1、TQM全面质量管理 (最新版本),课前问题讨论： 为什么工作中经常出错？ 1、差不多就行了何必那么精细（心态问题） 2、当一天和尚撞一天钟（态度问题） 3、我只负责做，质量是检验员的事（意识问题） 4、我以为应该这么做（沟通的问题） 5、我刚来不知道怎么做（培训的问题） 6、下次再出现类似的问题我就罚你（管理的问题） 7、你看早上在晨会上我就少说一句话，结果就出错了（事后管理问题） 8、你们做事太不认真了，简直不可救药（推卸责任问题） 9、我已经尽力了（方法问题） 10、这个问题不属于我管（职责问题）,课前问题讨论：,要想对这些问题做一个全面而透彻的回答， 必须了解全面质量管理(TQM)技术。
2、“TQM”是世界上最优秀的质量管理模式，在 众多的的制造工厂通过TQM的推行取得了令人瞩 目的成就。如何提升全员的质量意识和客户意识 ？如何提高员工的工作积极性？如何把员工从“ 被动的工作状态”扭转到“主动的工作状态”？如 何通过TQM对作业现场进行改善？将是本课程的 培训的重点。,课程大纲 第一部分、TQM全面质量管理概论一、管理的定义二、企业管理的目标三、企业现场管理的五大功能四、企业品质目标五、TQM(全面质量管理)简介,课程大纲,第二部分、TQM的核心三全一、全员参与二、全过程控制三、全公司品管活动 第三部分、TQM的核心四一切一、一切为顾客着想二、一切以预防为主三、一切用数据说话四、
3、一切工作按戴明循环进行五、其它常用品管方法,课程大纲,第四部分、TQM目视和不合格品管理一、现场5S目视管理二、不合格品的管理 第五部分、QC七大手法的应用一、QC七大手法的作用二、QC七大手法的案例分析三、QC七大手法的总结四、8Ds知识简介 第六部分、TQM案例分析,第一部分、TQM全面质量管理概论 一、管理的定义管理就是组织运用有效的资源，结合部属及众人的智慧与努力，达成组织的目标。企业的现场管理，也可以描述为：运用企业的各种有效资源，结合部属及众人的智慧与努力，达成企业(或部门)的目标。,二、企业管理的目标管理需要目标,为满足客户的要求,现场的管理可设立以下QCDPSM六大目标: 1.
4、Q-品质(Quality):品质是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争里，没有品质就没有明天。 2.C-成本(Cost):合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保证之一。 3.D-交期(Delivery):满足客户的需求，适时提供其所需之产品是保住老客户的关键，因为客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。,二、企业管理的目标 4.P-效率(Production):效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标竿。 5.S-安全(Safety):工作是为了生活好，安全是为了活到老。安全、舒适的工作环境是善待员工的基本保障，因而也是企业应有的管理目标。 6.
5、M-士气(Morale):坚强有力的团队、高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。,三、企业现场管理的五大功能 (一)计划(Planning)1.定义:为了达成未来的目标，预先决定达成目标的程序、步骤和方法，这就是计划。2.计划的功能： (1)团队行动的依据 (2)有目的、有做法，具共识性，减少不必要的沟通协调 (3)事前可充分准备，工作执行顺畅 (4)容易进行工作控制 (5)何故、何事、何处、何人、何时、如何做很明确很清楚 (6)可以鼓舞士气，推动团队的活力 (7)使授权更易执行 (8)可作为团队绩效的评价基准。,三、企业现场管理的五大功能: (二)组织(Organiza
6、tion) 1.组织的功能：(1)集合相互关联的部门达成共同的目标(2)协调事与人，明确编制、职能。 2.组织的基本原则：(1)命令系统统一原则(2)管理幅度适中原则(3)组织协调原则(4)组织授权原则(5)职务分配原则(6)组织扁平原则。,三、企业现场管理的五大功能: (三)训练(Training) 1.训练部属的时机： (1)岗前训练(Orientation Training)-应知应会。就职前，应该知道的知识和规定，应该掌握的技朮和能力，要由主管安排训练 (2)在职训练(On Job Training )-一专多能。 培养部属专长，并能同时适应多项工作，可以在人员请假、离职、轮调、升迁等
7、异动状况下，应付自如，不致于给工作造成太大的影响。 (3)发展训练(Development Training)-专精提升。为提升部属的专业能力及拓宽其技能、知识领域，应多方位锻炼和培养，以利其提升，担任更重要的职位。 *轮调*外训*工作代理*授权。,三、企业现场管理的五大功能: (四)控制(Controlling) 1.控制的定义：控制是管理任务的重要环节。它是使部属正确而有效地完成工作，达成目标。 2.控制的作用： (1)控制是一种预防错误的管理系统 (2)控制是预测计划与实际执行的差距，及时采取矫正措施 (3)控制是及早发现执行与基准间的差异 (4)控制是排除不合标准的人、事、物。 3.控
8、制的程序： (1)确定责任的基准 (2)掌握过程状况 (3)分析差异 (4)纠正与回馈。,三、企业现场管理的五大功能: (五)调整(Action)管理是有弹性的，管理者的高明往往在其处变不惊、随机应变、游刃有余的能力下展露无遗。能够在工作中随时进行必要的调整，正是管理者的高明之处。调整的作用：(1)沟通、协调、谈判、裁决(2)引导、激励、锦上添花(3)及时采取糾正措施(4)适时予以规范化、标准化。,四、企业品质目标企业的品质目标,要根据企业产品的特点来设定,一般可设定以下几种目标: (一)量化目标：(1)制程良品率良品数/生产数100(生产数不良数)/生产数1001不良率(2)制程不良率不良品
9、数/生产数1001良品(3)报废率报废数/生产数100(4)客户抱怨次数(5)客户退货次数/金额/数量。,四、企业品质目标 (二)非量化目标：(1)品质异常状况(2)员工的品质观念(3)供货商辅导(4)客诉的处理等。,五、TQM(全面质量管理:Total Quality Management)简介,(一)时代背景(质量控制的演变):,石川馨,(一)时代背景(质量控制的演变):,五、TQM(全面质量管理:Total Quality Management)简介,Deming(戴明),美国人，80年名声大振，50年在日本推行“以客户为中心”思想，60年被日本天皇授予“神圣财富”银质勋章。,(一)时代
10、背景(质量控制的演变):,五、TQM(全面质量管理:Total Quality Management)简介,创造了其独有的词汇，如零缺陷、符合要求、预防、不符合要求的代价等,Crosby,(一)时代背景(质量控制的演变):,五、TQM(全面质量管理:Total Quality Management)简介,请大家思考：,什么样的产品才算是质量好?,(一)时代背景(质量控制的演变):,五、TQM(全面质量管理:Total Quality Management)简介,质量控制演变的六个阶段:,第一阶段：操作者控制阶段十八世纪前手工作坊操作员/老板产品从投入到产出所有工序由一人完成。,(一)时代背景(
11、质量控制的演变):,五、TQM(全面质量管理:Total Quality Management)简介,质量控制演变的六个阶段:,第二阶段：班组长控制阶段十九世纪多数人集中一起作业开始由班组长控制产品的质量。,(一)时代背景(质量控制的演变):,五、TQM(全面质量管理:Total Quality Management)简介,质量控制演变的六个阶段: 第三阶段：检验员控制阶段班组长组织生产、提高效率由专职检验员控制产品的质量。检验的分类(后面详解)、检验的作用(后面详解)。,(一)时代背景(质量控制的演变):,五、TQM(全面质量管理:Total Quality Management)简介,质量
12、控制演变的六个阶段:,第四阶段：统计控制阶段1924年美国W.A.SHEWART(休哈特)提出制程管制用统计手段来控制(管制图，后面详解),(一)时代背景(质量控制的演变):,五、TQM(全面质量管理:Total Quality Management)简介,质量控制演变的六个阶段:,第五阶段：全面质量管理阶段美国质量管理专家费根堡姆首先提出:服务检验制造设计客户沟通对所有过程进行管制(后面详解)。,(一)时代背景(质量控制的演变):,五、TQM(全面质量管理:Total Quality Management)简介,质量控制演变的六个阶段:,第六阶段：全面质量、环境、安全管理 与ISO9001/
13、ISO14001/OHSAS18001(职业健康安全)等结合成新的标准化阶段,(二)TQM(全面质量管理)的定义,一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。质量：反映实体满足明确和隐含需要的特性能力的总和 。,(三)ISO9001与TQM(全面质量管理)的关系,ISO9001质量体系着重于产品的品质 TQM所追求的是人、事、物、环境的品质 人的品质：敬业、责任、勤奋、团队等 事的品质：速度、效率、简单、标准化等 物的品质：产品、设备、工装、夹具、仪器等 环境的品质：整洁、明亮、舒适、氛围等,(三)ISO9001与TQM(全
14、面质量管理)的关系,1、前者主要指与产品相关的品质后者强调广义的品质 2、前者质量管理以标准为依据后者质量管理以人为中心 3、前者要求符合标准要求后者要求超越客户要求 4、前者重在执行的证据后者重在执行的结果 5、前者要求按程序文件执行 后者鼓励有创造性的想法,两者不同点,非常好的比喻不良品如洪水泛滥成灾检验控制：家门口拦截;ISO9001：沿河修筑堤坝;TQM：植树造林，综合治理。,(三)ISO9001与TQM(全面质量管理)的关系,(四)推行TQM的五个重要环节 1.高层管理的决心与承诺 (1)高层管理对品质的重视与决心是提升品质的关键； (2)企业的竞争优势依靠产品、营销和形象，而产品的
15、质量是决定性的关键； (3)要提升品质需要代价，不提升品质代价更高。,(四)推行TQM的五个重要环节 2.全体员工上下一心、群策群力 (1)改变工作习惯：做好了才算做了； (2)将顾客的观念延伸到企业内部，下一道工序就是上一道工序的顾客； (3)在企业内部形成支援系统； (4)推行全员参与品管的活动，如：5S、QCC(品管圈)、TPM(全面生产保养)活动等。,(四)推行TQM的五个重要环节,具有竞争力的成本。 (1)提高品质就是降低成本（损失成本或失败成本）； (2)品质的损失成本包括内部成本（不良报废返工返修重检等）和外部成本（客户投诉退货索赔订单减少或取消公司声誉损失等）； (3)品质与效
16、率、交期并不矛盾。,(四)推行TQM的五个重要环节,4.提供高素质且不断改进之产品与服务(1)品质就是满足客户的需求；(2)品质是制造出来的，不是检验出来的；(3)遵循PDCA的管理循环进行改进(后面详解)。,(四)推行TQM的五个重要环节,5.在顾客中建立优质及物有所值的良好声誉(1)顾客的要求是促进品质的动力，要积极应对客户的抱怨主动了解需求，提高客户满意度；(2)与成功客户建立良好的合作关系，不仅有“钱途”，更有前途。,第二部分、TQM的核心三全,一、全员参与 (一)全员参与的对象任何一个岗位对品质都有直接或间接的影响，因此要人人关心品质、人人做好本职工作、全员参与品质管理,产品品质人人
17、有责。包括：1、领导者；2、组织内部各部门各级员工；3、供应商；4、分销商、代理商；5、甚至于顾客。,(二)如何做到全员参与,1、卓越领导(1)没有了卓越领导，一切全面质量管理的方法都是徒然。高层管理必须亲自领导、策划及推行，更要进一步培养各级管理人员的领导才能。(2)全面质量管理不是命令出来的，而是各级管理人员领导其下属创造出来的。(3)执行力的问题(从战略/制度/人员三个方面分析)。,2.品质教育(1)通过教育提高全员的品质意识,牢固树立品质第一的思想,促进职工自觉参与品质保证和管理活动。(2)通过不断培训教育,使职工掌握必要的知识和技能,不断进行知识更新,使他们胜任本职工作(10S之一就
18、是要不断地学习/培训)。,(二)如何做到全员参与,3.明确职责和职权各单位和部门都要为不同岗位责任者制定明 确职责和职权,并注意接口和合作,以保证全员密 切配合,协调、高效地参与品质管理工作。,(三)如何做到全员参与,4.QCC活动(有效解决问题的利器):1. QCC（Quality Control Circle,品管圈）活动是由员工自动自发组成小组，对现场存在的问题进行分析，提出改善对策，并加以实施的一种团队活动。它源于日本，由石川馨所创,主要对象是QCDPSM成为日本品质崛起的一大法宝。2.全员积极参与品质活动是保证品质的重要途径,特别是群众性的品质管理小组活动,可以充分调动职工的积极性,
19、使他们有发挥自已聪明才智的用武之地,这也是全面品质管理的基本要求。,(二)如何做到全员参与,5.奖惩分明奖励对品质有突出贡献的人,可以引起大家对品质的重视。逐渐形成唯品质最重要的价值观,造就品质文化氛围,这对有效实施全面品质管理是必要的基础。,(二)如何做到全员参与,二、全过程控制,要保证产品品质，必须把产品形成的各个过程、各个环节及有关因素都有效地控制起來,并形成一个综合的品质体系。认为只要控制好关键工序就可以保证产品品质是错误的。,(一)全过程质量管理,产品 一般的寿命周期,产品设计和开发,采购,过程策划和开发,生产和服务提供,验证,包装和贮存,销售和分发,安装和投入运行,技术支持和服务,
20、售后,使用寿命结束时的处置和再生利用,营销和市场调研,过程的定义：将输入转化为输出的一组相关联的资源和 活动。,组织的过程,供方的过程,顾客的过程,与产品有关的输入,增值转换,与产品有关的输出,(二)过程控制、控制点及质量改进,1.建立健全的品管组织，强化品管组织阵容 (1)品质检验进料检验(IQC)制程检验(IPQC)线上检验(FQC)出货检验(OQC)； (2)品质管理品质工程(QE)品质稽核(QA)； (3)品质统计QC七手法； (4)品管人员的角色定位岗位责任。,(二)过程控制、控制点及质量改进,.控制点(站)的设置一个企业的质量控制成效主要取决于产品生产过程的质量控制力度是否有效。包
21、括：进料、制造、装配、成品质量的维持、出货及售后质量的追踪等全过程的控制。所以企业在规划质量控制系统时，首先要规划质量检验与控制站(点)： (1)外购材料、委外加工货品的质量验证(IQC) (2)半成品制造、产品装配、成品包装等制品的品验证(IPQC、 IPQA、FQC、FQA) (3)首件的确认、员工自检 (4)成品出货检验(OQC)。对质量检验与控制的过程，也就是对质量验证的过程，其主要职能在于：“鉴别、把关、报告”。,(二)过程控制、控制点及质量改进,.控制点(站)的设置品质检验项目与方法：(1)外观检测：一般用目视、手感、限度样品进行验证(2)尺寸检测：一般用卡尺、千分尺、塞规等量具验
22、证(3)结构检测：一般用拉力器、压力器、扭力器验证(4)特征检测：一般用检测仪器和特定的方法来验证。,(二)过程控制、控制点及质量改进,.控制点(站)的设置品质检验方式的选择： (1)全检方式：适用于数量少、价格高、不允许有不合格品的物料，或工厂指定要进行全检之物料。 (2)免检方式：适用于大量低值辅助性材料，或认定的免检厂来料，以及生产急用而特批免检。对于后者IQC应跟进生产时的质量状况。 (3)抽样检验方式：适用于数量较多，经常性使用的物料和产品。一般工厂均采用此种验货的方式。(标准型抽样检验、允收水平、调整型抽样检验、连续生产型抽样检验、选别型抽样检验)。,(二)过程控制、控制点及质量改
23、进,.控制点(站)的设置检验结果的处理： (1)允收(ACCEPT)：经QC验证,不合格品数低于限定的不合格品个数时，则判为该批来料允收。QC在上签名，盖“合格”章，并通知仓库收料 (2)拒收(REJECT)：若不合格品数大于限定的不良品个数时，则判定该送检批为拒收。QC应及时填写，经相关部门会签后办理退货事宜。同时在该送检批货品外箱上标签上盖“退货”章进行标识。 (3)特采(VAIVER)：特采就是进料经IQC检验，质量低于允收标准，IQC虽提出“退货”的要求，但工厂由于生产的原因，而做出的“特别采用”的要求。若非迫不得已，工厂应可能不启用“特采”，即使采用，也要按严格的程序办理(偏差/全检
24、/重工)。,(二)过程控制、控制点及质量改进,3.AQL(Acceptable Quality Level)允收水准使用方法说明 1.使用步骤： (1)确定要抽样的产品和抽样特性； (2)确定检验级别,一般取“”级； (3)确定AQL值,如:主要不良取“0.65”,次要不良取“1.5”； (4)根据要检查产品的数量确定样本代码,即行与列的交汇处的字母。 2.举例说明： 如2000个产品,查得代码为“K”。 (1)查表K代码的行对应的抽样数量为125； (2)检查125个样本,并对不良品分类;如共检出7个不良品,其中主要不良2个,次要不良5个；,(二)过程控制、控制点及质量改进,(3)对比AQL
25、表上基准进行判定；,(4)判定结果：因不良品数量小于Re的值,所以该产品判定合格。如果出现对应到箭头的情况,则沿着箭头的方向读取箭头所指的第一个“Ac、Re”的值,然后由此值回查对应的检查样本值,以新查到的样本值为准,同时原查到的样本值作废。,(二)过程控制、控制点及质量改进,3.检验严格性区分：严格性分为如下三类:(1)正常检验;(2)加严检验;(3)放宽检验。 (1)正常检验:一般情况下采取此种检验,检验级别取“”； (2)加严检查:连续5批中有2批被拒收时采用此种检验,检验级别取“”； (3)放宽检验:连续10批中全部被接收时采用此种检验,检验级别取“”。在加严检验的情况下如经确认批的质
26、量得到改进,且连续5批都被接收时,可回到正常检验;反之可拒绝检验,限期整改;在放宽检验的情况下如出现批不合格,就要回到正常检查状态；加严与放宽的方式还有其它适当的增、减检验措施等。,(二)过程控制、控制点及质量改进,4.工序质量控制的方法 影响工序过程质量的因素5M1E 人、机、料、法、测、环。,4.工序质量控制的方法 (1)人(Manpower)的控制措施 强化全员顾客的质量意识教育,建立质量责任制; 制定明细的操作规程,加强工序培训; 加强检验工作; 调整工种,工作经验丰富化,消除操作人员的厌烦情绪; 开展QCC活动,促进自我提高和自我改进能力。,4.工序质量控制的方法 (2)机(Mach
27、ine)的控制措施 加强机器的维护和保养,定期检测。建立点检制度,对重点工序重点控制。 采用首件检验,核实定位或定量装置的调整量。 尽可能配置定位数据的自动显示和自动记录装置,减少人为调整。,4.工序质量控制的方法 (3)料(Material)的控制措施 在采购时明确规定质量要求; 加强原料检验和自制部件的工序和成品检验; 合理选择供应商; 与协作方形成良好的协作关系，必要时进行适当的帮助。,4.工序质量控制的方法 (4)法(Method)的控制措施 严格首件检验，确保相关工艺装备准确; 加强技术业务培训; 严肃工艺纪律，对执行操作规程进行检查和监督。,4.工序质量控制的方法 (5)测(Mea
28、sure)的控制措施 选用适用的、具有所需准确度的测试装置； 定期校准,随时检查,调整； 规定校验规程； 保存校验记录； 发现失准,立即评定以前的测量和试验结果的有效性。,4.工序质量控制的方法(6)环(Environment)的控制措施环境控制一般指对温度、湿度、噪音干扰、振动、照明、室内净化和现场污染程度进行控制。不同产品条件各异，现场5S活动。,4.工序质量控制的方法 (7)过程接口控制有些品质活动是由很多小规模的过程连续作 业完成的,还有些品质活动同时涉及不同类型的 过程,这些情况都需协调和衔接,如果不能密切配 合,无法做到全过程有效控制。,三、全公司品管活动,全员和全过程的品质管理要
29、求有全企业范围 的组织协调,才能形成一个有机的系统和整体,才 能使全面品质管理充分发挥作用。全面品质管理必须有上层、中层和基层共同 参与的组织体系,并形成全企业的品质管理。,1.确立管理职责,明确职责和权限一个单位或组织是否协调并能有效运转,主要 在于是否明确管理责职权并各尽其责。,(一)如何做到全公司品管活动,2.建立有效的品质体系费根堡姆博士把他最先定义的全面品质管理 称为一种有效的体系,这就是从全企业范围考虑如 何通过系统工程对品质进行全方位控制。,(一)如何做到全公司品管活动,3.配备必要的资源资源包括自然资源、人力资源和物资及信息等，同时人力资源强调智力资源比体力资源更重要。一个健全
30、的品质体系,如果只有组织结构、过程和程序,没有必要的资源,这样的体系无法运行。因此,必要的资源是全企业范围品质管理的基础。,(一)如何做到全公司品管活动,4.领导重视实践证明,必须领导重视并起带头作用才能搞 好全面品质管理,否则不会成功。因为全面品质管 理本身要求全员、全过程和全方位的控制,没有领 导的重视和协调是无法进行全面品质管理的。,(一)如何做到全公司品管活动,一、一切为顾客着想,1.组织依存于顾客顾客是我们的衣食父母，没有他们的光顾， 我们只能倒闭关门。 2.以顾客为关注焦点要确保顾客的要求得到确定并予以满足。他 们带着要求而来，我们的任务就是要让他们满意 而归。,第三部分、TQM的
31、核心四一切,3.顾客永远是对的顾客的抱怨和投诉，是企业成长的机会，我们 应心存感激接受批评，并努力改善。嫌货才是买货人。顾客是上帝，顾客是我们最 重要的人。,一、一切为顾客着想,4.下道工序即是顾客在企业内部,要树立“下道工序即是顾客”的观念，品质第一的思想就是体现在更好地为下道工序服务的行动。5.比竞争对手为顾客提供更理想的产品及服务公司所做的一切，都是以“能否比竞争对手为顾客提供更理想的产品及服务”为依据。,一、一切为顾客着想,一切以预防为主-好的产品是设计和制造出来的,而不是拣出的。事后的检验只是分辨优劣，而对产品本身的品质没有改进；不能从跟根本上保证品质，只能增加成本。与其着重持续改进
32、，何不事先预防呢？,二、一切以预防为主,1.组织责任最能控制生产品质的是生产线上负责制造的 操作员,而不是检验员,检验员只能区分制品的好 坏。所以操作员是对制品的品质负责,品管人员 的角色则定位在提供品质规划、终检、统计应用 ,以及解决问题的支持性工作上,要做好这些工作 ,品管部门人员必须在工程设计与制程发展上,作 更深入的参与。,二、一切以预防为主,2.技术某些稳藏性的品质瑕疵,可能不是一般性的检试技术所能检测出来的,需靠新近发展的非破坏性检验技术,才得以发现。品检技术和设备的更新，的确有助于缺点预防。,二、一切以预防为主,3.管理风格管理风格也是缺点预防的重要方法,也就是 在管理上导入“缺
33、点预防”的观念，持续地改进、 修正与品质有关的,任何既有专断的、短期的、 孤立的不当行为与作业。并更进一步利用客观的 品质资料,与顾客及行销人员回馈的信息,来发展 企业的品质策略规划,以期符合顾客的需要与期 望。,二、一切以预防为主,4.供应商关系公司与供应商之间的关系,也有必要予以调整,而以 休戚与共的合伙人角色与他们建立长久的合作关系,以维 持供应品质的稳定。例如特殊产品的订购,在设计阶段更 须提供必要的管理和技术,协助其建立优良的制程和管理 制度,对所接收的料件,要依其个别的特性分别采取商源 检验、首件检验、抽样检验等方式,以防止不良品获得通 过。,二、一切以预防为主,5.教育训练预防性
34、品管措施,是当今品管的趋势,从制程 上的导入自动化设备,到建立员工与公司间的双向 沟通管道及团队目标,并整合公司组织内各职能部 门的品管活动,必能达到提升品质与生产力的双重 效果。,二、一切以预防为主,三、一切用数据说话,没有数据一切会显得苍白无力。 要对数据进行统计分析。 常用的统计分析方法有：QC七大手法等(第五部分详述)。,四、一切工作按戴明循环进行,PDCA循环,也称 “戴明循环”,是美国管理专家戴明提出的,它是TQM的思想方法和工作步骤,任何一个有目的和有过程的活动都可按这四个阶段进行。,1.P（Plan）计划先决定目的（改善品质或提高效率，或制 定标准等）,再决定目标及为达成此目标
35、之方法。 先要进行现状了解及分析。 明确的目的,越清晰越接近现实越好,尽量做到数据化。 详细的计划,越详细越好,分阶段列出。,2.D（Do）实施 按照上述之计划进行教育训练,确实执行。 一定要严格按计划执行,关键在于坚持。 要马上采取行动。,3.C（Check）查核 对实施的结果进行确认,是否达成目标。 运用正确的测评方法进行检查确认。 前后对比，尽量数据化。,4.A（Action）改进 依据确认结果检讨，采取必要之纠正预防措施; 哪些问题在计划中没预料到的; 检讨才是成功之母。,持续不断地PDCA循环,不断改进必须在三个层次上出现 第一是个人，每一员工都要有不断改进的心态，因为不断改进对个人
36、发展与公司具有同样的重要性。 第二是各类的小组或部门，通过群策群力不断改进。 第三才是整个机构，没有前二者，整体的不断改进当然无从谈起。,持续不断地PDCA循环,两种结果处理 达成计划达到满意之程度，就建立新的标准，以便使以后之作业水准能够提高。再进入新的循环。 未达成计划未能达到满意之程度，就要检讨原因，作为下期的改善目标，马上PDCA继续改善。,持续不断地PDCA循环,五、其它常用品管方法,抽样计划:最常用的方法,普遍采用美国军用标准MIL-STD-105D(即中国国家标准GB2828)。 SPC统计技术:SPC,即统计制程管理技术(Statistical Process Control)
37、，通过对制程能力指数p、Ca、Cpk的计算分析,来判断制程管制能力，找出不足，予以改进。 FMEA:即失效模式及后果分析（Failure Mode and Effects Analysis）,特别是ISO/TS16949认证企业,强制要求实施FMEA 。 6手法:由于摩托罗拉GE等公司的成功应用, 6（倍标准差）手法已引起企业界,特别是大公司的关注。,一、现场5S管理5S是指整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、教养(SHITSUKE),5S是以上五个词语的日语罗马拼音的第一个字母“S”而成。 1.整理：将工作场所内的物品分类，将工作场所的物品
38、区分为： (1)经常用的：放置在工作场所容易取到的位置，以便于随手可以取到。 (2)不经常用的：贮存在专有的固定位置。 (3)不再使用的：清除掉。其目的是为了腾出更大的空间，防止物品混用、误用。,第四部分、TQM现场目视 和不合格品的管理,一、现场5S管理 2.整顿：把有用的物品按规定分类摆放好,并做好适当的标识 。 3.清扫：将工作场所内所有的地方,工作时使用的仪器、设备、工模夹治具、模具、材料等打扫干净,使工作场所保持一个干净、宽敞、明亮的环境。其目的是维护生产安全，减少工业灾害，保证品质。 4.清洁：经常性地作整理、整顿、清扫工作，并对以上三项进行定期与不定期的监督检查措施。 5.教养：
39、每个员工都养成良好的习惯，遵守规则，积极主动。,一、现场5S管理 脏乱的环境,不可能生产出好产品; 从企业环境面貌改变人的面貌; 培养遵守制度,做事讲究好习惯,提升人的品质。,二、不合格品管理 (一)不合格品产生的原因 1.产品开发、设计 2.机器与设备管理 3.材料与配件控制 4.生产作业控制 5.质量检验与控制,二、不合格品管理 (二)不合格品的控制措施 1.明确检验员职责和不合格品标识方法 QC按产品图样和加工工艺文件的规定检验产品，正确判定 产品是否合格,对不合格品作出识别标记,并注明拒收原因。 2.明确不合格的隔离方法对不合格品要有明显的标记，存放在工厂指定的隔离区， 以避免与合格品
40、混淆或被误用，并要有相应的隔离记录。,二、不合格品管理 (二)不合格品的控制措施 3.明确不合格品评审部门的责任和权限。 不合格品不一定是废品，对不合格程度较轻，或报废后造 成经济损失较大的不合格品，应从技术性方面加以考证， 以决定是否可以在不影响产品适用性或客方同意的情况下 进行合理利用，或返工、返修等补救措施。 4.明确不合格品处置部门的责任和权限 根据不合格品的评审与批准意见，明确不合格品的处理方 式及承办部门的责任与权限。 5.明确不合格品的记录方法 为便于对不合格品的分析与追溯，分清处理责任，对不合 格品的性质、程度、处理方式及返工、返修情况，作出详 细的记录，并纳入质量档案管制，以
41、备考证。,二、不合格品管理 (三)不合格品的处置1.条件收货（AOD)（又称让步接受或偏差接受）2.拣用； 3.返工与返修； 4.退货；5.不合格品的报废；,二、不合格品管理 (四)不合格品的标识与追溯 1.标识的分类： (1)标识牌(待验区、返工区); (2)标签或卡片; (3)色签(绿色代表受检产品合格,黄色代表暂时无法确定,红色代表产品 不合格)。 2.标识的应用： (1)进料不合格品的标识 (2)制程不合格品的标识 (3)仓存不合格品的标识。,二、不合格品管理 (四)不合格品的预防措施 1.制定不合格品控制办法（规定不合格品的标识、隔离、评审、处理和记录办法，并进行培训） 2.明确各部
42、门、岗位的作业规范； 3.明确部门之间，岗位之间，上下工序之间的接口； 4.制定质量标准； 5.制定检验部门职责及作业规范； 6.加强对不合格现象的统计分析，以防止不合格现象的重复发生；7.加强员工的质量意识培训。,二、不合格品管理 (五)不合格品的纠正措施 1.采取纠正措施，不能仅局限于发生了不合格品才去查找原因 的事后处理，更应重视生产中可能出现不合格品的事前预防措 施，将不合格品控制在生产过程中。 2.PDCA（计划、实施、检查、纠正）确认原因与评估必要的 措施、决定与实施必要的措施、记录的结果、审查预防措施； 3.按照“原因要查出，责任要分清，纠正措施要落实”的原则 进行；对于纠正及预
43、防措施必须在“实施前加以评价”，“实 施中加以跟踪”，“实施后加以验证”。,一、QC 七大手法的作用在20世纪中叶，以石川馨博士为代表的日本质量专家们总结出了QC七大手法，它的内容包括：查核表、层别法、柏拉图、特性要因图、散布图、直方图、管制图。他们认为：使用这七大手法可以有效地解决企业品质管理工作中的95%以上的问题。,第五部分、QC 七大手法应用,二、QC七大手法案例分析,(一) 查核表：查核表又称检查表或调查表，它是一种按一定的要求系统而实施检查的工具。常用的查核表有点检型和记录型两大类。查核表的应用方法： (1)明确要查核的范围及具体要求 (2)依据查核项目和相关要求的性质设计表单 (
44、3)实施查核，记录结果到表单上 (4)分析和总结记录的查核结果 (5)针对结果实施改进。1.点检用查核表：此类表格只记录结果的是否或好坏。,如下图：管理人员日常检讨工作用的查核表：,2.记录用查核表：此类表格用以收集计算或计数数据。如下图：8S检查用之查核表：,查检表案例练习 请设计空压机运行检查表（月） 检查项目/要求： 压力（ 5.57KG/CM ）、油温（ T90 ）、 油位（油镜中线）、储气罐压力（5.57KG/CM）、 干燥温度（ T50 ）、 散热器（通风流畅、风扇正常）、 自动排水（自动正常）、排污（无污水）,检查项目,标,准,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12
45、,13,31,压力,5.57KG/CM,油温,T90,C,油位,油镜中线,储气罐压力,5.57KG/CM,干燥温度,T50,C,散热器,通风流畅、风扇正常,自动排水,自动正常,排污,无污水,注：正常 异常,空压机运行检查表,检查人,异常处理,设备检查表的检查应用是设备保养的基础。,.,(二)层别法：又叫分类法、分组法或分层法等。它是把汇集在一起的不同类型的数据按一定的性质、范围或目的进行分类，从而归纳成可以分析或具有同种意义的数据表的方法。它是一种最基本的质量管理方法。层别法的应用上般按如下步骤进行： (1)收集原始数据(或识别需要整理的数据) (2)确定数据的性质、范围或要求的目的 (3)将
46、数据分层归类 (4)根据分层结果进行处理或改进措施如：装配车间为了提高产品直通率，他们把A、B、C、D四种不同的产品分别作统计，其统计结果如下表，据研究分析发现：产品C的直通率最低，而且主要是外观方面不良品居多造成的。,层别法案例练习(课后) 实例1：某公司06年6月份的总生产量为8000台，成品合格率为95%，四台设备生产，共有A、B、C三个班次运行。如果对本月份的生产量和合格率进行层别分析，请问可以有几种层别法？能从层别数据中得到些那些启示？实例2：某公司生产真空管，每条真空管由原料投入到成品产出共5个工序，这样的设备共计5条。公司为每月7%的成品不良率而困扰，根据以上提供的数据，可以从哪
47、几个方面进行层别？能否找出不良率高的原因所在？,(三)柏拉图(Pareto)法：又叫重点管理法、排列图或ABC分析法，它是针对众多方面的问题中占70%以上的主要问题以及原因，通过排列次序把它们突出表现出来而加以解决的方法。柏拉图法的原理是引用了“关键的少数和次要的多数”的经济理论而形成的，认为大多数的不合格品是由关键的少数原因造成的。应用步骤： (1)选择项目，分析问题。针对所选择的项目收集、处理数据按其占有的量进行排列 (2)制作图表。图表的组成结构一般为矩形。,步骤1：按发生次数的顺序（由大至小，有其他项者无论是否为最小，一 律置放于最后）将项目及次数记入不良分析表中。,不良分析表,项目,
48、不良数,作业员常不在,80,作业员技术不足,50,原料品质欠佳,22,机器故障,18,作业流程不当,14,其他,16,合计,200,步骤2：计算累计不良数（累计次数、累计损失额）、百分比及累计百分率。,项目,不良数,累计不良数,百分比,%,累计百分比,作业员常不在,80,80,40,40,作业员技术不足,50,130,25,65,原料品质欠佳,22,152,11,76,机器故障,18,170,9,85,作业流程不当,14,184,7,92,其他,15,200,8,100,合计,200,100,柏拉图分析表,步骤3： 建立坐标轴，以左纵轴表示不良数，右纵轴表示百分比，横坐标轴 表示不良项目，根据累计不良数绘制成拄型图，将累计的不良数或百分率以 直线连接。以上即绘制成柏拉图。,(四)特性要因图(鱼骨图)：用图解的方式表示出某种特征与其可能形成原因之间的关系，这个图就是特征要因图或因果图，因其形状象鱼骨或羽毛状，故又叫鱼骨图或羽状图，又因其为日本质量专家石川磬博士1952年首先使用，故又叫石川图。特性要因图一般按以下步骤制作： (1)确定项目，即需要解决的是什么问题 (2)从4M1E(人/机/料/法/环)五个方面分析原因，包括大原因、中原因、小原因和直接最细小的根本原因 (3)展开确定的原因，绘制图表 (4)筛选主要原因 (5)针对主要原因，优先采取措施 (6)确认实施措施的效果。,
