《从技术走向管理》PPT.ppt

1、课程学习目标,树立正确的角色观 建立管理能力提高的进阶体系 树立流程观、全局观 学习组织规划和设计的基本方法 学习任务选择、任务计划、任务执行的方法 学习团队建设的方法 分享解决实际管理问题的经验和技巧,1,1,课程内容,第一部分 角色转换和角色定位 第二部分 流程设计与改进 第三部分 高效完成管理任务的技能训练 第四部分 团队建设与激励 第五部分 管理者沟通与协调技巧 第六部分 管理者的领导力和影响力提升技巧,2,概论：角色转换和角色定位,管理的基本常识 典型的职位层次及要求 技术人员与管理人员的思维模式差异 技术人员向管理人员转型的障碍 管理者的角色定位和转型 向管理人员转型的知识体系构建

2、模式,3,管理的概念,4,管理是指通过计划、组织、资源配置、领导和控制等职能来协调他人的活动，使之与自己一起实现既定目标的活动过程。,管理大师：德鲁克,管理者从事的主要活动,5,管理的目的,输入更少 输出更多,效率与_,6,效果,技术人员与管理人员的九大思维模式区别,技术人员,管理人员,1,管事,2,局部（点、细）,3,非黑即白,4,对事不对人,5,关心过程,6,串行处理,7,IQ,8,量化,9,科学,7,管人,全局,是黑也是白,对事又对人,关心结果与过程,并行处理,EQ,概念,艺术,企业典型的职位层次及要求,8,不同岗位人员的行为动机,_者,_者,_者,9,基层管理,中层管理,高层管理,管理

3、者应该追求什么？,绝大多数员工是_的 多数管理者使平凡者变得_ 真正的管理者使平凡的人做出_的贡献,卓越,10,平凡,平庸,卓 越,技术人员向管理人员转型的障碍,“老母鸡效应” 与“放任管理” “不会 ”_主义 “害怕失去 ” “_妄想” “事必躬亲”,11,委曲求全,完美,技术能力,全能,研讨,红脸与黑脸 管人与管事 自己动手与推动他人 刚性与弹性,12,角色定位及管理能力提升,角色的转变 影响力的培养 管理体系模型 技能提升模型 从技术到管理的能力修炼,13,进入管理者角色,管理者的归属感,管理者的压力感,管理者的危机感,管理者角色,14,处理好各种关系和角色,1,2,3,4,5,1.经营

4、者的“代理”,2.代表公司,3.从经营者角度考虑,4.体现经营者意志,5.实现个体价值,15,从技术到管理-技能提升模型,全局把握能力规划设计能力团队能力任务执行能力,企业业务、企业文化、企业战略、企业资源,组织分工、流程设计、人员安排,目标、计划、任务管理,团队建设与领导,项目管理、绩效管理、时间管理、沟通管理 授权管理、会议管理、解决问题、分析决策 压力管理、新人培养、员工激励、危机管理,各种实用技能,16,管理体系模型,组织/职能,团队/队员,企业业务和文化环境,运行结果,目标管理/任务执行,绩效管理,企业资源,流程/制度,企业战略,较_影响,较_影响,17,如何修炼从技术到管理的能力？

5、,“道”与“术”(_)提升自己，提升部下；提升部下，提升自己“敏于行”：_、重点突破举一反三（逻辑与_）持续改进,观念,知识,技能,经验,目前状况,观念,知识,技能,经验,未来状况,重点突破，持续改进,学习 实践,动力,动力,18,系统化 、结构化,系统规化,领悟,大局观的重要性,以极高的效率去做根本不应该做的事，没有什么比这更无聊的了 奥地利彼得.德鲁克(Peter Drucker) 自古，不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一隅 清 陈澹然寤言二迁都建藩议,19,把握大局的途径,适应企业文化 了解企业战略 善用企业资源,20,什么是战略,愿景 战略目标 战略途径 战略层次,对于没有航

6、向的船，什么方向的风_,赫伯托 （英）,企业战略简单来说，就是解决_ _ ，要_以及_ 的问题,21,企业是什么,成为什么,成为什么需要做什么,都不是顺风,组织/团队文化的构成要素,22,团队文化与团队语言,1.如何建立研发团队文化？ 录像分享：团队语言（暗语、手势、专属语言） 2.技术交流会议（OPEN模式，接受任何意见和态度，形成无所顾忌的讨论、激烈争论）-案例分享,23,单元总结-关键词,管理的定义 角色转换 影响力 能力提升体系 系统规划，重点突破，持续改进 全局观 团队语言,24,课程内容,第一部分 角色转换和角色定位 第二部分 流程设计与改进 第三部分 高效完成管理任务的技能训练

7、第四部分 团队建设与激励 第五部分 管理者沟通与协调技巧 第六部分 管理者的领导力和影响力提升技巧,25,流程的构建,流程的层次和框架 流程的构成元素 流程图的构建方法 流程的成熟度,26,什么是流程(process)?,27,流程的层次和框架,28,流程的层次和框架,29,构建流程框架,30,流程的构成元素,流程的目的和客户（结果的用途） 流程的输入、输出（交付件） 流程的主要活动（处理对象） 流程内的人员角色（往往是跨部门的）,流程的约束（条件） 流程检测点、控制点 模板、表格 流程指南、操作说明、指导书,31,采用直观、以客户为中心的可视化流程图模板进行详细设计,32,如何进行面向市场的

8、流程设计？,33,建立流程型组织需要持续提升流程能力等级,美国生产力与质量中心 American Productivity and Quality Center,34,APQC流程能力等级标准,35,环思考和行动,病症还是病灶? 治标和治本? 防火和救火? 80-20原理,36,案例：美国华盛顿广场大厦,美国首都华盛顿广场的杰弗逊纪念馆年深日久，建筑物表面出现斑驳，后来竟然裂纹，采取若干措施耗费巨大仍然无法遏止。政府非常担忧，派专家们调查原因：原来是冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁每天被冲洗，大大频于其他建筑物，受酸蚀损害严重。如何解决？,37,案例：从0缺陷到100%缺陷

9、？！,康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外包厂商提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被退货，每一件都完全符合规格。 但是，有一天，外包厂商的缺陷率从0跳升到100%。 这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。 外包厂商发誓说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原来的，程序也是原来的。” 问题究竟在哪呢？,38,流程改进模型,IDEAL模型 （SEI 1996）,39,流程的建立和改进是一个循序渐进的过程,如果你不能衡量，你就不能管理 Dr. Edward Deming,40,课程内容,第一部分 角色

10、转换和角色定位 第二部分 流程设计与改进 第三部分 高效完成管理任务的技能训练 第四部分 团队建设与激励 第五部分 管理者沟通与协调技巧 第六部分 管理者的领导力和影响力提升技巧,41,有效完成任务的5大步骤,当你接到上级布置的任务时，你是怎么开展具体工作的？,42,有效完成任务的（ORADO-PDCA）模型,O-Objective 制定符合_原则的目标R-Review 检验是否与_ 相一致A-Alternative 找出可选的方法或方案D-Decision 选择达成目标的方法或方案O-Operation 采用_循环行动PDCA （_ _）,43,SMART,上层的目标,PDCA,制定符合SM

11、ART原则的目标,目标的设定必须符合SMART法则 S具体的或明确的（Specific）M可衡量的（Measurable）A可完成的（ Attainable ）R相关的-时刻以成果为本（Relevant）（现实）T有时间限制的-可跟踪性（Time-based）,基本目标 挑战目标 _目标,目标是否合理、有效直接关系到任务的成败！,44,创新,小练习：目标设定,请考虑下表的目标是否具备SMART五大要素？,目标,存在问题,1,2013年在管理人员培训方面要加大力度,2,希望你们研发部门加强团队合作的力量,3,新产品中元器件的重用率达到70%,4,2013年部门费用成本不超过200万元,5,201

12、3年客户满意度必须提高到95%以上,45,找出达成目标的方法或方案,_ _找出达成目标方法或方案 影响较大的目标需要有多个方案？为什么要有多个方案？,头脑风暴法 目标分解法 目标倒推法 创新思维 ,46,独立思考、集思广益,决策方法,Pros-Cons-and-Fixes决策方法,方案1,方案2,方案3,？,描述,正面/优点,反面/缺点,弥补措施,评价,决策要素,效用、时间、资源、风险,47,团队决策游戏,1、学习并展示团队成员间合作的价值2、学习并经历一致性决策的制定过程3、学习如何组建一个问题解决团队,48,采用PDCA循环行动,计划,任务、责任人、时间、期望结果 (5W2H),实施,80

13、/20原理、授权、资源保障 ,检查,(质量、进度、成本）、（重点、定期、突击）,修正,变化、补缺、更新 ,49,跟踪完成任务(Do, Check, Action),任务完成情况跟踪方式 工作日志、周志 定期工作汇报、例会 进度报告 度量、统计报表 走访 采用及时的更正行动,提示： 公示板 合理的检查频度 及时的更正行动,目标刻在石头上，计划写在沙滩上,50,提高时间效益的方法,千方百计减少无价值的时间耗费 学会授权，多用他人的时间 保证重点任务的投入时间 安排时间要有弹性 掌握项目管理技能,51,时间管理的四象限图,A重要、紧急危机 紧迫的问题有限的任务 会议 准备事项,B重要、不紧急准备事项

14、 计划 关系的建立 预防工作 价值观的澄清 真正的更新创作 授权自主管理,C不重要、紧急许多紧急事件 许多迎合别人的活动 干扰 电话 一些信件报告 一些会议,D不重要、不紧急细琐忙碌的工作 一些电话 浪费时间的事 逃避活动 无关紧要的信件 看太多的电视,时间,重要性,（全局观、价值观、目标）,52,时间管理优先矩阵-练习,A类（碎石）,B类（石块）,C类（细沙）,D类（水）,53,学会授权，多用他人的时间,低风险,高风险,例 常 工 作,非 例 常 工 作,非重要工作,重要工作,低风险,高风险,能力 权力 资源 辅导 外部障碍 期间,授权分析表,54,研讨,某大型公司研发中心陈总监，他正处理以

15、下工作，试讨论它们的可授权性： 整理文件档案 中心改组建议 设计研发中心调动研发工程师积极性方案-FM 组织研发中心新年晚会 每月工作报告 研发中心下年度工作规划,55,课程内容,第一部分 角色转换和角色定位 第二部分 流程设计与改进 第三部分 高效完成管理任务的技能训练 第四部分 团队建设与激励 第五部分 管理者沟通与协调技巧 第六部分 管理者的领导力和影响力提升技巧,56,团队的基本概念,群体、团体与团队的区别 四种团队现象 高效团队的五大特征,57,群体、团体与团队的区别,58,高效团队的特征,59,团队发展的五个阶段,60,建立“底线”规则-火炉原理？,_原则烧热的火炉会灼伤人，不用摸

16、也知道 _原则每当你碰到热炉，肯定会被灼伤-当 _原则碰到热炉，立即会被灼伤 _原则不管谁碰到热炉，都会被灼伤-,价值观：原则 是不可以谈判的,讨论：破窗理论,61,警告,一致性,及时性,公平性,认识和选择成员,帕金森定理 一个不称职的领导，可能有三条出路武大郎开店 高我者莫来,62,19世纪英国著名学者诺斯古法帕金森通过长期调查研究，写出一本名为官场病（又名帕金森定律）的书，该书在阐述英国官僚机构人员膨胀现象时，揭示了这样一个原理：对于一个不称职的官员，他可能有三条出路，一是申请退职，将位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是任用两名水平低的助手。对于这位不称职的官员来说，第

17、一条出路是走不得的，那样他会失去许多利益；第二条路同样也不能走，因为那样会使自己多出一个有力的竞争对手；看来只有选择第三条路最为适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，而自己则能高高在上发号施令同时也没有人成为自己晋级的障碍，而下级既然能力不济，他们又会上行下效，为自己找两个更加无能的助手。如此恶性循环，就会形成机构重叠，人浮于事，扯皮推倭，效率低下的行政管理体系。,认识和考察队员-人才地图,态度,技能,差 中 优,高中 低,核心,骨干,骨干,普通,？,？,？,？,？,63,激励：需求与动机的观点,64,双因子理论,High,Hygienes保健因子,Low,High,Motivators激

18、励因子,Low,无不满意,不满意,未受激励,高激励,65,目标难度与绩效,高,绩效,低,中等,有挑战性,不可能,最佳目标 难度区,目标难度,66,强化与激励,强化理论的观点： 人的行为是对其所获刺激的函数，如果刺激对他有利，他的行为就可能重复出现；如刺激对他不利，则他的行为就可能减弱甚至消失。思考： 奖励与惩罚总是有效的吗？ 习得性无助感,67,三个匹配标准 实现绩效包含实现三个匹配：人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配,人/岗匹配-人/组织匹配-人/组织发展,68,如何把合适的人放到合适的岗位上？,一个企业能够给予人才的，有位、权、利三种资源，位即级别，权即职责，利即待遇； 案例（水浒）

19、：从时迁、关胜、朱武这3个人的人事安排，我们就可一窥梁山108将安排中的领导智慧。,69,人岗匹配表,岗位1 （职能）,岗位2 （职能）,岗位3 （职能）,岗位4 （职能）,张山 (态度、能力）,C-B,C-B,C-B,D-C,E-B,李四,B-B,NA,NA,D-C,NA,王武,NA,NA,人岗匹配表,70,课程内容,第一部分 角色转换和角色定位 第二部分 流程设计与改进 第三部分 高效完成管理任务的技能训练 第四部分 团队建设与激励 第五部分 管理者沟通与协调技巧 第六部分 管理者的领导力和影响力提升技巧,71,沟通技巧的重要性,高层次管理人员的首要作用，就是发展并维持意见沟通系统著名管理

20、学家巴纳德 研究表明，一线管理者将80%的工作时间用于沟通。 超过80的人际冲突和工作失误来自沟通不畅 沟通漏斗,想表达的100%,表达出来的80%,理解的40%,听到的60%,记住的20%,执行？%,传递信息的你,接收信息的人,72,有效沟通的障碍,情绪 语言 相貌、表情、动作 性格 环境 地位,文化 干扰、过滤 先入为主的假设及偏见 价值观 地域差异 ,73,沟通的模型,发送者,接收者,反馈,干扰,编码,渠道,译码,74,听的三个层次,专心而有效的倾听 自我意识的听 无意识的听 表面性的听 半听半不听 安静而消极的听,75,倾听时的参考标准,身体靠前 提问（开放式、封闭式） 专注于双方沟通

21、的主要目标 及时、有效的反馈 同理心 保持客观公平的心态,76,行为决断力,决断力弱,询问 有耐性 精力较弱 说话较多，较慢，较柔和 动作较慢 手式较少，较无力 看起来不太确定 间接、婉转 相处随和、温和 决定缓慢 好的聆听者,决断力强,要求 较没有耐性 精力较旺盛 说话较少，较快，较大声 动作较快 手式较多，较有力 看起来很确信 直接、质询 居支配性 挑战 决定迅速、打断,77,行为响应力,较公开地表达感受 以人为导向 热情 较随意 手式较自然大方 面部表情较丰富 声调较有变化,表达感受较为保守 以任务为导向 冷静 较正式 手式较少 姿态较僵硬 声调较单调,表露感情 更愿意与人打交道 爱娱乐

22、玩笑 使用更多的例子和故事 富于表现 自发,不露感情 更愿意独自工作 认真严肃 使用更多事实和逻辑 自律 结构化,人际导向,任务导向,78,人际风格类型矩阵,79,人际风格与对压力的反应,反弹,表现型,回避,分析型,独裁,驾驭型,默许,平易型,80,人际风格和时间观念,车到山前必有路 愿与有经验和知识的人花时间 注重过去 轻松自如 信守合同 注重现在 为每个人花时间,愿为高效的人花时间 忙碌/推动 有效率 过去、现在、未来都注重 愿为有活力的人花时间 经常迟到 注重未来 过度许诺,81,人际风格与决策风格,仔细研讨不同的方案 喜欢经过检验的方案 逻辑分析 优柔寡断 关心决策对他人的影响 小心翼

23、翼 随大流,务实 独立决策 喜欢有效方案 冒可计算的风险 喜欢新方案 靠直觉 大胆,82,如何赢得他人的认可和支持？,人际导向,任务导向,优柔,表现型,分析型,果断,驾驭型,平易型,直接 ,正式 ,出主意 ,征求意见 ,83,如何激励不同人际风格的人？,表现型,分析型,驾驭型,平易型,驾驭型： 支持他们的目标，赞扬他们的效率； 领导者要在能力上胜过他们，使他们服气； 帮助他们通融人际关系； 让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们； 避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作； 容忍他们不请自来的帮忙； 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作； 别试图告诉他们怎么做； 当他们抱怨

24、别人不能干的时候，问他们的想法。,表现型： 对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重； 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重； 由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任； 给他们安全感； 给他们机会充分地和他人分享感受； 别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安； 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎； 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。,分析型： 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣； 提醒他们完成工作目标，别过高追求完美； 避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误； 不要用突袭的方法打

25、扰他们，他们不喜欢惊奇； 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平； 必须懂得和他们一样多的事实和数据； 别指望说服他们，除非他们想法与你一样； 赞美他们的一些发现，因为他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。,平易型： 支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错； 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性； 多给他们出主意、想办法。,84,人际风格与管理风格,85,管理沟通行为的方法,接 受 适 应 变 通,86,怎样自我调整人际风格?,87,性格的复杂性,每个人的性格，可能都比自己想象的要复杂。 不同的性格在一个人身上的组合，不同性格的人在一个团

26、队中的组合，都会产生很多有趣的事。,个人组合,团队组合,88,与人共事,必不可少,是成功和快乐的关键要素 人倾向于根据对某人喜欢或厌恶作出评断 您不得不与您不喜欢的人共事 了解人的差异，是为了更好的工作，而不是评断 需要知道别人如何看您 切记，一定有人“ 喜欢” 您讨厌的X先生,89,小结：有效沟通的技巧,有效沟通的意义 了解人际风格类型 变通沟通方式取得结果管理沟通 观察行为 预测行为 管理行为,90,课程内容,第一部分 角色转换和角色定位 第二部分 流程设计与改进 第三部分 高效完成管理任务的技能训练 第四部分 团队建设与激励 第五部分 管理者沟通与协调技巧 第六部分 管理者的领导力和影响

27、力提升技巧,91,完美的上司（案例分享）,完美的上司（案例分享）案例启示,92,什么是领导？,93,领导力的建立,领导力,建立和传达愿景、 通过诚信保持信任传递乐观焕发激情、借助行动实现意图,94,_ _ _,思考：如何建立信任？,信任,感知到风险,结果,冒风险？,95,培养个人的影响力,影响力的表现影响力的来源,人格魅力愿景自信操守奉献责任原则,核心价值观,个人能力专业能力（技术、业务）管理能力,核心能力,-凝聚力、感召力、亲和力,-职权、业绩 -人格魅力 -个人能力,96,领导力与执行力,课程总结,规划设计能力,任务执行能力,各种实用 技能,全局把握能力,团队能力,正确定位 胸怀全局结果导向 紧扣要事提升自己 发展员工终生学习 持续改进,优秀业绩 竞争优势,短 期,长 期,98,