1、MBA/EMBA实战课程,生产运营管理,主讲：祖林,香港亚洲商学院,从精益生产到世界级制造,提 要,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。 从浑沌走向成熟的中国市场，价格战此起彼伏，从产品上市到退出市场，其周期之短、降价之快已今非昔比，成本能力成为企业的基础竞争能力。1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响
2、。,Lean Production 精益 （狭义精益 Lean Lite）,World Class Manufacturing 世界级制造 （广义精益 Lean Extended）,“丰田门后”看丰田。从“忠实于”丰田生产方式原型、将消除浪费作为号召力的精益生产（Lean），到突出西方重数据、严谨和定量化的特色、以提高库存周转作为企业打拼目标、更关注于消除供应链之间的浪费的世界级制造（WCM），同根同源的世界级制造和精益制造最终融合到了一起，形成在21世纪企业在竞争获胜的新的强大武器世界级制造将成为二十一世纪优秀制造的新标准。WCM的发展历程启示我们：在推广应用精益思想的同时，应充分吸取世界级
3、制造的优势。,从精益生产迈向世界级制造,基础一 正确的现场管理意识,基础二 彻底的现场5S管理,成 本 管 理,效 率 管 理,团 队 建 设,设 备 管 理,安 全 管 理,人 员 管 理,精 益 生 产,计 划 管 理,部 门 经 营,品 质 管 理,制造系统竞争优势 差异化 低成本 快速反应,Q,C,D,S,F,流程 管理,工业 工程,价值 工程,统计 技术,系统提升需要“软”“硬”结合,软性 技巧,工序作业改善,价值流图分析,生产能力衡量,生产效率衡量,线平衡分析,瓶颈改善,单元式生产Cell,TPM设备安定化,切换改善SMED,质量安定化,流程布局改善,看板Kanban,拉式生产Pu
4、ll,动作分析,防呆法POKA,多能工培养,TWI,目视管理,标准化作业,WIP标准化,快赢机会,作业标准化,方法C/T能力,动作经济原则,流程经济原则,现场5S,供应安定化,人员安定化,准时制交货JIT,应变弹性F,缩短L/T,低成本,流线化生产,精益生产建设地图,ZERO Program零牌专家组,AMT 先进制造 技术,传统制造业,LP 精益生产,WCM 世界级制造,先进制造业,传 统 企 业 的 突 破 之 道,蜕 变, 国内制造管理权威专家，全国知名培训师制造人力资源管理实战专家华南理工大学工商管理学院EDP特聘教授中山大学MBA客座教授ZERO Program零牌专家组 首席顾问现
5、代班组杂志专栏作家北京时代光华特约高级顾问,祖林,138 2615 9414 zero-,【讲师简介】,祖林老师是中集集团、清华泰豪等知名企业特聘制造管理高级顾问，零牌专家组首席顾问，中集集团班组长系列培训教材脚踏实地 志存高远主编，最新著作有全面生产成本削减实战、班组管理：从基础到技巧和班组管理：改善手法80例等，译有精益培训方式TWI现场管理培训工作手册，正式出版的DV课程有精细化制造管理和6S现场改善（北京时代光华）等。祖林老师长期专注于制造型企业的精益改善和降成本作战方面的研究，尤其擅长将硬性技术与软性技巧相结合，推动以【订单执行流程】为中心的精益改善，强化企业成本竞争力、帮助企业培养
6、职业化干部，其服务过的中集集团、清华泰豪、东昌电机集团、南方碱业股份、东莞山一、艾利（中国）等均是多年续约。,祖林老师主讲的课程以观念和实务为特色，大量列举常见事例丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，理论部分观点新颖，常有惊人之语，实务部分主要由十余年的企业管理和职业顾问经历所积累的丰富案例为主，其演绎充满活力、富有激情、极具感染力，贴近企业的实际需要。祖林老师长期在日本松下电器及其在华企业工作并担任多年中高层管理职务，曾师从森川胜工等日本著名效率管理专家学习日本式改善技术，曾师从松下电器（中国）有限公司总经理木元哲专职学习一年的企业经营管理，在企业经营管理方面有扎实的理论基础和丰富的实践经验。
7、祖林老师在华南理工大学工商管理学院担任生产运营管理课程教学的同时，还担任中山大学组织行为学课程的教学工作，将制造管理的思想、方法和工具运用于服务行业是祖林老师近几年的一大实践，其系统深入严密的思维方式、站高一步深入三步的思考角度、合纵联横的心理剖析和出人意料的对策技巧给学员豁然开朗、茅塞顿开的培训享受。,【讲师简介】,祖林老师金牌课程,【讲师简介】,六维领导力国内制造型企业最受欢迎的领导力课程之一 生产运营管理华南理工大学MBA、EMBA最受欢迎的实战课程之一 高效执行力华南理工大学MBA、EMBA最受欢迎的实战课程之一 精细化制造管理国内首个面向制造型企业的精细化管理课程 生产计划与物料控制
8、旨在快速交货的精益生产系统构建课程 杰出班组长训练全国轮训最多、最受欢迎的班组长培训课程 卓越班组建设全国首个面向中层经理的班组建设课程 价值工程与生产成本控制国内案例最翔实、最具借鉴性的降成本课程,精益生产革新训练营 降成本作战训练营,目 录,第一章 生产运营管理概论 第二章 生产能力与效率衡量 第三章 TPS与精益生产革新 第四章 流线化生产与单件流 第五章 平衡化生产 第六章 安定化生产 第七章 先进制造业与先进制造技术 第八章 从精益生产迈向世界级制造,第一章 生产运营管理概论,引言：三次制造中心大转移带来的启示 1、制造型企业的增值原理 2、生产运营的三大基本职能 3、企业运营的两大
9、核心业务流程 4、生产运营管理的短期目标 5、企业运营的KPI关联图 6、生产运营管理的中长期目标 7、全球经济一体化对生产运营的挑战 8、应对全球化竞争的企业运营策略,1、制造型企业的增值原理,生产 Production,运作 （服务） Operations, 通过物理或化学方法 改变原材料功能 成为有形产品 满足客户需求,利用知识、技术和创造力 提供劳务服务 不制造有形产品 满足客户需求 ,生产运营 Operations,创造财富（增值）的过程,生产运营：将输入转化增值为输出的过程,原材料 劳动力 资金、信息 能源,转化过程,产品 服务,控制,反馈,反馈,反馈,Input 输入,Outpu
10、t 输出,以客户为起点的经营,转化是通过劳动实现的，转化的过程就是生产，是一个增值的过程。,营销,财务,生产,市场 客户 需求,社会 资源,功能 转化, 筹措资金 运用资金 有效合理 流动增值,发现需求 发掘需求 联络顾客 送达需求 , 资源组织 功能转化,2、生产运营的三大基本职能,不同职能的价值增值作用,3、企业运营的两大核心业务流程,关键业务流程,从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部运作即流程来实现价值增值的，企业战略目标确定后，驱动战略目标实现的往往是几个关键业务流程，对于制造型企业来说，订单执行流程和产品开发流程就是关键业务流程，这些流程的运作周期、流程质量、成本能力、
11、增值能力和运行效率从根本上决定了企业绩效。,提高质量,产品开发流程,市场,策划,开发,设计,准备,生产,审查,市场,采购,计划,销售,客户,客户,物流,订单执行流程,制造成本 生产效率,开发周期 L/T ,生产周期 L/T ,环境保护,直材成本,4、生产运营管理的短期目标,原材料 劳动力 资金、信息 能源,转化过程,产品 服务,Input 输入,Output 输出,利润,可持续 发展,准时制 交货,赢利 模式,竞争 优势,最短 交货期,最低 成本,人才 培养,以客户为起点的经营,持续改善,逐步消除库存 逐步根绝浪费 利润最大化,Just In Time,适品 适量 适时,流线化生产,安定化生产
12、,平稳化生产,适时化生产,准时制生产,P,C,S,Q,D,Q,P ,5、企业运营的KPI关联图,C,D,Q,KPI与5M1E,S,人,机,料,法,环,测,5M1E,PD CA,原材料 劳动力 资金、信息 能源,转化过程,产品 服务,Input 输入,Output 输出,可持续 发展,赢利 模式,竞争 优势,人才 培养,以客户为起点的经营,持续改善,6、生产运营管理的中长期目标,消费水平,企业竞争优势选择,价格,质量,品种,时间,服务,环保,高,低,主 要 竞 争 因 素,组织能力 领导能力 学习能力 杠杆能力,企业协同效应 核心竞争力 现金流平衡 市场影响力 跨国优势 共享基础作业,结构定位
13、竞争对手 供应商 新进入者 顾客 替代品,过程执行 产品开发 需求管理 订单完成,竞争优势 差异化 低成本 快速反应,财务绩效 经济增加值 盈利性 增长性 财务风险,战略架构,构建竞争优势,7、全球经济一体化对生产运营的挑战,全球 一体化,技术 进步,需求 个性化,市场 变化大,竞争 全球化,生命 周期短,交货 周期短,柔性 要求高,社会 责任大,8、应对全球化竞争的企业运营策略,原材料 劳动力 资金、信息 能源,转化过程,产品 服务,Input 输入,Output 输出,利润,可持续 发展,准时制 交货,赢利 模式,竞争 优势,最短 交货期,最低 成本,人才 培养,以客户为起点的经营,持续改
14、善,经营 特质,模式 构建,精英 团队,从10个亿到1000个亿，通过兼并收购和新建扩建可以做到，关键是： 有好的模式可以快速复制 有精英团队支撑快速扩张,企 业 文 化,市场 竞争,品牌 效应,市场 需求,做国际企业 创百年品牌,企业可持续发展的三大条件,企业必须构建的三大竞争优势,差异化,低成本,快速 应变,创 业绩,播 文化,带 队伍,快速扩张需要有好的机制和好的文化，精英团队是传播文化、运用机制开疆辟土的重要保证。,人才与发展同步,第二章 生产能力与效率衡量,1、作业测定 2、标准工时及其测定 3、生产能力的计算方法 4、生产效率的计算方法 5、提高生产效率四大技术 6、出勤体制及其活
15、用,1、作业测定,时间分析,能普遍衡量生产效率的指标是时间。作业时间可以有效地反映作业方法的优劣、作业效率的高低。,作业测定,通过作业时间对作业方法进行定量的状态分析，是作业分析的重要手段。,2、标准工时及其测定,标准工时, 采用规定的方法和设备，按照规定的作业条件，由经过适应性训练、充分掌握本工序作业并具有特定熟练程度的作业者，在不受有害影响的条件下以最高的节奏进行充分履行本工序功能的平均性作业，完成每个单位作业所必需的时间。,（1）标准工时理论值,设备加工时间,人工辅助时间,等待时间,一般情况下 等待时间为零； JIT模式下 等待时间有时不为零,一般要求 人工辅助时间 最短,设备加工时间
16、由工艺决定,观察时间,修正时间,宽余时间,使用秒表进行观测，除去异常值外测量1040次所获得的平均时间,由于作业者熟练度、工作热情、努力程度等不同造成的时间偏差,（2）标准工时经验构成值,除实际操作外，因疲劳、指示、反馈、线不平衡等造成的必要时间补偿,纯作业时间,（3）标准工时设定方法,（即WF / Work Factor法）,秒表法（马提表法）,照片、录像分析法,作业要素法,MTM法,PTS法 既定工时标准法,（Method Time Measurement）,工时研究,观察时间,修正时间,宽余时间,使用秒表进行观测，除去异常值外测量1040次所获得的平均时间,常用用具：秒表观测板观测表格记
17、录用具,1/100 秒表1/60 秒表100DM=1分钟=60秒,3、生产能力的计算方法,循环时间（Cycle Time）：标准工时，一般以秒为单位，它体现的是平均多长时间产出一个单位产品。有效运转率：出勤时间中有效产出产品的时间比率，它是能力指标，根据月度统计可得到阶段性能力数值。,3600有效运转率,循环时间,单时能力= 台/H,单日能力=单时能力单班时间单日班次 台/日,出勤体制：两班两倒 单班时间：8H,单日出勤时间, 生产能力的计算方法 ,切换率：出勤时间当中，用于机型切换的时间比率。切换效率：切换效率=1-切换率切换效率是切换能力指标，根据月度统计可得到阶段性能力数值。,3600有
18、效运转率,循环时间,单月能力= 单班时间单日班次月生产日数切换效率 台/月,4、生产效率的计算方法,月生产数量,单人单时生产能力= 台/人 H,单月能力 台/H 单日能力 台/日 单月能力 台/月,循环时间 s 可动率 % 切换效率 %,月总出勤时间,月总出勤时间=全体作业者当月实际出勤时间（含加班时间、去除请假时间）,生产效率：单时单人生产能力 件/H人单时单人产值 元/H人单时单人利润 元/H人单位劳动成本产值 元/元单位劳动成本利润 元/元 生产执行效率：计划完成率 %单时生产能力 件/H设备运转率 %生产有效运转率 %设备故障次数 次/月设备总故障时间 H/月设备平局故障时间 min/
19、次设备平均故障间隔 H,提高 单时能力,提高 单日能力,提高 月度能力,提高 熟练度,通用线 专用化,缩短 循环时间,分秒必争,提高 可动率,延长 出勤时间,提高 计划合理性,机型切换 改善,出勤体制 对应,机械性技术,柔性技术,突破性技术,增加设备,投资性技术,提高综合 生产效率,5、提高生产效率的四大技术,提高生产效率的方法的优先度,方案着眼点：深挖潜力，投资最小化方案优先度：柔性技术方案突破性技术方案机械性技术方案投资性技术方案,6、出勤体制及其活用,两班 两倒,单班,三班 三倒,三班 两倒,四班 三倒,两班两倒 +1/7或2/7,两班两倒 +1/7个 机动班,第三章 TPS与精益生产革
20、新,1、JIT与TPS 2、从TPS到精益生产 3、精益支柱和精益法则 4、精益生产的目标 5、精益革新实施过程全貌 6、精益革新技法 7、精益革新意识,JIT的基本思想是：只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。JIT的概念最早由日本丰田汽车提出，在大野耐一带领下创造出一套具竞争优势的运作方式，人们习惯称之为JIT模式，又称丰田生产方式（TPS）。,Just In Time,适品 适量 适时,1、JIT与TPS,Toyota Production System,丰田生产体系 丰田生产方式,丰田生
21、产方式（TPS）是由日本丰田汽车创造的、以提高企业生命力为目的的一整套概念、方法和工具体系，是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。TPS对曾经统治全球工业的福特生产方式的重大突破，在全世界产生了深远的影响，其创始人大野耐一被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。,Lean Production,精益生产,1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产（Lea
22、n Production）”，并对人类的生产革命产生了长远影响。,2、从TPS到精益生产,Lean Production,精益生产,我们所做的就是研究客户给我们下订单的那一刻到我们收到货款的整个时间段，通过消除无价值的浪费来缩短这一时间段。TPS创始人 大野耐一,缩短周期时间创造企业增长,精益生产的意义,增强流程效率, 缩短周期时间 准时制交货 提高生产能力 改进流程质量 提升生产效率 提高客户满意度 降低成本,均衡化生产（平稳、有序）,准 时 化,自 动 化,丰田生产系统 Toyota Production System,拉动式生产 Pull 单件流 one piece flow 节拍时间
23、Taket time, 自动防错（愚巧化，防呆法）Pokayoke 自动化Jidoka,3、精益支柱和精益法则, 均衡化生产（平稳、有序） 准时化 拉动式生产 Pull 单件流 one piece flow 节拍时间 Taket time 自动化 自动防错（愚巧化，防呆法）Pokayoke 自动化 Jidoka,精益法则,流线化生产过程中，所需要的零件在需要的时刻、以所需要的数量不多不少地送到生产线，从根本上解决库存在物资和财务上给经营管理造成的负担。实现准时化的手段： 拉动式生产 Pull 单件流 one piece flow 节拍时间 Taket time,准时化,TPS的自动化不时单纯的
24、机械自动化，而是包括人的因素的自动化，将人的智慧赋予机器。TPS包括人的因素的自动机器是指带自动停止装置的机器，如定位停止方式、质量保险装置之类的安全装置。实现自动化的手段： 自动防错（愚巧化，防呆法） Pokayoke 自动化（机械化） Jidoka自动化大大改变了管理的含意，因为机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常或停止运转时去处理，一个人可以管好几台机器少人化自然带来效率飞跃性地提高。,自动化,4、精益生产的目标,准时制 交货,缩短 交货周期,提高 应变弹性,降低 成本,增强流程效率,制造企业的利润是通过降低成本获得的，现代企业追求效率，就是为了达到企业运营的根本目的降低成本
25、。提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。,彻底杜绝浪费,客户愿意付款的才是有价值的；只有在正确的地点、正确的时间提供的才是正确的解决方案。所以，不增值的活动就是浪费。现有能力=工作+浪费（无效劳动）作业=有效劳动+无效劳动（浪费） 提高效率只有与降低成本结合起来才有意义，必须朝着以最少的人员仅仅生产客户所需要的数量和所需要的产品这一方向努力。 以生产线为中心、从整个工厂着眼提高整体效率。,精益生产的基本思想,工 厂 常 见 的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8 大 浪 费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环
26、节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。,地下工厂,5、精益革新实施过程全貌,Just In Time,适品 适量 适时,自主管理活动,流线化 生产,安定化 生产,均衡化 生产,适时化 生产,易,难,足,缺,教育与训练,自主研究会,外部交流学习,JIT规划,流线化生产,JIT基础认知,外部顾问指导,全员改善活动,安定化生产,管理的安定,物量的安定,质量的安定,设备的安定,平衡化生产,超市化生产,及时生产,消除浪费,创造 利润,人员的安定,样板线建设及推广,JIT生产技术运用,精益生产实施过程全貌,工序作业改善,价值流图分析,生产能力衡量,生产效率衡量,线平衡分析
27、,瓶颈改善,单元式生产Cell,TPM设备安定化,切换改善SMED,质量安定化,流程布局改善,看板Kanban,拉式生产Pull,动作分析,防呆法POKA,多能工培养,TWI,目视管理,标准化作业,WIP标准化,快赢机会,作业标准化,方法C/T能力,动作经济原则,流程经济原则,现场5S,供应安定化,人员安定化,准时制交货JIT,应变弹性F,缩短L/T,低成本,流线化生产,精益生产建设地图,ZERO Program零牌专家组,精益革新之“心”、“技”、“体”：,转变思想观念,运用改善工具,持续全员实践,6、精益革新技法,7、精益革新意识,成本意识 效率意识,问题意识 改善意识,简化意识 标准化
28、意识,全局观 整体意识,人本意识 团队意识,1、摈弃固有思维，不断追求变革 2、实事求是地否定现状 3、考虑问题深入一步到三步 4、活用技术和工具，办法总比困难多 5、不求完美、重在行动，错了就改 6、问题就是机会，小改善创造大效益 7、改善无止境 8、群众智慧无限,问题改善革新,第四章 流线化生产与单件流,1、流线化生产的意义 2、流线生产与批量生产的区别 3、流线化生产的八个条件 4、流线化生产的建立 5、设备布置的三不政策 6、有弹性的生产线布置 7、流线生产的布置要点 8、一笔画的工厂布置,1、流线化生产的意义,水平布置,冲压区,攻丝区,装配区,包装区,冲压,攻丝,装配,包装,垂直布置
29、,水平布置和垂直布置的比较,灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。,2、流线生产与批量生产的区别,水平操作,垂直操作,1,1,2,1,2,3,4,2,1,1,2,2,1人4机 多机台水平操作,1人4机 多工序垂直操作,3、流线化生产的八个条件,制造技术 （固有技术）,管理技术 （联结技术）,+,=,生产技术,加工工艺技术,管理绩效技术,在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。,流线化生产的8个条件,（1）单件流动,1,2,3,4,以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线,做一个、传送一个、检查一个
30、，将制品经过各加工工序而做成完成品。单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现的不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。,流线化生产的8个条件,（2）按工艺流程布置设备,水平生产：100件/批，1批移动1次垂直生产：1件移动1次，100件移动100次 垂直生产搬运浪费增加了100倍！,解决办法：,将各工序设备 紧密排列， 消除搬运浪费,例,流线化生产的8个条件,（3）生产速度同步化,同步化生产激“浊”扬“清”， 提高整体效率， 减少浪费,生产速度不同步的后果：中间在库待工待料生产不顺畅整体效率低生产周期长,浊流,流线化生产的8
31、个条件,（4）多工序操作,一人一机的“手送”方式为主的单件流动生产,依产品类别设计垂直式布置，人员按多工序操作要求安排，实现少人化作业。,将工序分得过细，人员需求大，生产量变动时人员必须增减，人员调配难度大，很难实现少人化作业。,多工序操作为主的单件流动生产,流线化生产的8个条件,（5）员工多能化,彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的过度依赖。员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。,少人化,流线化生产的8个条件,（6）走动作业,员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走动，一边进行加工动
32、作。,流线化生产的8个条件,（7）设备小型化,大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低易维护，不必单纯追求高速度。,流线化生产的8个条件,（8）生产线U形化,1,2,3,4,I O 一致原则,1,2,3,4,空手浪费,Input,Output,Input,Output,生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。IO一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。,流线化生产的8个条件,（1）单件流动,（2）按工艺流程布置设备,（3）生产速
33、度同步化,（4）多工序操作,（5）员工多能化,（6）走动作业,（7）设备小型化,（8）生产线U形化,设备,设备,作业,作业,作业,作业,人员,设备,相关性,4、流线化生产的建立,JIT首先是一种思想，其次才是一种技术，活用JIT思想改善传统生产形态、提高生产效益是我们学习的根本目的。,思想活用,Just In Time,12步迈向无人化,水平推广,迈向 无人化,全员意识 改革,成立示范 改善小组,选定示范 生产线,现状 调查分析,设定 产距时间,布置细流 生产线,决定设备 人员数量,单件流动,配置 作业人员,维持管理,样 板 制 作,5、设备布置的三不政策,弹 性,人员配置弹性化 生产品种弹性
34、化 生产数量弹性化,通过弹性适应化,三不政策,不落地生根 不寄人篱下 不离群索居,将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式,不,落地 生根,传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备固定在地面而无法移动。设备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力。,设备小型化 设备可动化,不,寄人 篱下,设备“寄居”在固定的管、线及中央式装置之下而无法移动。,放弃中央式设施 采用分离式设备 如：快速接头、弹性接口,不,离群 索居,对于涂装、电镀等大型加工设备，由于生产环境的关系，通常安装在另外一个隔离的地点，从而影响生产的流畅性。,设备小型化 单件流动方式,6、有弹性的生产线布置,2
35、,3,4,5,Input,Output,1,6,2,3,4,5,Input,Output,1,6,需求1000件/天时 3人作业,需求600件/天时 2人作业,考虑弹性生产线布置时追求的目标： （1）及时发现浪费 （2）灵活调整生产量 （3）考虑相关部门的浪费,品质方面 优先使用不会产生次品， 或者有异常时能自动停止 的设备，并设置质控环节,产量方面 使用弹性高、 易增减产量的设备， 优先采用单线流动小型设备,成本方面 按照产距时间配置人员， 非定员制生产， 使用最少空间生产,7、流线生产的布置要点,保证标准作业,避免物流浪费,考虑信息流动,少人化生产,确保全数检查,便于设备维护,确保作业安全
36、,整体布置协调,标准 作业,保证标准作业 避免：制造过多的浪费步行距离的浪费手动作业的浪费, 作业顺序一致化逆时针方向操作进行适当的作业组合明确作业循环时间明确在制品数量,.,物流 顺畅, 一头一尾存货，中间均衡快速流动考虑线与线之间的库存放置、搬运方法和搬运路径前后生产线尽量靠拢,.,避免物流浪费 先进先出，快速流动,信息 流畅,考虑信息流动 生产指示明确 便于信息传递, 后补式/前后式生产指示生产实绩显现化便于批量区分警示灯及线体控制,.,少人 化, U形布置方式逆时针摆放设备间无阻隔人与设备分工：人装料、卸料设备加工 启动按钮安装方式适当,.,少人化生产 人多人少都能生产,质量 保证,确
37、保全数检查 防止不良发生 杜绝不良流出, 作业人员自主检查避免生产与检查相分离设备防错功能良好的照明现场5S,.,便于 维护, 足够的维护空间优先保证常维护点空间不常动部分移开维护,.,便于设备维护 先进先出，快速流动,安全 性,确保作业安全 避免：制造过多的浪费，步行距离的浪费，手动作业的浪费, 加工点远离双手可达区域作业时容易步行去除踏台、突出物启动按钮的保护盖、距离、位置防止误启动蒸气、油污、粉屑防护现场照明、换气、温湿度,.,整体 协调, 整体物流动力供应线间仓库间搬运预备扩充空间,.,整体布置协调 整体效率最高,8、一笔画的工厂布置,工厂整体布置 一笔画,从提高整体效率的目的出发，将
38、前后关联的生产线集中布置。,整体上呈一笔画布置,将长屋型改为大通铺式,采用U字型生产线,由水平布置改为垂直布置,Step1,Step2,Step3,Step4,工厂整体布置 一笔画,Step1 由水平布置改为垂直布置,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,A,A,A,A,B,B,C,C,C,水平布置 （离岛式、鸟笼式“粗流而慢”）,垂直布置 （“细流而快”， 满足多样少量）,Step2 采用U字型生产线,14,13,12,11,10,7,1,2,3,4,8,5,6,9,材料,成品,（1）以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。（2）入口和出口由同一作业者负责，能够以
39、产距时间按标准数量进行生产及管理，也便于补充生产。（3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之。（4）步行最短，可单件流动，人员可增可减。,Step3 将长屋型改为大通铺式,大 通 铺 式 布 置,Step4 整体上呈一笔画布置,一 笔 画 布 置,第五章 平衡化生产,1、线平衡的概念 2、改善线平衡的目的 3、线平衡率的计算方法 4、线平衡改善的判断标准 5、线平衡分析的基本步骤 6、改善线平衡的六大方法 7、瓶颈工序改善 8、工序作业改善 9、少人化 10、线平衡改善的有效利用,1、线平衡的概念,线平衡,Line Balancing,线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，
40、通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。工序能力一致 平衡工序能力不一致不平衡,2、改善线平衡的目的,线平衡,Line Balancing,线不平衡会造成工序间的中间在制品、待工和待料等损失，使生产效率降低。追求线平衡的目的是提高整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：提高人员及设备的生产效率减少产品的工时消耗，降低成本减少在制品，降低在库实现单元化生产，提高生产系统的弹性,线不平衡造成中间在库，降低整体效率,能力需求：100件/H,例,某生产线作业速度分析图,例,工 序,人 数,正常作业时间,正常作业时间 人 数,1
41、,1,20,20,2,1,18,18,3,1,29,29,4,1,25,25,5,1,19,19,合计,5,111,111,瓶 颈 工 序,25,20,29,损失时间,作业时间,3、线平衡率的计算方法,某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-1,例,循环时间CT=工序最长纯工时=29s,平衡损失率= 1 - 线平衡率= 23.45%,线平衡率= 100%= 76.55%,各工序纯工时总和,人数循环时间,4、线平衡改善的判断标准,一般来说，平衡损失率在 515% 以内 是可以接受的，否则就要进行改善。,5、线平衡分析的基本步骤,（1）确定分析对象的范围：对象生产线和对象工序； （2）把握分析对象的现状；
42、 （3）明确标准工时或观测各工序纯工时； （4）制作工序作业速度分析图（棒形图）； （5）计算生产线平衡率和平衡损失率； （6）研究分析结果，制定改进方案。,瓶 颈 工 序,30,20,34,瓶颈工序（工时最长的工序）是 ？瓶颈工序与费时次工序的工时差，比率是 ？工时最短的工序是 ？瓶颈工序与工时最短的工序的工时差，比率是 ？棒形图平坦吗？/ 凹凸差别大吗？ 第一道工序是瓶颈工序吗？,？,分担转移,作业改善,增加人员,1人2人,拆解去除,重新分配,改善合并,6、改善线平衡的六大方法,作业方 法改善,作业 拆解分割,改进 工具夹具,提高 设备效率,提高 作业技能,调整 作业人员,增加 作业人员,
43、瓶颈 改善,合并 微小动作,取消 不必要动作,重排 作业工序,简化 复杂动作,7、瓶颈工序改善,工时短的工序改善,消除（将作业任务完全分担到其它工序）,分担瓶颈工序的工作量,连接相互间工时短的工序，同时考虑操作改进,二人以上的工序减少人员配置,线平衡,Line Balancing,线平衡与瓶颈改善同样应在 各工段 之间进行，这样才能真正提高生产能力平衡，最大限度地降低中间在库、提高效率。,工序作业改善的目标,缩短循环时间，提高生产能力,分析影响工序作业的综合因素，找出问题并改善之,8、工序作业改善,动作分析,动作经济原则,作业标准改善,肢体使用原则,作业配置原则,机械设计原则,作业流程改善,程
44、序分析,流程经济原则,作业标准化,作业流程原则,作业流程分析,联合作业分析,作业动作改善,作业配置改善,工装夹具改善,作业流程改善,设备夹具改善,ECSR原则,作业标准化,标准化作业,工序 作业改善,假效率,真效率,固定的人员,生产出仅需的产品,生产出更多的产品,最少的人员,能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。,假效率,真效率,【效率建立在有效需求的基础上】能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。所以，“省人化”是效率的关键。
45、省人化的两种形式：正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工）固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）,能力 提升, 提高生产线的整体生产能力使工序间工作量均衡化降低单位产品的工数压缩生产人员配置合理编制一线出勤体制,10、线平衡改善的有效利用,第六章 安定化生产,1、安定化生产的目标 2、标准化作业管理 3、人员安定化管理 4、设备安定化改善 5、质量安定化改善 6、供应安定化改善 7、现场安定化管理,1、安定化生产的目标,通过数字化的统计分析，发现造成工时浪费的主要原因并通过相应改善消除之，使生产线生产能力安定化，提高有效产能。,减少工时浪费，实现有效产能,稼动损失时间分布（156分钟/班）,故障损失时间分布（40分钟/班）,不良调整损失时间分布（55分/班）,33分/班,55分/班,41分/班,造成工时浪费的主要因素,作业标准化程度（C/T） 员工作业技能（C/T） 设备调整、设备故障 质量问题、质量调整 物料供应（待料） 线不平衡（待工）,安定化 生产,人员安定化管理,
