绩效管理咨询式训练营.ppt

1、绩效大讲堂,主讲：赵安信2013年12月20-21日,绩效管理咨询式训练营,1、绩效考核那是人力资源部的事情，跟我们部门不搭界； 2、我们的绩效管理就是考核，一考核完大家就没事了； 3、考核不就是扣钱，大家一提考核兴致都不高； 考来考去，好麻烦，都那么熟了，又谁不了解谁呢； 4、绩效考核不就是那么回事，也影响不了我什么利益； 5、老总一阵子抓一下，大家就认真一下；不抓就那么回事儿了；,绩效管理存在的现象,6、考核的人都是当官的,他们怎么说就怎么是了,我们听着； 7、我也希望很好的交流一下员工的绩效问题，但是真地谈起来好像没什么可谈的，你说怎么办？ 8、我们老总跟我谈绩效，谈着谈着就变成了他的演

2、讲会了，讲得还是那一套； 9、考核的流程我们也有,但是经常是走形式,大家都麻木了； 10、绩效面谈？没听说过，我们发完奖金就考核完了；,绩效管理存在的现象,绩效管理存在的现象,11、考核方法不就是360度，还有BSC，KPI吗，流行什么我 们就上什么； 12、绩效考核真好，什么都可以放进去考核，管理省心了； 13、绩效指标确定好办，百度一下，大把绩效指标库，弄几 个就好了； 14、绩效指标到底怎么提取，我头都大了； 15、绩效奖金把工资加一点，一部分基本工资，一部分考核工资不就完了吗。,理念打通,知识掌握,工具正确,为何要做,如何做,用什么做,为什么会出现上述情况,目 录,企业有这种现象存在吗

3、？,做与不做一个样！,做多与做少一个样！,做好与做坏一个样！,沉思一刻,你喜欢这样的现象存在吗？ 你觉得这样对公司好吗？ 你觉得这样对个人好吗？ 你觉得要不要杜绝或减少这些现象？,为什么？,案例思考一,在一家服装厂，小时计件制。A制作一件衣服仅用10分钟，需要7尺布，B制作同样的这种衣服却要用15分钟，但只需要5尺布。每尺布的成本是5元，每件衣服的出厂价是50元。A的平均合格率在90%，B的合格率在95%。年终评选时，A因为产量高而被公司评为“工作能手”，获奖金2000元。B却被其主管嘲笑为“蜗牛婆”，工作效率比A差远了。B一气之下提交了辞职书，回老家种地了。,看看一天的对比,员工 A,员工

4、B,产量,件,6件/小时 8 48件,产值,元,48件50元/件2400元,成本,元,48件7尺/件5元/尺1680元,质量,%,90%,价值,元,240090%1680480元,产量,件,4件/小时 8 32件,产值,元,32件50元/件1600元,成本,元,32件5尺/件5元/尺800元,质量,%,95%,价值,元,168095%800796元,796480316元,价差,案例 思考二,张先生是一位营销主管，机械制造专业毕业，但从事营销工作已经6年多了。身高1.8米，仪表堂堂，喜欢社交 。主管7个业务员，张经常对他们培训一些营销技巧。经常到现场察看他们的业务表现，并提出他的意见。 张平时喜

5、欢喝酒唱K，常常为此迟到，有几次竟然旷工。而且张有点自负，有点瞧不起比他差的同事。最近一次12月底喝醉了酒跟一位客户争吵，丢了一个大订单。不过，张经常向老板汇报工作，接受能力、谈判能力及市场拓展能力挺强，深得老板喜欢。08年张与下属一起制定了年度的销售计划与目标，到年底带领的团队业绩排在10个营销主管的第2位。年度考核了，如果你是他的上司，给多少分呢？,请你做主管,结论,考核不是万能的，没有考核时万万不能的。 不同的评价方法，有截然不同的考评结果。 不同的考评结果，有截然不同的命运。选择正确科学的绩效考评方法是非常重要！,目 录,第一篇章,概念篇 -绩效管理知识,一、绩效定义,绩 效,绩,效,

6、绩就是业绩工作的结果,效就是效率工作的过程,结果 =,结果 =,输出,？,结果就是满足客户需求的一种价值， 并且是客户愿意花钱来交换。,绩效考核中应该警惕三种假结果,态度结果,职责结果,任务结果,我们应该有的理念,员工不做结果，企业承担后果,上班不是拿工资的理由，为企业提供 结果才是获得报酬的原因。,能力问题- 做不出结果,认知问题- 不懂得结果,态度问题- 不愿意做结果,动力问题- 做不好结果,认识问题,能力问题,动力问题,态度问题,结果,不做结果的根源是什么？,二、绩效管理的定义,管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优

7、异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标。,就目标及如何达到目标需要达成共识。,绩效管理不是任务管理，特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。,绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。,绩效反馈,绩效考核,绩效辅导,绩效计划,三、绩效管理与绩效考核,目标分解,计划,设计关键指标,监控,执行,有问题,没问题,指导,培训,激励,培养,淘汰,PDCA,战略目标,4、绩 效 体 系 设 计,绩效辅导,招聘依据,晋升降级 依据,培训依据,薪酬和奖惩 依据,完成目标,绩效目标,绩效作用,改善方向,五、绩效管理对企业的作用,一把量尺: 对员工工作公正的评价;

8、一台发动机: 让员工不得不干;不断有动力干； 一个指挥棒: 让员工往东,他不能向西; 一台监视器: 最快最及时发现企业问题。,绩效的“四个一”,一把公平公正的量尺,一台让员工不得不干的发动机,一个指挥棒,公司销售额 增长5000万,销售部增 长5000万,人力资源 保证,生产增 长5000万,财务 保证,行政 保证,开发5个新的区域市场(东北.西北.西南等),推出2种新产品,新建100个加盟专卖店,推行精益化生产,新建2条生产线,招聘培训50名销售经理.生产工人100人,推行全面绩效考核,财务数据核算到部门和分公司,准备1.5亿资金,宿舍与后勤改革社会化,增加食堂就餐人数和班车数量,一台监视器

9、,绩效管理对企业的作用,对美国1000家优秀公司的调查结果表明，绩效管理是他们获得成功的最为重要的关键因素！,案例：某重工企业绩效实施后的改变,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,六、绩效管理对员工的作用?,绩效管理的六大原则,1、权责一致 2、量化考核原则 3、兼顾公平原则 4、有限沟通原则 5、全员参与原则 6、注重实效原则,第一篇章,概念篇 -

10、绩效管理责任区分,一、主管在绩效管理上的责任,根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签定绩效表格； 通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成； 按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行绩效面谈；并跟进绩效面谈的后续行动措施； 根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。,二、下属在绩效考核中的责任,与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划。 执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。 积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。 加强自我学习与培训，不断提

11、升能力和改善工作态度。,三、人力资源部门在绩效考核中的责任,制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施； 提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询； 确保绩效管理符合制度要求； 处理员工在绩效考评方面的申诉； 将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。,具体各阶段各角色的责任,第一篇章,概念篇 -绩效考核的方法,目前常用的绩效考核方法（一）,员 工,360度考核,绩效考核方法（二）,BSC平衡计分卡,战略目标,财务维度 Financial,顾客维度 Customer,内部运营维度 Process,学习与发展维度 L & G,绩效考核方法（三）,关键业绩指标（KPI-Key p

12、erformance ndicaiton)通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。,目 录,绩效管理成功的“ 1-2-3 法则”,一个核心：以目标为核心。绩效管理是“一把手工程”。,目标能把人的潜能释放出十倍；几十倍甚至一百倍!,绩效管理成功的“ 1-2-3 法则”,两大关键（责、权明确）： 1、清晰的业务流程 其中最关键的是数据化体系的建立。2、清晰的责任体系 完备的部门责任体系和岗位说明书。,绩效管理成功的“ 1-2-3 法则”,观念要正确,

13、培训宣传到位,过程控制严格,领导的直接参与和推动 。 各个部门经理，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。,绩效的推行最难的不是文件化的建立，而是人们绩效文化的改变！,对公司流程要熟悉，对岗位职责要了解，对过程要监控，对数据要稽核，对结果要分析，对差距要有措施。,三大关键：,没有过程，就没有结果，过程决定结果,绩效管理流程,部门行动战略研讨,岗位绩效考核表研讨,绩效管理手册制定,绩效考核模拟,绩效考核修订,绩效考核运行,目 录,绩效考核的两个难点,绩效考核表的设计,绩效结果的运用,第二篇章,技巧篇,牛肉面的故事,南京珠江路上的“老兰州牛肉面馆”改成了“

14、山西刀削面”，招牌换了但老板没变。经常来这里吃早餐的陈总有点奇怪，问老板“为什么日进斗金的牛肉面生意不做，反而更换了门庭做起了利润并不丰厚的削面生意？”老板感慨颇多。 “人心坏呢！”老板说。“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。 开始的时候想,为了调动师傅的积极性按销售量提成，一碗面师傅提5毛。,牛肉面的故事,但是他发现自己的收入与销售数量直接相关，于是师傅就在每碗里多放牛肉来吸引客人”，“一碗面才四块，我本来靠的就是薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚个屁啊！” 后来看看这样实在不行，钱全被他赚去了！我就换了另一种分配方式，给他每月较高的固定工资，国家也不是高薪养廉吗！我猜想这

15、样他不至于多加牛肉了吧？因为销售量与他的收入没有直接关系。”但你猜他怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里少放牛肉，慢慢把客人都赶走了！” “这是为什么？” 陈总也有些激动。,牛肉面的故事,牛肉的份量少，客人就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡。他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲，那里还管你赚不赚钱呢！” “后来我考虑固定工资与利润分成相结合的方式，但总是谈不拢。他考虑的是你一袋面进价多少钱，卖了多少钱，根本不考虑我还要投入房租、桌椅板凳这些费用，后来好说歹说他多少接受了这些也要考虑进成本。但是，餐饮这个行业，过两年就要一小装（修），更何况这个店子我是从别人手里接过来的，转让的时候就花了我

16、5万多块钱啊。这些费用又该怎么分摊？” 结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。,牛肉面的故事（方案研讨）,1.将两种方案进行折中，即底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂的多放牛肉； 2.后来又将第一条否定。问题是每碗的利润界定后怎么个分配？一碗面能挣多少是瞒不过师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。而要达到所说的平衡涉及到一个复杂的函数问题，说不定还要用到博羿论； 3.参考社会上的平均工资和小店的盈利水平；结合师傅的劳动量、劳动结果（营业额的增加降低、顾客的反馈等）综合评定。具体细节很难达成一

17、致。,牛肉面的故事（方案研讨）,4.把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去，当师傅积累了创业所需要的资金的时候，也许下课的就是老板了。提出这个方案的人都觉得脸红，再否定！ 5.制定SOP（标准操作规程），包括面条的量，水的量，肉的量等进行明确规定，制造方法、工艺也总结后规范操作，由老板进行管理监督。但是小小一个面馆用得着搞得如此复杂吗？,绩效考核表（样表）,设计KPI考核表的六大技巧,绩效考核表,目标的确定,指标的设计,权重的设计,评分标准,定量定性的 比例,考核周期的确定,指标的设计,1,目标的设计,2,权重的设计,3,评分标准的设计,4,考核周期的设计,5,定量与定性的设计,6,

18、绩效考核表设计的六大技巧,一、指标名称,如：销售额 回款率 市场占有率 产量 产品合格率 设备保养率 设计通过率招聘达成率 培训合格率 报表准确率采购达成率 帐物符合率 报表提交及时性,二、指标的种类,数量,增长率,时间,指标 种类,如产量10000台,如合格率98%,同比增长8%,报表提交18日前,门从哪儿开，人从哪儿走,三、指标设计的重大意义,四、完整绩效指标需要回答的十大问题,第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？ 第二，设立这个指标的定义是什么？ 第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？ 第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？ 第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来

19、收集？ 第六，所需要的数据从何而来？ 第七，计算数据的主要数学公式是什么？ 第八，统计的周期是什么？ 第九，什么单位或个人负责数据的审核？ 第十，这个绩效考核指标的数据输出到哪里？,KPI指标体系建立的相关统计分析表格(样表),案例：产品一次合格率,五、KPI指标的四大来源,目标,职责,短板,变革方向,1.公司分解到该部门（岗位）的目标是什么？,2.该部门（岗位）最 重要的职责是？,3.该部门（岗位）的最急需改善管理短板是？,4.最希望其改变的是,木桶 原理,六、获得KPI指标的四个维度,KPI指标四大维度,数 量,质 量,成本,时间,七、选择指标的四大原则,对公司效益、效率影响很大,改善潜力

20、大,波动比较大,绩效差距比较大,2,4,八、指标数量如何确定,3-5个为宜一般不超过7个,80/20 法则,一般不做调整，但根据其工作重心的转移可以进行调整。,九、指标是动态的还是不能修改？,十、指标设计注意点,结果性指标和过程性指标的区分与运用 对公司而言，部门结果是过程性指标，对部门而言，岗位结果是过程性指标。 对岗位的KPI选择结果性指标,定性考核选过程性指标。 对新员工可以过程性指标多一点，结果性指标少一点。,十一、如何区分定量与定性指标？,1、定量指标主要关注业绩指标即KPI;2、定性指标主要关注过程业绩指标即KBI; 2.1定性指标一般从重要的岗位职责和企业的核 心价值观提取。2.

21、2定性考核指标分类：含糊指标，量化指标， 根据企业管理特点和职务特点选择。,十一、定性指标（过程指标）设计,思路:过程是结果的保证!没有每天的勤奋,哪有月底的结果?,样 本 海 尔,思路:销售素质和能力的培养!客户满意!,十二、定性指标（保障指标）设计,样 本 海 尔,海尔案例：写稿子的绩效指标（定性指标）,样 本 海 尔,样 本 雅 戈 尔,定性考评注意点,1、理念上：世界上没有绝对的公平，只有相对公平；2、如果追求公平，定性指标如海尔案例完全量化；3、定性考核要求主管必须养成记录下属绩效行为的习惯。,定性根据被考核人的指标的逐渐改善，可以换成其短板层面。,十三、定性的指标是动态的还是静态的

22、？,十四、定性评定要不要设自评？,自我评估的意义,1、个人对本工作周期的一次自我总结和反省。2、能测试出个人对自我评价的态度。,自我评估的技巧,1、自我评估权重不能高，一般在5-10分左右。2、上级对其自我评价分可以进行调整。3、自我评估的项目分数与上级评估的分数落差太大，可以倒扣分。,指标的设计,1,目标的设计,2,权重的设计,3,评分标准的设计,4,考核周期的设计,5,定量与定性的设计,6,绩效考核表设计的六大技巧,二、如何设定目标,从公司的愿景和战略 从可行性分析来规划 收集、参考过去的数据与经验 建立可衡量的基准值,1、如何选择可衡量的基准值,首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完

23、成的平均水平，并根据情况的变化予以调整 其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平 第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解 最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现,2、设置目标的SMART原则,S代表具体 （Specific）,指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；,指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；,目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作不设定目标 ；,注重完成绩效指标的特定期限。,M代表可量化 （Meas

24、urable）,A代表可实现 （Attainable）,R代表相关性 （Relevant）,T代表有时限 （Time Bound）,谁是世上最美丽的女人？,世界小姐大赛作为世界上最具影响的年度时尚文化盛典之一，历经了50多年的辉煌历程，已成为全球瞩目的焦点赛事。世界小姐的评判标准有美丽考评和智慧考评两大部分，其中每部分又包含九个具体方面，真可谓严之又严，慎之又慎。,1 、美丽考评：（1）身体健康情况；（2）身材、体形、体态；（3）头发皮肤及五官状况；（4）镜头表现力；（5）总体体态的和谐程度；（6）形体表现力；（7）肢体协调性；（8）彩妆妆容；（9）才艺表现 。2、智慧考评：（1）学习经历；（

25、2）外语水平；（3）团队精神；（4）色彩感悟力；（5）服装搭配；（6）文笔；（7）口才及应对能力；（8）学习能力；（9）知识运用能力。,总结：不好定量，就具体化或行为化！,3、结果数据由谁提供？,原则上，数据应该相互监督，本部门提供其他相关部门的数据，如果是本部门自身提供的数据，应由人力资源部或者绩效执行小组成员抽查其真实性和准确性。数据的提供应附原始报表，不能笼统的提供考核数据。,指标的设计,1,目标的设计,2,权重的设计,3,评分标准的设计,4,考核周期的设计,5,定量与定性的设计,6,绩效考核表设计的六大技巧,三、权重设计的技巧,权重设计的责任区分：,部门主管是权重设计的主体。,人力资源

26、部是监督者。,员工是参与者,避重就轻 权重避难,案例,权重设计的原则,1、对公司战略重要程度高的业绩指标所占的权重应相对较高；,2、被评估人影响直接而且影响较大的业绩指标权重较高；,3、岗位等级越高，关键业绩指标（KPI）的权重越高；,4、对于不同的岗位性质而言，业务类岗位的关键业绩指标所占的权重高，职能支持类岗位的工作目标可能占权重高；,5、每一项指标的权重一般不要小于5，否则对综合业绩的影响太微弱；也不要太高，一般不要超过35%，否则达不到平衡,权重是动态的还是静态的？,权重是可以动态的，不同的时期可以根据其工作的业绩进行微调，但不可太频繁。,指标的设计,1,目标的设计,2,权重的设计,3

27、,评分标准的设计,4,考核周期的设计,5,定量与定性的设计,6,绩效考核表设计的六大技巧,设定五个目标层次：,单项零分，甚至整个考核周期零分,减分,满分,加分,门槛目标,理想目标,底线目标,惩罚目标,挑战 目标,重奖,评分标准方法技巧,案例,评分标准的原则,1、对经营、效益影响指标考核要严。 2、内部可控指标考核要严，特别是职能部门。 3、外部因素影响因素大或多要松。 4、部门或岗位可控因素要严。 5、部门或岗位不可控因素要松。 6、短板项扣分要严。,评分标准方法,一、比率法：比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。,

28、二、层差法1、检验及时率95% 基准分100分； 2、95%检验及时率98%，加10分； 3、检验及时率98%，加20分； 4、92%检验及时率95%，减20分； 5、90%检验及时率92%,减30分； 6、检验及时率90%此指标不得分。,评分标准方法,三、定位法 完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)，超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)，超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4)没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)，没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)。,评分标准方法,四、约定法,评分标准方法,评分标准的注意事项,对评分

29、标准中的加减分或目标的把握不准，可以采取的 方法： 单项分值可以设上限，比如1.3倍，总分数设上限1.2倍。,定性评估应避免重人情，轻结果；重苦劳，轻功劳。,指标的设计,1,目标的设计,2,权重的设计,3,评分标准的设计,4,考核周期的设计,5,定量与定性的设计,6,绩效考核表设计的六大技巧,五、如何设定最佳考评周期,评价周期过长，评价结果会带来严重的“近因效应”。考核周期太短，将导致考核成本的加大，最直接的影 响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可 能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。 不同的绩效指标需要不同的考评周期。,如何设定最佳考评周期,企业所在行业的特征,职务职能

30、类型,评价指标类型,绩效管理 实施的时间,如何设定最佳考评周期,高层管理者 基于经营绩效达成的关键业绩指标考核 关键业绩指标述职 报告 一年/半年 中层管理者 以任职资格为基础，基于战略目标实现的关键业绩指标考核 关键业绩指标述职报告 半年/季度 中基层员工 关键业绩指标考核以及基于关键业绩指标落实的关键行为考核 关键业绩指标考核及行为考核 每季度/月 作业类员工部门关键业绩指标分解及关键业绩指标实现的关键行为的每日评价 关键业绩指标考核及行为考核 每日记录 月度考核,指标的设计,1,目标的设计,2,权重的设计,3,评分标准的设计,4,考核周期的设计,5,定量与定性的设计,6,绩效考核表设计的

31、六大技巧,六、定量与定性的构成,对于管理层来说，因对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。即以定量指标为主、定性指标为辅。对于职能部门的普通职员来说，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。定性比例可以大一点，但一般不宜超过30%定性可以根据当月、当季度的一些计划或项目。,目 录,各考核部门、对象必须根据自身的特点、缺点、难点、重点制定“行动战略”。行动战略包含对每个具体的指标。各用人主管、绩效主管必须对过程进行监控，对行动计划的落实情况进行审查。,一、行动上,如何保障绩效管理落到实处（1）,某公司技术中心考核表,

32、行动战略,某公司采购部考核表,某公司采购部行动战略,设定奖励机制奖金的来源：开源节流 1、采购系统：采购成本的降低 2、销售系统：销售费用的降低 3、行政系统：办公用品、管理费用,如何保障绩效管理落到实处（2）,二、机制上,制造部、质量部 2012年报废品损失19万*1.5=28.5万，节约15万 2012年刀具损耗79万，节约16万 2012年油耗(不包含试验用油)37万,总量节约5万 2012年客户年度质量考核目标造成的损失、单项产品客户质量损失14万，节约2万 2012年三包件返回率56%、返回件及废旧物资实际利用材料金额约20万 采购部 呆滞品的利用率达到65%以上（制订呆滞品的定义与

33、处理流程）约20万 市场部 1、2012年物流费用0.77%降至0.7%，约3.5万 2、2012年售后服务人员差旅费用0.32%降至0.28%，约1.5万 技术部 新产品一次合格率50%奖25%，一次合格率100%奖50%，材料费约10万，约3万,案例：某公司绩效奖金涉及,如节流不明显的如财务、管理部门可参照如下方法,推崇：奖的心花怒放，罚的心惊肉跳！避免：不痛不痒，差别太小！,奖金设计的建议,绩效结果的运用,2、绩效对应薪酬设计,三、绩效制度设计,绩效管理手册设计要点： 1、考核系数不能一刀切 销售系统、运营系统、支持系统考核系数应 该有所区分，否则造成分数不平衡。2、考核分数与利益的对接

34、 考核应该与奖金、薪酬、福利、晋升等挂钩。3、考核层级一般采用两级考核较好。,放大关键行为，形成集体记忆！ 促使被考核者 坚守承诺 结果导向 绝不放弃,四、绩效协议签订的方法,绩效管理是否需要专职机构来实施？,建议：小公司由人力资源负责实施大公司成立薪酬绩效委员会，下设执行委员会,五、企业绩效管理的一些问题点(1),绩效面谈是否需要？,基层管理人员是否要纳入考核？,个人分数是否应与团队业绩挂钩？,五、企业绩效管理的一些问题点(2),绩效考核分数偏高，与实际工作绩效不相符？,考核数据由被考核者自己提供，造成数据不真实？,六、绩效面谈,为什么进行绩效面谈,既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强

35、化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么好或者为什么不好；,可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；,管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的机会。,不仅谈事（工作），而且谈人(发展)；不仅谈过去（总结），而且谈将来（下阶段计划和绩效改进）,具体准备,1.阅读先前设定的工作目标（KPI） 2.检查每项KPI完成的情况 3.从员工的同事，员工，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况 4.给员工工作成果和表现评分 5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的

36、资料 6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前一星期通知员工做好准备,1.阅读先前设定的工作目标（KPI） 2.检查每项目标完成的情况和完成的程度 3.审视自己在公司价值观的行为表现 4.给自己工作成果和表现评分 5.哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？,员 工,主管,绩效面谈的步骤,1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标考核谈完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.考查员工在公司价值观的行为表现 6.评价员工在工作能力上的强项

37、和有待改进的方面 7.讨论员工的发展计划 8.为下一阶段的工作设定目标 9.讨论需要的支持和资源 10.鼓励并签字确认,绩效改进计划和行动方案,Case：,绩效改进人：张三,问题：零件库存过多,目标：在7月份将库存降低10,行动步骤,行动时间,预计结果,时间：7月5日,弄清平均每月的库存量 7月15日,确定工作绩效改善的基础，并以此作为对工作进步情况进行衡量的标准,加查定货数量和零件的实际使用量 7月25日,清查过多的库存项目,将多于的零件运到地区仓库中去， 并且把过时的零件报废 7月30日,清理库存空间,为所有零件确定新的订货数量 8月5日,避免将来仍然出现过多存放的问题,清查记录以明确现有零件库存量 8月15日,看与目标的接近程度,总之，在面谈之处就确定好谈话的基调，在面谈过程中尽量使自己显得积极些；注意对自己以及员工的观点进行总结，最后制定出一个有效的行动计划。,七、总结：绩效管理实施建议,先瞄准，再开枪？,先做标准，再做习惯？,先开枪，再瞄准？,先做习惯，再做标准？,