拓展关注收入降低成本提升效率精细化管理有效增长规范经营研销产为主的功能型组织职责边界模糊管理粗放，效率高覆盖全球的矩阵型组织片区 -地区部 -代表处 -办事处管理职能垂直落地贴近客户的一线组织加强客户群系统部建设销售 -销售
7、-服务各户导向的流程化组织“ 重装旅 -海军陆战队 ”前端综合化，后端专业化总经理后勤部总经理办公室市场部计财部公司财经管理人力资源管理工程市场研发采购技术支持订单管理及制造CEO财经 /CFO 人力资源策略合作产品与解决方案销售与服务运作与交付战略与MarketingCEO企业发展部人力资源部财经法务部开发部 生产部产品与解决方案战略与Marketing销售与服务运作与交付华为 全球化 组织发 展 阶 段华为的十大管理平台 核心竞争力的基石 技术研发平台 中间试验平台 产品制造平台 全球采购平台 市场营销平台 人力资源平台 财务融资平台 行政服务平台 知识管理平台 公共数据平台 高绩效文化
8、战略方向 客户化组织 流程化管理 信息化系统 管理模版 管理工具 衡量方法 求助体系 激励约束在这些平台上分别嵌入95年前： 主要部门是按当时国内国有企业类同的职能科室和业务单位，北京联营公司和海口联营公司是在当时计划经济背景下在北京和海口分别与当地企业合资的销售公司。96年创新： 由于产品线的扩充，推进了三层管理，即公司 工厂 分厂、车间分级管理，在公司层面增加职能部门，如总经理办公室等，以让公司形成金字塔式管理结构能够支撑企业的运作。公司在资金运用、人事任免、计划、财务、销售、基建方面集权，其他适当分权。已经建立起了经济责任制为主体的管理方法体系。公司在管理上积极尝试标准化、规范化和制度化
9、管理。 95年前 96年附：美的组织变革 职能式组织时代第一阶段：建立国内各区域销售公司，作为美的进一步下放权利的承载主体。以营销为突破，试点推进为原则，稳步实施矩阵式变革。第二阶段：建立统一的内外销营销平台：中国营销总部和国际事业部美的营销系统整合呈现了三个特点：（ 1）先改机制、再整组织。即先把空调各地销售中心改制为各地的区域性销售公司，然后再将空调和冰箱的两套内销体系在组织上合并，建立正式组织。（ 2）先下（各区域销售公司）后上（事业部内销公司）。先整合全国各地的区域销售公司统一管理多产品销售，前端销售统一后，上层的多个产品各自的销售公司整合就水到渠成。（ 3）先单个产品整合试点，整合后
10、业务流程顺畅后再全面整合其他产品。可以发现，上述整合策略也秉承了美的一贯的务实、稳妥和高效的组织变革原则。第三阶段：后台职能的协同和整合将后台的职能进行协同和整合。通过共享职能单元协同各事业部并创造协同效应。到目前为止，美的制冷已经将研究院、电子、模具、包装、仓储等后台职能进行了整合。附：美的组织变革 矩阵式组织时代（以制冷家电集团为例）返回从 1996年开始事业部制试点，经过十年的运作，美的形成了完善的事业部制组织的运行机制，主要包括：1、事业部价值链一体化运作 。强调市场为导向，事业部以市场和客户为驱动，形成了营销、研发和生产一体化的业务运作流程，并建立价值链一体化小组来保证价值链一体化的
11、高效运作。 2、经营的责任和权利下放到事业部。 通过层层放权，产品事业部拥有该产品相关的研发、生产和销售等职能，并拥有产品定价、产品企划和计划物流等决策权。通过建立 “ 授权经营、委托管理 ” 的管理模式，确立了 “ 集权有道、分权有序、授权有章、用权有度 ” 的权力分配方针。 3、考核体系上，为了适应 “ 授权经营 ” ，美的建立了完善的经营责任考核制度。 美的集团每年与各事业部第一负责人签订年度经营责任制，对年度财务指标（如销售收入、经营利润、现金流等）和风险指标（应收账款、存货周转率等）进行约定，并以年度经营责任制约定的业绩指标来对各单位的进行绩效评价。4、人力资源体系上，建立了完善的职
12、业经理人等干部的任用、培养和绩效评价体系。附：美的组织变革 事业部制组织 4、 资 源 难 以共享、 协 同 与 一体化 运营的 瓶颈 A 、 集 团资 源共享的价 值 ： 财务资 源、客 户资 源、知识与 信息 资 源、公共 关 系 资 源、人才 发 展 资 源、行政服 务资 源 B 、 集 团协 同的价 值 ： 协 同 产 生价 值 。 业务协 同、跨部 门 、跨 团队协 同、 产业链协 同 c 、 基于客 户与 市 场 的一体化 运营 ： 研产销 一体化、前中、后台一体化、价 值链 一体化 ,以信息 为 支撑的快速高效供 应链n 分工与协同的不同方式 两种分工协同方式的打通 罗纳德 科斯
13、 企业的性质 ：交易成本和管理成本决定企业边界 切斯特 巴纳德 经理人的职能 ：组织 （ 企业）的本质是一个围绕着共同目标而自觉协同的体系。 5、文化 惯 性 难 以 变 革、文化离散、冲突 难 以形成凝聚力的 瓶颈 A 、 文化 传 承 与创 新：主流文化形成 与 文化的稀 释与离散，核心价 值观 的 继 承 与创 新 ? B 、 文化的融合 与 跨文化管理力 ?中 学为 体，西 学为用 ?中 国 式管理是否存在 ? c 、 文化理念 虚脱 、 难 以落地 与执 行 6、机制 创 新 与 公司治理矛盾冲突的 瓶颈 A 、 机制僵化、 组织 活力不足， 内 部 关 系政治化 B 、 富裕起 来
14、 的高管 创业 激情衰竭，找不到新的激 励手段 ,创业 型企 业 家 与职业经 理人信任承 诺关 系 难 以建立 c 、 搭便 车 、混日子，占位子、不作 为 、不担 责 的人增多 ,人力效能低下二、突破成长瓶颈的基本点与内在力量 回归基本点：文化价值基本点 ,对未来完成顶层设计与系统思考 回归经营的本质：客户价值与人才价值二、突破成长瓶颈的基本点与内在力量 变革创新： 危机意识，不懈地追求，持续不断地变革创新 持续奋斗： 持续激活，以价值创造和奋斗者为本。 .突破成长瓶颈的五种基本力量（ 任正非：一江春水向东流） 华为 案例 (2).ppt1、价值观的力量 （ 远大的追求、正确的价值主张与达
15、成共识、统一思想）2、利益分配的力量（ 以利润分享为核心的多元利益分配与完善的能力绩效评价体系）3、制度的力量 （ 立规定制，流程化组织与十大管理平台）4、 团队的力量（ emt团队轮值主席制与团队协同文化 ）5、 机制的力量（ 危机意识、竞争淘汱，持续激活、以奋斗者为本） 华为 26年发展之道 - 师 .ppt案例：华为二次创业面临的管理哲学问题1、 企业家与中高层对未来发展尚未完成系统思考 ,面对各种机会和诱惑不知如何选择 !.（战略取舍与商业模式）2、 企业家思维多变，高层跟不上老板思维，上下达不成共识，鸟与猪之间没有共同语言，部门之间鸡鸭不同语 !组织难以形成凝聚力 ,只能靠无休止的开
16、会协调。3、企业优秀的做法与最优实践得不到系统总结、提炼与升华，经验与知识流失。对企业过往为什么成功看法不一。4、制度与管理系统建设缺乏顶层设计，单一以问题为导向，缺乏战略与价值观牵引，相互之间打架，不断推倒重来 ,难以形成系统。5、 面对环境变化，许多干部习惯于成功经验，缺乏自我批判与创新精神。管理变革与提升缺乏文化支持。6、 对未来能否持续成功及成功关键茫然，核心能力难以形成，战略难以聚焦，资源分散，战略执行力差。7、作为民营企业外界及主流客户对华为的持续成长能力及产品与服务怀疑！8、对内外矛盾关系的处理 ,经营管理问题的处理缺乏是非判断标准与准则，同一管理问题由于价值立场和标准的不一致而
17、产生截然相反的观点和看法。华为基本法的精髓：力出一孔，利出一孔。 管子 国蓄 ： “利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半屈；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。 先王知其然，故塞民之羡，隘其利途，故予之在君，夺之在君，贫之在君，富之在君。故民之戴上如日月，亲君若父母 ”。23企业文化的六种力量文化是一种信念 ，激情的力量 （使命追求，让人有激情，激发潜能和创造力）文化是一种立场 ，理性的力量 （是非判断标准与价值立场，让人有理性、有底线）文化是一种假设 ，牵引的力量 （对未来正确的经营假设，使组织和人有正确方向）文化是一种共识，凝聚的力量 （统一思想，建立共同语言，降低交易成本，形成凝
18、聚力）文化是一种习惯 ， 习惯的力量 组织独特的思维与行为方式，继承与创新的需要）文化是一种契约，自主的力量（上升为心理契约，自主管理，自我约束）241、文化是一种信念 （ 信仰激发的内在动能力量是不可占胜的）使命追求，让人有激情，激发潜能和创造力 ,使人做事奋不顾身，有奉献精神。（人为理想和信念而工作将产生核裂变，核能量。激发人内在潜能。）解决为谁打仗，让战士爱打仗的问题。（案例：彭德怀新式整军；柳传志与联想的案例。）文化是工作激情永不衰竭的动力源，抵御职业倦怠。信念与人对目标的执着与坚持。不拋弃不放弃！卓越的组织一定是由共同信仰者组成 。信念使人与组织面临困难与危机时能坚持 !252、文化
19、是一种立场 （文化产生理性的力量）文化是一种是非判断标准与价值立场。价值观的坚守与企业的可持续性发展。人文关怀的传递。让每一位员工知道公司提倡什么？反对什么？文化是处理内外矛盾关系的终极判断标准与准则。让人有理性、有原则、有底线，能坚持。让人对制度与规则有敬畏感。使人做事执着并不犯湖涂。使员工对事物与是非的判断有基准。价值立场与欲望的有序释放，理想而不理想化。利益与境界的权衡。企业家的理性与激情的平衡。文化的价值立场与文化的合法性（符合组织效率，符合人性263、文化是一种假设 （引领组织走向正确道路的牵引力，产生心理暗示）文化是企业对未来所作出的正确的经营价假设。文化是隐含在价值观背后的基本假
20、设系统 ,企业不知道未来一定怎么样 ,但需要对未来做出基本假设。从而使企业走上正确发展之道。文化是企业发展之道。问题： 机会导向缺乏长远的战略思维，可持续发展领导力短缺机会主义条件下成长起来的中国企业没有完成企业对未来的系统思考 通过文化建设帮助企业家完成系统思考 ,帮助企业从机会导向走向战略导向。构建企业价值牵引系统。战略思维与经营模式创新 ?案例：华为基本法对华为的经营假设 华侨城宪章 的经营假设对未来发展的经营假设与发展之道274、文化是一种共识 （共识使组织形成凝聚力与协同力）文化是组织成员所达成共识，这种共识是组织成员目标追求一致，从而形成组织的凝聚力。文化将人整合在一起。文化是组织
21、共同的语言传递系统。减少内部交易成本。共识产生组织的信心，信心比黄金重要。共识产生协同的力量。共识使人与人关系变得单纯 ,，使管理变得简单。问题：企业高层难以达成共识，企业缺乏共同的语言传递系统，鸟与猪没有共同语言 (导致中基层对企业家和高层领导的误解与误读 )，鸡鸭不同语（部门壁垒森严，信息沟通堵塞，互相屏蔽，难以协同，全员客户理念难以贯彻，内部客户关系难以形成。）文化的开放、包容与熔合。个人能力与团队智慧。个性风格与组织文化认同。多文化背景人才的文化认同与共识。28解放战争中党中央对野战军的管控核心决策系统解放战争时期党中央如何管控野战军对企业集团管控的启示战略意图上对战役指挥员要求十分严
22、格战役指导中注重听取前方指挥员意见对不认真贯彻中央军委战略意图的，绝不含糊。辽沈战役时，林彪不接受指挥，毛主席多次严厉批评他。 当林彪接受时，毛主 席就立即复电鼓励，表示 “甚好 ”、“甚慰”、 “一切不同意见现在都没有了 ”。淮海战役时，毛主席多次电告总前委“望酌情机断行之”、 “临机处置一切 ”、“情况紧急时机，一切由刘邓陈临机处置，不要请示”。开展以诉旧社会和反动派所给予劳动人民之苦为主的诉苦教育和查阶级、查工作、查斗志和整顿思想、整顿作风、整顿组织的 “三查三整 ”运动等。非常重视中央书记处的集体智慧和发挥统帅部机关（核心部门是军委作战室）的作用以毛泽东、刘少奇、朱德、任弼时和周恩来为
23、书记的中央书记处，形成五大常委分管不同领域工作的局面。组织各作战兵团间战略战役协同辽沈战役中，华北野战军发动察绥战役，迫使华北国民党军主力向西而不能全力增援配合东北战场。淮海战役中，西北野战军接连发起荔北、冬季战役，使西北国民党军无法调兵增援淮海战场。而随着解放战争进程的发展，协同也由间接的战略协同逐步的走向直接的战役协同。强化各野战军的汇报原则和军区首长，除作战方针必须随时报告和请示，及每月作一次战绩报告、损耗报告和实力报告外，还要每两个月要作一次政策性的综合报告和请示。统一思想，达成共识，明确战略以毛泽东思想为核心统一各野战军高层领导的思想，形成统一的战略意图与共识各野战军互补型领导团队的
24、匹配各野战军司令、政委、能力互补、个性具有差异，有长期合作关系让战士知道为谁 打仗，为什么要打仗找对领军人物295、文化是一种习惯 （形成组织独特的核心能力与执行力量）企业文化是一个企业在成长发展过程中的长期积淀而形成的独特的核心价值观及组织与个体思维与行为方式。企业文化是企业最具价值的宝贵财富，是企业核心竞争能力的源泉。惯性的力量。习惯的形成靠基于价值观的机制与制度设计。文化习惯需要強化。执行力不是一种管理技术而是一种文化习惯。让标准成为习惯，让习惯上升为文化企业文化既要继承，又要创新。企业文化的建设过程既是优秀文化的继承过程，也是糟粕文化的荡涤过程，是一个持续的变革与创新过程。文化需要沉淀，有意识地积累。文化的继承与企业的知识管理、学习型组织、持续绩效改进、行动学习，群策群力。文化的创新与企业自我批判与持续超越。走出成功陷阱。企业文化的变革力与企业持续的创新力。包容文化与企业的创新环境。持续奋斗的文化。文化的企业个性：华为狼文化与千手观音文化。鹰文化与企业变苹精神。30文化的个性雁文化
