1、1,绩效管理,2,目标,全面系统性的了解绩效管理 了解企业绩效管理的实际操作 掌握如何设计绩效管理体系 掌握指标设定、反馈辅导等技巧 学习如何进行绩效管理培训,3,第一章：绩效管理概述,4,从整体人力资源管理的角度来看待和理解绩效管理,职责澄清,目标设定,绩效考核,薪酬管理,能力发展,岗位评估,岗位评估 Position,绩效管理 Performance,个人评估 People,5,绩效管理的历史,19001930,科学化管理泰勒 Frederick Taylor对大生产工人 小时工资与产出关 系的评估,个人特征评估梅耶 Elton Mayor人际关系理论， 管理层关注对 绩效产生影响,目标管
2、理德鲁克 Peter Drucker强调组织绩效纳入 管理，将个人目标 和组织目标结合,行为向量劳伦斯 & 洛什 Lowrance & Lorsh组织权变理论， 最适而非最优 的观点,平衡计分卡卡普兰 & 诺顿 Kaplan & Norton强调绩效与战略 的联系，强调企业 的绩效平衡,19301950,1960s,1970s1980s,1993,备注： 各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷； 不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统；,6,绩效管理的定义,绩效管理是组织用来确定绩效目标、 评估业绩表现、识别业绩实力和发展
3、需求， 从而实现经营战略的系统,7,绩效管理定义,绩效管理是战略实施的基础，是业务运营的工具，而不仅仅是一个人力资源流程。 绩效管理不仅仅是评估，而且包括 目标设定 绩效表现的相关信息的收集 对这些信息采取的措施 绩效将从数量上和质量上得到衡量 管理和判断绩效是管理层最关键的职责之一,8,绩效管理的常见误区,是工具障碍还是文化瓶劲- 我们使用了多种绩效管理的工具，也做了很多绩效管理的项目，但为何收效甚微- 绩效管理实施多年的企业，不是管理工具和流程的问题， 而是企业文化和责任体系的问题,是绩效管理还是绩效考核？大家对这个问题的理解已经 没有问题，关键是知道，做 不到,是BSC、KPI还是MBO
4、？流行什么工具，就一哄而上 的使用，存在缺乏考虑适应 性和灵活运用的问题,是定量还是定性？大家从一开始的定性转向唯量化而量化的苛求，忘记 了绩效管理的本质和目标,直线经理考核还是360度？业务的考核与管理是直线经理的责任 360度更多应用于能力评价和发展,9,绩效管理与绩效考核的区别,从以前的绩效评估,注重过去 绩效=对于个人的总体感觉 评估等级 凭个人判断去衡量 填写大量的表格 每月或每季度填表 人力资源部为主 点状的 单向从上到下 用于分配奖金或利润,注重未来 绩效=附加价值（结果+行为） 绩效目标 以结果作衡量 与企业目标相结合 价值创造的过程 直线经理为主 持续循环的管理 员工的参与
5、有较大的调节作用和风险,到今天的绩效管理,10,绩效管理的层次,11,组织绩效管理的方法,12,个人绩效管理方法,13,绩效管理可以用来做什么？,绩效管理,行政管理用途 调整薪酬 升职 淘汰低贡献人员 缩减规模,发展性用途 确认强项/优势 确认需要提高的领域 发展计划编制 培训和职业规划,绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的 绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾,14,绩效管理体系的作用,绩效管理的核心作用是能将员工目标和公司目标紧密结合在一起、指导员工的努力方向、监控企业的健康经营、并支持建立一个高效执行的企业文化。,弘扬高效执行 的企业文化,为员工指明
6、工作 努力的方向,紧密联系岗 位、部门与公 司的战略目标,实时监控绩效状况 并支持决策,为激励提供 客观依据,“强调业绩指向、重视执行成效”，既是绩效管理的要点，也是企业文化所应倡导的方面之一,帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作。,帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作。,各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策,对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据,绩效管理体系的核心作用,15,经理的多重角色,各级管理人员都应承担人力资源管理的责任，不只是人力资源部的工作。要
7、建立“大人力资源”的概念，将人力资源管理融入日常管理工作中去。尤其在绩效管理中： - 人力资源部承担的是制定考核规则，进行考核的组织、解决考核中承担的问题及运用考核结果的责任 - 各级管理人员承担的是具体的考核责任，既是考核者，又是被考核者，同时又是绩效计划中的监督者，负责监督下级对其下属的考核,高层,中层,基层,推动者,支持者,领导者,16,17,什么才是良好的绩效管理？ 十项原则衡量有效的绩效管理体系（1）,明确反映公司绩效文化,管理层支持和积极参与,“正确”的绩效衡量标准,有效区分绩效差异,各方对其绩效管理职责拥有 认同感ownership,18,什么才是良好的绩效管理？ 十项原则衡量有
8、效的绩效管理体系（2）,一线经理积极履行绩效 管理职责,与业务流程和其他人力资源 管理体系紧密关联,良好的沟通和培训体系,合理的行政事务负担,不断的完善、改进的体系,19,绩效管理发展趋势,基于企业战略的绩效管理- 绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共同目标努力- 由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方法，而不是传统的绩效评估- 结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果- 不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的策略和过程,20,绩效管理发展趋势（续）,组织绩效的管理越来越
9、重要- 未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将着重于组织绩效，以求目标实现；- 只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。绩效管理从事实认定转向引导发展- 绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具；- 善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务，引导组织和个人发展。应用IT系统结合绩效管理- 未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需；- IT技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。,21,第二章：公司绩效计划的形成,22,公司层面绩效计划形成的常见工具 - 平衡计分卡,23,平衡计分卡价值创造模式,愿景与战略,
10、平衡计分卡是由Robert Kaplan和David Norton博士于20世纪90年代早期提出的一项“全新”的战略管理工具,财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施的最终经营性结果。但有些长期策略不能很快产生短期的财务盈利,企业应以目标客户和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心客户需求，而不是企图满足所有客户的偏好,内部营运绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心；既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新,面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力是否能确保其实现未来的业务目标。,24,不同层次的关键绩效指标体系,公司关键绩效指标体系,平衡计分卡公司
11、层面的业绩衡量 指标目标分解 董事会评价 高管层长期激励 员工绩效奖金,平台基础,关注要点,结果运用,部门关键绩效指标体系,平衡计分卡部门层面的业绩衡量 指标目标分解 部门负责人评价 员工绩效奖金,个人关键绩效指标体系,部门目标分解 职责范围 关键结果领域个人层面的业绩衡量 指标员工绩效奖金,25,一种有效的KPI开发工具-关键成功要素分解,关键成功要素分解是一种相当简明、容易理解，并行之有效的KPI开发工具。 开发平衡计分卡的过程，是将公司的战略和远景分解落实到可衡量、可执行的指标：确定公司将向哪里去确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法确保要想成功我们必须做好的事情清晰表述公司该如何
12、做好,26,平衡计分卡工作框架（示例 ）,战略要点 全球增长 广泛的客户基础 优秀的员工 创新的产品,主要成功要素 拓宽收入构成 增加收入渗透目标市场 提高客户的满意度管理风险 倡导领导行为开发新产品 推荐有发展潜能的员工,财务方面,客户方面,内部流程方面,组织发展方面,主要衡量指标 收入的增长市场份额 客户服务率%风险额度 360度评估新产品收入 战略人才库,远景：通过提供不同的客户服务 取得市场的领导地位,27,有效的平衡计分卡应该包括以下全过程,目标应该清晰的表达出远景,确定关键成功要素间的逻辑关系,朝前与滞后指标应该结合在一起,每个指标的目标应该被清晰的设定,评估实际评估结果,28,在
13、建立平衡计分卡方面需要考虑的几个问题,针对每个主要成功要素需要多少业绩衡量指标？ 计分卡必须简明扼要公司级通常为10-15个主要业绩衡量指标 如果衡量指标多于15个，它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用 如果衡量指标少于10个，作为一个管理工具，它将很有可能没有全面体现战略的先后次序 主要业绩衡量指标的数目必须限定，否则计分卡将变得过于庞大而很难用于管理,29,如何设计战略地图财务构面,战略地图的构建过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面成长、效率和股东价值开始设计战略地图：财务构面,增加股东价值,营收成长策略,效率提升策略,投资回报率,开创新的 营收来源,增加客户 价值,改善成
14、本 结构,提高资产 利用率,新的营收来源（新产品/客户群/市场）,提高现有客户的获利率,降低单位成本 减少现金费用,现有资产管理 增加的投资,创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：- 投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）、附加经济价值（EVA）、 EBITDA、各种类型的折现现金流量（DCF） 营收成长策略- 从新的市场、产品和客户开创新的营收来源- 提升现有的客户的获利水平 效率提升策略- 降低运作成本- 提高资产的利用效率,30,财务指标的选取,财务类指标的选择取决于企业的生命周期以及战略目标中对于财务绩效的主要
15、要求,31,某公司案例,软件事业部、信息服务事业部、手持接入事业部、 宽带网络事业部,服务器网络事业部、外设事业部,台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本电脑事业部,事业部新兴业务发展中业务成熟业务,产品 研发 质量 竞争力,事业部系统,32,某公司案例,事业部系统2000财年考核指导原则： 1.成熟业务：更关注利润的成长，并将质量提升为部门考核指标 2.发展中业务：继续推进销量与销售额的提高，更关注销售额 3.新兴业务：贴近各自业务特点，更关注销量。,33,如何设计战略地图客户构面,根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面设计战略地图：客户构面,价 格,品 质,时 间,选
16、择,品 牌,产品/服务特性,关系,形象,服 务,关 系,品 牌,产品/服务特性,关系,形象,时 间,性 能,品 牌,产品/服务特性,关系,形象,成本领先,客户至上,产品领先,竞争的差异化因素,基本要求,不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效。,34,如何设计战略地图 客户构面,不同的战略要求用不同的价值定位来吸引和保留住客户,公 司 范 例,竞 争 优 势,客 户 战 略,客 户 产 出,产品领先 为客户提供最创新产品,客户至上 为客户提供个性化的全面解决 方案，帮助客户创造最
17、大价值,成本领先 为客户提供综合性的最佳服务 （包括品质，价格，选择，便利）,通过创造领先的产品和服务创造客户需求 强调引领客户需求,通过理解客户需求和业务为客户提供最佳的解决方案 强调对客户业务的理解和贡献,通过改进流程和规模生产，追求以对自身和客户都是最佳的成本及时满足客户需求 强调满足客户需求的效率,Sony 索尼 Mercedes 奔驰 Intel 因特尔,IBM 国际商用机器 Goldman Sachs 高盛投资 Mobil 美孚,McDonalds 麦当劳 Dell Computer 戴尔电脑 Wal-mart 沃尔玛,市场份额,获得客户,客户 满意率,保留客户,单个客户 业务量,
18、客户 利润率,最佳产品,最佳全面解决方案,最实惠产品,35,客户构面指标的形成,企业必须充分思考目标客户的价值取向，才能实现客户类指标并最终获得财务方面的收益。,获得财务收益,品牌,客 户 价 值 取 向,客户价值取向,客户类指标,市场 占有率,客户平均 利润率,客户 满意度,增加 新客户,保留 老客户,36,如何设计战略地图 内部营运构面,在设定内部营运类指标时，应该从内部各营运流程进行分析。内部营运流程 价值链,新产品 开发,网络规划,采购和建设,网络运营,市场推广,销售,客户服务,财务,人力资源,行政,物流,信息系统,满 足 客 户 需 求,管理支持流程,创新流程,网络营运流程,营销流程
19、,服务流程,37,内部营运指标的形成,企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致,采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。采取“客户至上”战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容。采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的
20、速度和效率。,策略性的实务作业,符合基本要求,38,如何设计战略图纸 学习与成长面,企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。 学习和成长构面一般包括三个主要项目：学习与成长构面,战略性能力,战略性科技,组织氛围,技能,知识分享,基础构架,应用系统,策略认知,整合,意愿,激励,战略技能的完备率,最佳业务分享,战略所需的资讯科技完备率,对战略的理解率,与记分卡目标的整合率,关键职位平均在职时间,员工士气（满意度） 员工提案建议制度,战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识 战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络 组
21、织氛围：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团对,39,40,41,42,43,平衡计分卡促进企业建立完整的战略管理系统,并通过把长期的战略和短期的战术计划及预算联系起来，以支持一个完整的战略管理系统。,长期（3-5年）角度,短期（年度）角度,44,战略地图要点难点评析,战略地图在绩效管理中的作用战略地图与指标分解的关系战略地图与部门绩效指标的联系平衡计分卡，即战略地图的应用范围,45,第三章：部门绩效计划的形成,46,部门绩效指标的形成部门指标的分解 目标值的设定 权重的设定,47,部门关键绩效指标的形成和构成总图,公司 战略地图,公司 举措,公司 关键绩效指标,公司
22、指标值,业务部/团队 举措,业务部/团队 关键绩效指标,业务部/团队 指标值,个人目标,个人关键 绩效指标,个人 指标值,衡 量 方 法,我们应如何制定计划来实现愿景目标？,我们需要做好哪些工作？,我们如何衡量自己的表现？,我们如何知道是否成功？,我们如何衡量成功？,48,如何由公司关键绩效指标分解为部门关键绩效指标,在开发部门关键绩效指标时，通常采用“由上而下”和“自下而上”相结合的方式：- 自上而下：使用部门关键绩效指标分解图 首先在公司级关键绩效指标中寻找该部门能影响到的指标 确认该部门对所找到的公司级指标的影响程度（可以用1，2，3，4表示） 将所确认的能影响到的公司级指标进行分解，确
23、定部门的关键职责 依据关键职责指定年度的工作计划 依据年度工作计划制定部门KPI体系 填写部门KPI指标体系表 自下而上：从本部门职责出发 确定部门职责中须重点考核的关键职责领域 根据本部门关键职责，设计出可以进行衡量的关键指标 综合：将自上而下和自下而上推导出的关键绩效指标进行合并，部门的关键绩效指标一般为610项部门关键绩效指标分解图例请参下页,49,如何由公司关键绩效指标分解为部门关键绩效指标,“4” 牵头，首要贡献：独一无二的贡献，职责牵头。 “3” 重要贡献：对结果产生直接影响 “2” 辅助贡献：相对于重要贡献，本岗位对职责提供辅助性支持，对结果产生间接影响。 “1” 支持：提供支持
24、性工作，对结果产生微乎其微的影响。 “空格” 无影响,50,部门关键绩效指标分解图示例,“4” 牵头，首要贡献：独一无二的贡献，职责牵头，对职责结果全权责任 “3” 重要贡献： 与其他岗位分享同一项职责，对职责结果部门负责 “2” 辅助贡献：相对于重要贡献，本岗位对职责提供辅助性支持，对责任结果产生间接影响 “1” 支持性工作：提供支持性工作或者是微乎其微的影响 “空格” 基本无影响,示例,51,关键绩效指标制定过程,一、“由上而下”,二、“由下而上”,示例,52,关键绩效指标体系,示例,53,其他指标分解方法 1.价值树分析方法,Aircraft Fuel,Purchased Service
25、s,Travel agent commissions,Landing Fees,Depreciation & Amortization,Aircraft maintenance,Aircraft rent,Other Expenses,Value Tree,Salaries and related costs,xxx=29.8% 25%=36.3% 50%=31.8% 75%=30.1%,xxx=11.6% 25%=13.4% 50%=12.1% 75%=11.5%,xxx=7.8% 25%=2.6% 50%=0% 75%=0%,xxx=8.4% 25%=7.9% 50%=7.0% 75%=6
26、.0%,xxx=5.1% 25%=5.5% 50%=5.1% 75%=4.7%,xxx=4.5% 25%=5.3% 50%=4.8% 75%=4.2%,xxx=3.3% 25%=7.2% 50%=5.2% 75%=4.5%,xxx=5.5% 25%=9.6% 50%=5.3% 75%=4.1%,xxx=12.4% 25%=20.8% 50%=18.2% 75%=15.7%,Available seat miles,Load factor,xxx=168654 25%=37160 50%=57301 75%=94063,xxx=71.1% 25%=65.4% 50%=69.0% 75%=70.5
27、%,Revenue passenger miles (RPM),xxx=120925 25%=25549 50%=40589 75%=69146,Yield,xxx=12.4 25%=11.9 50%=12.5 75%=12.9,Passenger revenue,xxx=14995 25%=2966 50%=5312 75%=8201,Cargo revenue,xxx=559 25%=83 50%=187 75%=552,Other operating revenue,xxx=1132 25%=287 50%=478 75%=652,Total passenger expense as %
28、 of revenue,xxx=88.2% 25%=100.8% 50%=88.9% 75%=81.6%,Non-operating income/expense as % of revenue,xxx=-22% 25%=-0.55% 50%=-0.89% 75%=-1.31%,Total revenue,xxx=16986 25%=3380 50%=5855 75%=9658,Total expense as % of total revenue,Pre-tax margin,xxx=88% 25%=108.2% 50%=86% 75%=80.3%,xxx=12.0% 25%=-8.2% 5
29、0%=12% 75%=80.3%,xxx commands average margins, primarily as a result of cost and capacity management,LEGENDxxx Bold% Peer group 25th %ile % Peer group 50th %ile % Peer group 75th %ile %,54,其他指标形成的方法 2.贡献路径图标,公司层面,利润率,销售收入,良好的预算管理,部门层面 人力资源经理,控制劳动力成本,推广队伍配置,客户经理绩效,主管层面 人事主管,招聘费用控制,按进度招聘,新聘客户经理绩效,员工层面
30、 人事专员,招聘广告费用控制,按进度组织招聘活动,应聘者素质,55,其它指标形成的方法方法 3.通过流程关键控制点找到考核指标,要让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其他过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成战略举措的实现-这些关键控制点就是关键成功因素。结果时间 风险 成本 主要从时间、成本、风险、结果四个方面，考虑是否对各主要业务流程进行控制,56,其它指标形成的方法 3.通过流程关键控制点找到考核指标（续）,实际上关键绩效指标就隐含在对每个流程关键控制要点的分析中,示例,57,战略举措 涉及流程 关键成功因素 关键绩效
31、指标,其它指标形成的方法 3.通过流程关键控制点找到考核指标（续）,基于公司的战略地图，通过流程控制法寻找战略举措的关键成功因素，是通往部门KPI的桥梁,开 发 新 客 户,从 流 程 出 发 分 析,品牌和业务宣传,提高销售和服务 人员的能力,提出产品和服务组合,选择合适的渠道,展开营销,细分客户群，了解需求,制定销售和服务 人员的激励措施,确 定 关 键 成 功 因 素,提高企业美誉度,针对不同客户提出具有 个性化的产品与服务组合,便宜的销售渠道,提高客户销售人员 的素质与专业能力,制定增加新客户的相应 激励制度（客户、员工）,制定销售和服务 人员的激励措施,确 定 关 键 成 功 因 素
32、,企业美誉度,新产品开发的完成数量,净增客户数,新增大客户数,渠道覆盖率,是否制定增加新 客户的激励机制,对销售人员的培训时数,58,其它指标形成的方法 3.通过流程关键控制点找到考核指标（续）,在战略地图的不同购面形成战略举措，为确保战略举措的顺利实施，分析关键控制点所产生的绩效指标，寻找关键举措和指标所负责的部门,新产品研发,市场营销,网络运营,法律法规,客户服务,战略 举措,内部运营,优化现有业务与 新业务的组合集团客户信息化的推广和应用新业务开发成功率信息化解决方案净增数,网络管理水平的提升挖掘现有网络资源潜力各项网络质量相关指标网络建设投资回报率,建设主力营销渠道加强营销策划自由渠道
33、占比有价值客户离网率,打造优质的基础服务提供有针对性地差异化服务客户满意度大客户满意度,承担社会责任遵守国家与行业法律法规负面报道次数违纪违规次数,关键指标,相关部门,A部门,B部门,C部门,D部门,E部门,营销中心,网管中心,营销中心,客服中心,综合部,59,部门共有指标,各职能部门有共有指标，各部门内部也可以设定共有目标；共有指标的特点是：被考核者共有的，都会涉及的工作 在考核周期内可能发生，但不一定发生的工作,60,绩效指标举例,数量,质量,成本,时效性,他人评价,利润率 产量 收入增长 市场占有率 客户保有率 市场渗透率 新客户增量 投资回报率 每股收益率,准确性 错误率 次品率 公差
34、 相关技术数据 预算 可靠性 返工率 使用寿命 服务规范,单位成本 预算控制 人为成本与销售额之比,按时交货率 新产品投放时间 单位产出额 响应时间,投诉率 表扬 客户满意度 员工满意度 员工流失率,61,绩效指标的测试和修正,对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：,1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应
35、该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源支持指标或数据构成？ 数据能否被操控以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,5.该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可降低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担着是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和
36、组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？,62,指标明确的几个要点,预先明确共有指标,将不好考核的指标尽量 转化为容易评估的指标,缺乏数据来源的重要指标 需要观测、积累,共有目标是指与所有部门共同相关的，如部门预算达成率、部门服务协作满意度、流程违规次数等该类指标的扣分和加分标准可在部门绩效计划形成时进行统一规定,我们经常会发现一些XX工作的准确率或及时完成率，在评估时很难计算可以考虑将这样的指标改为XX工作的差错次数或未及时完成次数，加强指标的可操作性,注意汇总整理已有的数据开始观测收集未来考核指标的数据目前不能取得数据源的指标可转化为工作目标的考核,63,部门绩效
37、指标的形成部门指标的分解 目标值的设定 权重的设定,64,目标值设定的工具和方法,哪种方法用于绩效考核和监控更为可靠精准？,65,目标值的类型,绩效等级 目标达成的可能性 定义,绩效保底值通常可以从历史数据、标杆数据等方面得到参考 绩效保底值往往和最低绩效奖金联系在一起 鼓励在即使目标难以达成的情况下，也要付出最大努力,绩效保底值/最低值 （在绝大多数情况下应该完成）,90%,目标值 （期望达成的结果）,60%,目标值用来表明对任职者的期望 只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动由市场竞争力的奖金计划,优秀绩效/绩效最高值 （对绩效的最高期望）,20%,为任职者设置一个用以激励其全力以赴的
38、目标 绩效最高值往往和高水平的奖金计划相关联 最佳的绩效就意味着最高的奖金水平,66,目标值的信息来源,员工：常常可以提供客户经验和内部流程的视角 趋势和基准：在相对稳定的时期内最有效；可以根据过往的经验来预测未来的绩效水平 客户及其他股东的反馈：与客户及其他股东沟通和讨论其期望 行业平均水平：通过可靠的中介机构来协助其进行绩效监控,67,目标的具体数值如何确定 概率分析,左下方的图表明了XXX公司根据历史趋势的观察得到的达成不同税前利润的概率 如右下图所示，与XXX公司的结论一样，因为过去5年中绩效变动较大，该公司所在行业税前利润的绩效范围非常宽泛,XXX,同行业,Potential Thr
39、eshold,Potential Target,Potential Maximum,68,绩效目标设定的基本原则 SMART原则,Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的 Calculated Risk 具有挑战性的 Timed 有时间性的,69,绩效计划示例,做什么？（动词） “增加” 做的对象？（影响的对象） “新定单” 什么结果？（目标结果） “10%” 什么时间？（目标时间） “到2006年6月30日”,“在2006年6月30日前，使新订单增加10%”,70,这些可以作为绩效计划吗？,提高市场占有率 达到预算目标 每个月对市场发展趋势进行
40、分析 增加产品X的销量,71,例子：改良的绩效计划,第一季度底以前提高产品A的5%的市场占有率 第三季度减少去年同期开支的5% 从2003年一月开始，在每个月底前完成一份市场分析报告以及相应的建议 2003年9月底以前提高产品X在中国的发送量X%,72,部门绩效指标的形成部门指标的分解 目标值的设定 权重的设定,73,权重设定的一般原则,1,2,3,4,关键绩效指标的总书目，最少6个，最多10个，生产业务部门最好不要超过12个,所有关键绩效指标的权重之和为100%,单个指标或目标的权重最小不能小于5%；最大值不能大于30%；最好是5的倍数（计算方便）,各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免
41、出现全部平均分配权重比例的状况,74,权重设置原则（1）,指标权重设置往往由上下级之间基于以下原则讨论制定：,指标和公司战屡的关联性程度,指标对于部门业务的重要成素,指标是否是部门业务的薄弱环节,指标是否是部门在业务或管理方面年度提升的重点,指标权重的设定体现指标对部门业务的重要性和绩效提升的重点,75,权重设置原则（2）,指标权重设定时，主要考虑部门内各项指标间的关系；但也会参考跨部门关联指标间的关系,产品开发,A,B,C,D,E,J,76,部门绩效计划形成 要点难点评析,77,部门绩效计划阶段体现部门性质与绩效指标设计的差异性,组织绩效的Herzberg理论： 在一个组织中存在不同性质的团
42、队，在资源给定的前提下，其绩效表现对整体组织绩效的边际贡献呈现不同的趋势。最主要的类型是S型部门和E型部门,对公司整体绩效贡献,该部门绩效,对公司整体绩效贡献,该部门绩效,该类部门绩效对公司的绩效边际贡献先增后减,该类部门绩效对公司的绩效边际贡献递增（但总体增长空间仍然受到资源限制）,一般来讲，S型部门和E型部门的绩效不具有可比性,78,部门绩效计划阶段体现部门性质与绩效指标设计的差异性,79,第四章：个人绩效计划的形成,80,岗位/个人KPI的四个来源,公司/部门KPI分解,当期重点工作任务 （计划）,部门/岗位关键职责,需要改进的绩效领域,岗位/个人KPI,81,个人绩效计划制定的方法,1
43、.鱼刺图法,确定关键 绩效领域,设定考核标准,确定考核目标,KPA,KPI,定量、定义,82,个人绩效计划制定的方法,1.鱼刺图法（续） KPA：key performance area例一：客户服务经理,财务表现 内部管理 客户满意,业务流程 客户关系管理,KPA,83,个人绩效计划制定的方法,1.鱼刺图法（续） KPI：Key performance indicator例一：客户服务经理,客户关系管理 服务水平,沟通频率与质量固定客户回访率客户意见反馈流程,问题解决率问题反应速度问题解决的时间,客户信息管理系统的标准性 信息的准确性与及时性,KPI,客户满意 （KPA）,84,个人绩效计划
44、制定的方法,1.鱼刺图法（续） KPA：Key performance area例二：销售经理,销售成本 销售任务完成情况,客户关系,KPA,85,个人绩效计划制定的方法,1.鱼刺图法（续） KPI：Key performance indicator例二：销售经理,销售额 销售产品构成,销售总额销售增长额大客户销售额所占比例,新产品销售所占比例成熟产品销售所占比例区域销售额所占比例,单个产品利润率 销售利润率,KPI,销售任务 完成情况 （KPA）,销售利润,86,个人绩效计划制定的方法 2.行动计划分解法,采购部目标 1.降低原材料采购成本单位原材料采购成本降低4%， 30%的原材料采用国内
45、的优质原材料。,主要行动计划： 1.选择主要的原材料，与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 2.线则主要的原材料，寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 3.选择主要的原材料，以国内的优质原料替代部分国外进口原材料,87,个人绩效计划制定的方法 2.行动计划分解法,降低B类原材料的采购价格和成本- B类原材料采购价格平均降低20%（成果性指标）- 3月份之前重新签订与供应商的采购合同（过程性指标） 与2到3家新供应商建立合作关系- 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标）- 4月之前完成供应商评估阶段（过程性指标）- 6月之前进入供应商试制阶段（过程性指标）- 8月完成与这些供应商的合同签订（
46、过程性指标） 以国内的优质原料替代部分的进口原料- 国内原材料占总原材料的30% （过程性指标）- 5月之前完成总部对供应商的考察工作,88,个人绩效计划样本,样张,89,检查的原则,当完成一份计划书时，请检查： 目标是否包含 时间：每一个监控点的时间点，以及项目成果提交时间 事件：“做什么事情”是否得到了详细的描述？是否是一份具体的行动纲领？是否能准确的被他人理解？ 关键点：是否清晰的指出项目的关键点在哪里？是什么？ 考核标准是否 清晰、量化、可衡量？ 考核标准是否过高、过低？是否切合实际？ 考核标准易于沟通 所需资源是否 合理？ 上级能否保证？ 是否符合成本最优化的原则？ 权重是否上下级之
47、间取得了一致？,90,族群与关键绩效指标类型的关联,80%90%,收入、成本类财务指标，其他定量指标,10%20%,分管年度重点工作,10%,重要工作职责,重要工作职责,20%30%,年度重点工作,70%80%,对上级财务指标的分解指标 其他定量指标,30%40%,年度重点工作,50%60%,结果型、定量,过程型、定性,91,一般员工个人绩效管理设计思路,不同职位序列绩效管理方式的差异化一般员工的个人绩效应当根据职位说明书、部门指标库和部门业务实际要求灵活确定，通常可以采用行政管理用途指标和发展用途指标评价,工程技 术和项 目管理,行政类,营销类,直接采用KPI和目标管理法,采用以行为评价为主的方法,采用项目评分+主管评分法,92,类型一：营销人员KPI和目标管理法工作表格实例,93,类型二：项目类管理评价示例 - 确认项目成员角色,94,类型二：项目类管理评价示例 - 项目类人员的个人绩效评价,95,类型二：项目类管理评价示例 - 项目表现评估举例,96,类型二：项目类管理评价示例 - 项目表现评估举例,97,类型三：行政人员考核行为评估示例,98,类型三：行政人员考核行为评估示例 360度评估方法,经理/相关的被评估人,直接下属,同级成员或合作伙伴,
