1、如何建设高绩效的团队,主讲：李革增,云南省曲靖农业学校 华略管理学院 ,第一章、什么是团队,什么是团队？,麦当劳的快速晋升制度,实习助理（4-6）,二级助理,一级助理(8-12),经理(18),监督管理员(2年),地区顾问(3年),群体与团队之间的区别是什么？,团队行为曲线,工作群体,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队,团队绩效,工作表现,第二章、高绩效团队的特征,1、明确的、共同的目标 团队成员能够描述、认同、献身于这个目标。 目标十分明确，具有挑战性，符合原则。 短期、中期、长期目标合理规划。,2、相互信任彼此信任相信各自的正直、个性特点、工作能力。五个维度：正直、能力、一贯、
2、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人得道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任得其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。,3、分工与协作（关心帮助、优势互补）合适的人，放在合适的位置。优势互补。 4、合理、完善的制度制度是基础和保障 5、有效沟通 6、优秀的领导,讨论:你认为优秀领导是什么样的？,优秀的领导 （1）诚信（诚实、公正、公平、言行一致） （2）综合能力(方向、决策) （3）关心、帮助下属（工作、生活） （4）赏罚分明、宽严相济(一张一弛、文武之道) （
3、5）分享成功与失败（承担责任）,孟子 : 君之视臣如手足，则臣视君如腹心； 君之视臣如犬马，则臣视君如国人； 君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇.,有效沟通的基本原则,启示：站在对方的立场想问题及时主动有效沟通的三个基本原则,什么是沟通 ？,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同认识的过程。实质 ： 相互理解的过程 前提：明智 注意：沟通不一定是直来直去 明明白白效果比有道理重要,第三章、高绩效团队的成员 1、为什么人们会加入团队中,2、团队成员的角色,3、完善成员技能,高效团队需要三种不同技能类型的成员： 具有技术专长的人 具有决策和发现、解决问题技能的人 具有较强人际
4、关系的人,前阶段,阶段2 磨合,阶段3 规范化,阶段4 执行,阶段5 解体 转变,阶段1 形成,第四章、高绩效团队建设的流程及阶段,在生命周期里所有团队通过同样的调整阶段,形成,磨合,规范,执行,转变,顺从,阶段II,阶段III,阶段I,绩效,时间/努力,让我们讨论一个团队可能经过的阶段,阶段I -团队开发他们的模式和方法 阶段II -成功的团队进入一个快速发展的时期 -它的过程和方法被发展和优化 阶段II的后期和阶段III的早期 -典型的条件发生改变 -确立的方法作用越来越小 -间断的发生效果的时期 阶段III -团队必须被拯救 -跳到一个新的有实质的增长曲线,为什么我们在此？,1、形成期
5、这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：,团队缺乏共同的愿景和目标 谈话存有戒心 团队成员间的信任水平较低 团队领导被视为计划和决策制定者 团队缺乏共同工作所需的正式模式 团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知 团队缺乏灵活性和适应性 积极性、热情最高,形成,2、磨合期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点：,关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突 沟通频繁，经常意见冲突 聚焦在个人和团队的差距,形成,3、规范期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：,共同的愿景、目的和目标开始稳固 沟通开放，团队成员敢于面对问题 信任到了一定阶段 团队成员在确
6、保领导作用上显示出主动性 共同工作的各种方式被测试和使用 特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同 灵活性和适应性仍处在较低水平 总结经验的能力较低,形成,4、执行期 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：,明确了一个共同的愿景和目的观念 沟通开放 信任度相对较高 团队成员分担并接受领导责任 确定了共同工作的程序并动态调整 高度认可每个人的才干、技能和工作风格 在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习,形成,5、转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：,共同的愿景和目的观念是被分享的 沟通是开放的 信任度达到高的层次 团队成
7、员分担领导责任 工作程序是灵活有效的 杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效 团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的 思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情,形成,6、服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点：,缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 工作的程序开始变得低效 团队的思想和变化被限制在现有的参照标 准范围内,形成,如何成功走过团队发展的各个阶段,1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服障碍 2、培养和维持共同远景和对目标的认同感 3、寻找革新的做事方法 4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续
8、前进 5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 7、灵活、舒适、公正、开放、大量的沟通,团体凝聚不佳、对公司承诺性不够 对自我价值低落、个人防卫性自我意识过高 沟通不良【对上、平行、对下】 组织环境沉闷 快乐度不佳、缺乏创造力、活力 个人情绪不稳定、人际冲突抗衡太过频繁 个人人际问题，让情绪干扰工作效率 缺乏承担责任的态度、以借口来退缩 没有目标概念与实现达成目标的承诺性 领导者流于传统管理模式，无法有效激励部属 同事间因竞争陷入排斥与猜忌 缺乏面对问题的勇气及解决问题的创造力 同事间共识不足、缺乏互动欣赏与信任 自我意识强烈、缺
9、乏接受性、缺乏感恩心 工作环境的归属感不够,五、团队的其它问题,第五章、团队的激励,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心地投入，你不得不设法争取这些。 -弗朗西斯（C. Francis）,一、激励管理,领导的奥妙在于如何“激励”领导的最高境界在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！激励的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。,哈佛大学的教授威廉詹姆斯经过大量调查研究：员工受到激励后可能发挥80-90%得能力。 19
10、30年法国著名的管理大师法约尔就提出“激励是管理的核心”； 美国企业家艾可卡也说：“管理无非就是调动员工积极性”。 迈克尔普尔认为激励是“人力资源的核心领域”。,二、什么是激励？,所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。 即，通过满足人们生理的、心理的某种需要，激发人的工作热情 其目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性,激励原理,激励的本质:是增强有利于组织目标的动机，降低或消除不利于组织目标的动机,生理需要,安全需要,归属与爱的需要,尊重需要,自我实现需要,1、马斯洛需要层次理论,三、激励理论,五种需要:生理需要：特点是生存，如食物、饮料、住所
11、、性、睡眠、氧气。缺了不行。 安全需要：直接含义是避免危险和生活有保障，引申的含义包括职业的稳定、一定的积蓄、社会的安定等。睡觉更香 归属与爱的需要：友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。被组织（家庭、企业及其他）所接纳 尊重需要：自尊和来自其他人的尊重。在组织和内心中地位 自我实现需要：通过努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。人生的价值,2、奥尔德弗的ERG理论,奥尔德弗人类需要新理论的测试1969生存需要（Existence）：包括生理与安全的需要 相互关系和谐的需要（Relatedness）：有意义的社会人际关系 成长需要（Growth）：潜能的
12、发展、自尊、自我实现另外证实了： 多种需要可以同时存在 高层次需要不能满足，满足低层次需要的愿望会更强烈 ERG认为需要次序并不一定如此严格，而且可以越级的，有时还可以有一个以上需要。,两种需要理论对比,3、麦格雷戈的XY理论,4、赫茨伯格 双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,5、 强化理论 美国心理学家斯金纳,主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程 1、正强化所谓正强化，就是奖励那些符合组织
13、目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 2、负强化所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。,6、戴维麦克利兰(David Mcclelland) 成就需要理论,他认为在基本生存需要满足的前提下，人的行为取决于3种需要的满足与否。 （1）成就需要 ：争取成功、希望做得最好的需求喜欢具有个人责任，能够获得工作反馈和适度冒险性的环境 （2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需求 （3）友谊需要 ：建立友好亲密的人际关系的需求,7、目标设定理论,明确的目标能提高绩效 接受了的困难目标，会比容易的目标带来更
14、高的绩效 反馈比无反馈带来更高绩效（注意应该是建设性的反馈，不应该是破坏性的）,需要的分类,人的需要,物质需要,精神需要,内因驱动,外因驱动,基本保障,享受,内因驱动,外因驱动,认可(积极的),安全(防御的),工作环境,生活环境,社会环境,工作环境,生活环境,社会环境,自我认可,员工到底最需要什么,员工的需求,四、激励员工的方法：,1、信任- 认可- 表扬-赏识 （成就） 2、承担责任 3、关心、帮助（工作与生活 、感情） 4、薪水与升迁 5、工作兴趣 6、合理的制度（公平、竞争） 7、工作气氛（关系） 8、公司目标与使命,五、激励的误区,激励是公司的事情 短期、中期、长期不能并重 基层工人、
15、中高层管理区别对待 不就是钱的事吗 随意 不要凡事都予以奖赏，要更多实行绩效挂钩付酬制度,六、激励的四原则,原则一：公平原则 原则二：刚性原则 原则三：及时原则 原则四：清晰原则,1、激励的公平原则,事先确定游戏规则 规则公布于前 及时解释和说明 为下属确立比较的参照物 -引导员工与设定的绩效标准比 按事先设定的游戏规则兑现承诺,2、激励的刚性原则,根据需要的层次进行激励 每一次激励不能耗尽所有的资源 激励的力度只能是先弱后强、先小后大 激励需要小间隔、不间断地进行,3、激励的及时原则,表扬一段时间后再表扬 下属渴望某种需要时适时满足 在气氛最佳时表扬 游戏规则所定的奖赏应及时兑现 及时并不等
16、于当场兑现，应根据工作 的性质、难度决定“及时”的程度。,4、激励的清晰原则,对象是谁 标准 内容 透明度及共识性 实施细则,七、常用的三种激励法,低效率靠管理，高效率靠激励,如果你希望某人为你做某事，你就必须用感情， 而不是智慧。谈智慧可以刺激一个思想，而谈感情却能刺激他的行为。-罗勃康克林如何驱动人们为你效命,谢 谢 大 家,Bravo Zulu（祖鲁奖）：奖励超出标准的卓越表现。 Finders Keepers（开拓奖）：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。 Best Practice Pays（最佳业绩奖）：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。 Golden Fa
17、lcon Awards（金鹰奖）：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。 The Star/Superstar awards（明星超级明星奖）：这是公司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水2-3%的支票。,连邦快递的激励制度：,头脑风暴法 规则,头脑风暴法,利用群体的智慧,不批评別人的意见； 欢迎奇特的构思； 人人参与； 注重数量而不是质量。,心理测验：你最先放弃什么？,你到一个从未去过的原始森林探险， 带着老虎、猴子、孔雀、大象、狗五种动物。四周环境危险重重， 你不可能都将它们带到最后， 你不得不一一地放弃。 你会按着什么样的顺序放弃呢？ 请写下来你的顺序。,它们代表：,孔雀：你的伴侣、爱人 老虎：你对金钱和权力的欲望 大象：你的父母 狗： 你的朋友 猴子：你的子女这个问题的答案意味着在困苦的环境中你会首先放弃什么， 让你看看你自己是什么样的人。 在我们选择的过程中， 我们太多地考虑了别人对我们的付出， 而没有想到别人需要我们什么样的付出。,学完本次课程的作业：,1、哪些工作可以马上改进的，立即行动。2、哪些工作需要条件改进，创造条件 立即行动。3、哪些工作没有条件改进，列明需要什么条件。,小游戏：,2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30,
