1、颠覆,互联网+ 商业模式重构清华大学互联网时代管理创新系列课程专用教材,互联网+ 商业模式重构,打破旧秩序 重构新模式管理创新系列课程之 主讲：刘海峰,互联网+是什么？,互联网不是电子商务 互联网不是微信/微博营销 互联网不是大数据集成管理 互联网是一个时代，将重构整个世界,没有新观念，就没有新突破 未来的企业核心竞争力将不再以拥有的实际资产来衡量，而是以拥有的能把经营资源转化为生产力的知识资本来进行衡量。 整个商业世界将发生巨变。因此，互联网时代能够取得成功的公司的领导者必须抛弃传统的、简单的线性思维，转向全面系统的思考，并依靠知识的运营能力创新竞争优势。 刘海峰,互联网正在引发新一轮商业世
2、界的革命。促使财富获取的方式发生革命性的转变，这场全球性的商业革命，将深刻地改变着未来企业的生存方式。 谁能成为时代的赢家，关键看他对未来的掌控力，对财富变化趋 势的把握。互联网时代，要么我们改变世界，要么我们被世界改变。当今的企业领导者应该重构商业思维，进行必要的革命。 进化吧，要么进化，要么灭亡！,如果你还在传统的经营隧道中痛苦地跋涉，在这里你将真切地感受到身处一个全新的商业时代。 革命性的观念和主张，彻底颠覆传统的管理观念。 创新始于观念，伟大的成功者都是另类的思想家。 可是，现在我们还在用上个世纪的教材，教导着互联网时代企业的管理创新与实践。 互联网时代，一切都将重构,互联网时代企业转
3、型向何方？,今天，所有传统企业都面临前所未有的危机感，就是大家突然都找不到路标了！都不知道在互联网时代如何转型？未来之路如何走？利润好的企业发愁，利润不好的企业更发愁。企业最大的危机，不是当下的利润多寡，而是对未来能否清晰把握。 “物竞天择，适者生存”，不转型等死，转型怕转死。传统的企业，靠的就是传统的渠道和团队，转型谈何容易。转的动吗？很难。诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球顶尖的，但为什么消失？答案很简单，诺基亚和成就它的时代一起消失了。,【课程目标】,互联网时代，市场的格局正在裂变，传统的商业模式正在遭受前所未有的挑战。在互联网时代不断加速的变革趋势面前，企业管理者到底该如何思
4、考问题，是管理者首要的课题。 在这个市场竞争惨烈的环境中，企业管理者该如何直面现实，重塑互联网思维；该如何有机地通过企业进化，重构企业的商业模式，开创新的利润空间。 掌握重构商业模式的战略技能，突破传统思维的局限，探索企业创新增长的战略路径及方法。,目录,1、互联网时代的商业巨变 2、重塑互联网思维 3、破解利润之谜 4、互联网时代进化的逻辑 5、从价值链到价值网 6、重构商业模式 7、大数据重构组织和流程,1、互联网时代的商业巨变,互联网的发展正戏剧性地影响着交易的经济性，必将导致整个商业世界的重构。,互联网时代竞争环境的变化,1、全球经济的一体化 2、财富的形态发生了变化 3、行业界限的拆
5、除 4、消费者生活方式的变化,互联网时代财富的革命,企业的进化论,航海而不用指南针是极为冒险的，即便人们对航海知识非常了解。 在今天变化剧烈的商海中，人们可以依靠本身在商务方面的聪明才智和专业技能应付日常的琐碎事情，但是在涉及公司战略决策这样一些重大问题时，仅凭借商务上的聪明才智和一般的专业知识就显得远远不够了。 人们还需要用一种全新的、适应于在今天波澜起伏的商海大潮中航行的知识来武装自己的头脑。 在互联网时代，竞争环境的压力呼吁人们必须掌握进化论方面的知识，熟悉和把握社会与技术进化的基本规律。,企业的进化论,企业的发展类似于物种的演进，只不过它不像物种的演进那样缓慢而渐进。 发生于两百年前的
6、工业革命戏剧性地提高了有形产品生产与运输的经济性。工业革命导致了现代工业化企业的出现，正是这种企业组织形态的采用使我们得以将技术的应用规模与应用效率推向了一个新的水平。 进入21世纪，历史又把我们推进到了一个将引领技术跳跃式发展的新起点信息革命。互联网的发展正戏剧性地影响着交易的经济性，必将导致整个商业世界的重构。,未来商业世界演变的逻辑,工业时代生产模式,互联网时代的变化经营模式的变化,封闭,开放,共享,互联网时代的特征,互联网时代构建共享社区,互联网的特点,互联网时代企业进化的逻辑,2、重塑互联网思维,传统企业条线分割的业务模式，贯性的僵化思维方式，成为传统在移动互联网时代进化的障碍。传统
7、的思维只能导致传统的结局。,互联网是一个时代,互联网不是电子商务； 互联网也不是什么微信、微博营销； 互联网不是支持传统商业模式的工具； 互联网将颠覆传统的商业模式和流程,互联网不是大数据，而是数据互联的生态系统,面对互联网的挑战，传统的企业都在呐喊着转型，但显得苍白无力，根本没有构建起真正的互联网时代的商业模式。 其实，智慧的不是互联网，而是地球。 企业呼喊大数据时代，其实，误读大数据也会误导前程。大数据的关键不是数据，而是通过即时的数据共享创造共赢的商业生态系统，其核心不在于一堆堆数据，而是价值共享的商业模式。,不是大数据时代，而是互联网时代,也就是说，大数据并不意味着财富，而是为创造新财
8、富提供了可能。 不是大数据，而是商业模式 不是大数据研究分析，而是开放共享价值 不是数据的简单平台集成，而是构建生态系统 大数据营销的真正意义在于即时响应客户需求，并帮助客户做出正确的决策。-刘海峰 舍恩伯格在大数据时代一书中提出了一个非常具有颠覆性的观点：通过对庞大数据分析知道“是什么”就够了，不必再去追问“为什么”。,预知能让我们做出正确的决策 -刘海峰,平台战略为什么？,平台战略的要领，不是平台，而是互联、互通、共产、共享的互联网生态思维模式。 传统企业条线分割的业务模式，贯性的僵化思维方式，成为传统在移动互联网时代进化的障碍。,互联网时代的两仪,众筹,众包,众筹，翻译自国外crowdf
9、unding一词，即大众筹资，是指用团购+预购的形式，向网友募集项目资金的模式。 但是，众筹筹到的不仅仅是钱，而是改变传统企业的运营模式。仅仅众筹，还是互联网的一个形态，但是， 与众包有机地结合，将能让企业的商业模式展示出前所未有的多极状态，给世界更多的想象的空间。,互联网时代领导力的5大法则,第4次革命刘海峰 2012年11月出版,3、破解利润之谜,如果企业不能正确地回答这些问题，它的许多努力将会付诸东流。,互联网时代利润来自何处？,有一个问题让人苦苦思考，以至于焦躁不安一这个问题就是利润。它今天在哪里？它如何产生？它明天将出现在哪里？ 如果企业不能正确地回答这些问题，它的许多努力将会付诸东
10、流。 利润存在于何处？,互联网时代的经济秩序的特征：不是均衡，而是流动,破解客户系统经济学之谜,客户的经济 效能系统,为购买产品与服务支付的货币,产品的使用费用，存储费用和处置费用,购买时所花费的时间，为熟悉使用方法花费的时间,在整个过程中必须承受和付出的困扰,一句话，客户系统经济学包括客户购买与使用这种产品与服务所支付的金钱、时间和困扰。它是从你的产品延伸和扩展出来的一个系统。,客户经济系统,产品,客户整体价值的经济性,产品的延伸与扩展,产品本身,创新者的观念转变,常规的市场份额观念是 1、获得市场份额 2、利润将随之而来 创新者的观念是： 1客户最看重什么？ 2在何处可以获利？ 3如何在该
11、处获得市场份额？ 上面两个序列的差别反映了不同的思考方式。常规的方法是以市场份额为中心的，而创新者的方法是以客户为中心的。,互联网时代的价值转移,全球化,更苛刻的顾客,个性化,竞争压力,市场价值,赢家,败家,创新业务 设计,价值转移,日积月累,设计模式而非是仅仅设计产品,传统,观念转变,市场份额,顾客份额,利润导向,价值导向,产品中心,客户中心,直线思维,系统思维,4、互联网时代进化的逻辑,传统的价值链是一种线形思维，要创建互联网时代的竞争优势在这个管状的链条上是找不到出路。,互联网时代的竞争优势重塑,工业时代竞争优势依据,工业时代，为了创建企业的竞争优势，我们依据的是价值链管理思维模式。 价
12、值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。 传统的价值链认为企业的标新立异归根结底是从通过企业对卖方价值链施加影响而为买方创造价值的过程中创造出来的。,互联网时代竞争优势依据,互联网时代，我们看到的是买方的价值链已经被纳入到整个企业的价值网中，买方已不再是购买与使用并获得价值，而是参与到企业经营的全过程，并共同创造分享价值。 传统的价值链是一种线形思维，要创建互联网时代的竞争优势在这个管状的链条上是找不到出路。,传统价值链框架,价值链的局限性,1、它很容易局限在行业或企业内部进行思考，而现在很多经营的问题只有站在更广阔的视野上才能找到关键点所在。 2、它很容易让企业过于关注成本，而不是通过资源
13、再造去创造更多的价值，从而引发经销商与供应商的矛盾，引发同行业的价格大战。 3、它很容易让简单地追求生产规模、提升效率，缺乏打破行业的界限的勇气。 4、它很容易导致企业在单一的商业形态中，进行无差别的竞争，陷入恶性竞争的漩涡不得自拔，很难让企业在互联网时代进行大胆的战略变革， 5、它很容易使企业在降低显性成本的同时，又不断地提升隐性成本，加大企业生产的投入，同时也增加了竞争的风险。,突破线形思维,互联网时代，我们看到的是买方的价值链已经被纳入到整个企业的价值网中，买方已不再是购买与使用并获得价值，而是而是参与到企业经营的全过程，并共同创造分享价值。,互联网时代的价值网基本模型,5、从价值链到价
14、值网,互联网时代，强调的是与消费者共同创造价值，来提升生态社区的竞争能力，其效益是聚增的。更为重要的是这为商业模式的构建，提供了全新视角的理论依据。,新经济时代的公司不仅需要卓越的产品线，更需要整合一个商业系统。在这个商业系统中，价值不再是简单的从原料到制造再到消费者的传递，不再是某一个业务单元创造了价值，获得差额，然后抛给下一个角色。 在这个商业系统中，制造、采购、销售、设计乃至消费者也被纳入其中一起创造价值。这不再是一个单向运转的价值的链条，而是一个多维的价值网。 管理新经2004年10月第一版第8章：从价值链到价值网 刘海峰,价值网更像一个资源整合的平台,传统的价值链是一种线形思维，要创
15、建新型的商业模式将在这个管状的链条上找不到出路。 在价值网的思考模式下，企业面对的不仅是供应商和客户，不再是简单的供应和销售的买卖关系，而是全方位的资源产业链上、下游的经营主体如供应商、渠道、终端及客户，连同市场上的其他的相关主体如金融机构、政府、媒体等都看成在同一平台上的待整合资源。,角度决定态度：转变的意义 价值网模型这一转变的意义，并非是简单意义上图形的变换，而是一种思考方式的革命,价值链以工业经济模式为基础，以创造消费者价值，销售产品获取利润为导向，其价值的创造是线性流动，但其效益则是递减的。,互联网时代，强调的是与消费者共同创造价值，来提升生态社区的竞争能力，其效益是聚增的。更为重要
16、的是这为商业模式的构建，提供了全新视角的理论依据。,价值能量流动定律,我们也可以形象地描述为价值链的能量是线形流动，其能量递减；而价值网的能量是在网络中流动的，其网络中的成员，都可以共同享受其流动的能量，其能量的传递的方式，决定了能量是共同增长的。 我则把此称为“价值能量流动定律”。,价值网模式为企业战略创新提供了可能,1、企业创造的价值不是在一个价值链条上，而是产生于复杂的价值网的经营系统中，业务的目标与其说是为顾客创造价值，不如说动员顾客为他们自己创造价值。 2、企业再也不是以简单的技术创新和有质量保证的产品，且有竞争力的价格或服务，来参与竞争获取利润。而是以一个全新的商业模式及一个高度协
17、调的经营系统参与竞争。那么，公司的重要的战略任务不是如何击败竞争对手，而是重新构建商业模式，及重塑经营系统。 3、竞争优势的真正来源不是价值链中的某一个环节的歧异化，而是整个价值网构建的商业模式和经营系统的运营设计歧异化。,价值网与价值链的本质区别,1价值链更关注供应、生产的环节，降低成本，提升效率，而价值网则更关注的是如何创造价值共同体，并改善与供应商的合作关系。 2价值链更关注每一个环节的生产成本，而价值网则关注价值网的价值总成本，它包括采购、生产、物流、沟通、传播、管理、服务等各个方面。 3价值链的管理是按照供应链有序进行的，当产品通过渠道传送到顾客手中实现价值；而价值网则是同时运动，顾
18、客参与到企业的整个经营系统中，共同创造价值。,价值网与价值链的本质区别,4价值链更加关注企业的生产环节的效率提升；而价值网则关注整个网络成员共同效率的提升。 5价值链关注的是生产资料的流通；而价值网则是关注价值网络的信息流通，通过大数据的共享为网络成员创造价值。 6价值链仅仅把供应商看做供求的交易关系；而价值网则把供应商看做是经营一体化的合作伙伴，而且，网络的每一位成员对其整体的价值观有高度的认同。,价值网与价值链的本质区别,7价值链是将消费者看成推销对象，通过营销手段向他们推销产品，并开展售后服务；而价值网则把消费者作为公司经营的参与者，营销成了价值网的一个部分，有效地降低营销成本，强化与顾
19、客的沟通方式的目的是他们与顾客一同创造价值。 8价值链使企业陷入线性的经营思维中，寻求竞争的关键点，容易让企业陷入到同质化的经营困境；而价值网思考模式将更有助于超越行业之上，进行经营优势的探索和创建，它能让企业打破常规，不受传统经营的束缚，以更广阔的视野来建立自身的竞争优势。,价值网的定义,价值网是一种立体的空间思维模式，它突破了传统价值链的直线式沟通，即由供应商企业顾客的价值递增模式，转变成网络内成员多项沟通，全面价值共享的模式。 企业不是仅仅通过封闭的价值链管理活动获取效益，而是通过构建一个开放的资源平台将创造价值，它与所有的网络成员的关系，包括供应商、甚至顾客都纳入到经营的范畴之内，是共
20、同创造价值，是通过系统的资源整合重构商业模式的基本价值再造的生态系统。 刘海峰,价值网公司,供应商,顾客,关联 机构,环节 a,环节 b,环节 c,价值网品牌的两个维度3个典型环节,关联产业方向,供应链方向,价值网公司,顾客,环节 a,环节 b,环节 c,价值网品牌的3个典型环节(a),客户乐于完成某些价值链本来要完成的任务 客户定单为物料需求计划提供关键信息,为顾客创造实现自我需求的条件,价值网公司,供应商,顾客,环节 a,环节 b,环节 c,价值网品牌的3个典型环节(b),为供应商即时提供需求计划信息,即时可靠供应标准化产品,价值网公司,关联 机构,环节 c,价值网品牌的3个典型环节(c)
21、,战略联盟/资源共享 价值整合再造,价值网公司,供应商,顾客,关联 机构,环节 a,环节 b,环节 c,经典价值网模型,外包：价值网战略布局中的关键点,需要留给自己控制的业务活动： 1、掌握信息、知识以及关系，而不是交易 2、拥有远景规划、情况分析、关系建立以及合作伙伴管理等技巧。 3、管理顾客的方式，有效地经营顾客的系统。 理论上，除此以外的一切工作均适用于外包。 包括顾客的接触点订购、顾客服务与交货,虚拟企业：价值网的最高境界,作为一种极端，一家新成立的公司可以从事极大化外包作为一家虚拟企业运营，它自己不完成任何运作活动。 这样的公司需要构建良好的生态系统才能取得成功。,价值网的运动形式：
22、共和、共赢,价值网是同时运动，共同创造价值。关注价值网络信息的流通，通过大数据的共享为网络成员创造价值。 价值网思考模式将更有助于超越行业之上，进行经营优势的探索和创建，它能让企业打破常规，不受传统经营的束缚，以更广阔的视野来建立自身的竞争优势。 价值网公司把供应商看做是经营的一体化合作伙伴，而且，网络的每一位成员对其整体的价值观有高度的认同。这就是说，价值网则关注整个网络成员的共同效率提升。关注的是价值网的价值总成本。 价值网把消费者作为公司经营的参与者，营销成了价值网的一个部分，有效地降低营销成本，强化与顾客的沟通方式的目的是与顾客共同创造价值。,创新的动态的经营系统,价值网并不是简单的某
23、一产品的具体定位，或针对某一消费群体的特别促销，价值网是品牌经营的生态系统的价值定位，它并不简单地细分市场，而是有效地影响顾客。 为顾客提供的也不仅仅一定是独特的产品和技术，而是一个“全面的顾客创造价值的流程”。客户所获得的价值再也不是购买产品后所获得的满足，而是参与企业的经营过程共同创造价值。 企业的核心竞争力也不再是我们所理解的技术、质量、人才、渠道等支离破碎的观点，而是一个不断创新的动态的经营系统。,价值网上的舞者,我认为，价值网具有不可比拟的优点： 1、能量在传递的过程中不再有损耗； 2、各个成员单位同时创造并分享价值，最接近价值的最大化； 3、公司将不再是一个封闭的盈利单位，而是一个
24、与社会生活充分融合的开放体系。 这时候，企业将不会在价值链上走钢丝，而在价值网上舞蹈。,6、重构商业模式,IBM公司在报告中特别建议中国企业：积极挑战传统的商业模式，做到完全的与众不同，以全球视角进行大胆创新。工业时代的企业商业模式是均衡的，互联网时代的商业模式则是流动的。,互联网时代商业模式变革的途径,IBM公司在报告中特别建议中国企业：积极挑战传统的商业模式，做到完全的与众不同，以全球视角进行大胆创新。 设计得再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必须根据客户需求的变化，以及市场竞争形势的演变而作出调整和变化。更何况原来就有设计缺陷的商业模式就更需要改变了。 2006年，美国IBM公司在全球
25、CEO调查中发现，商业模式创新已成为企业创新的主流，全球领袖级CEO们，已经将管理重心，从降低成本转向驱动利润增长，并花费23的精力，关注业务模式和运营流程创新。,什么是商业模式,对商业模式概念进行界定，首先是由外国学者进行的。 美国学者琼玛格和南斯通在畅销书什么是管理一文中，对商业模式作出这样的定义：商业模式就是指一个企业如何通过创造价值，为自己的客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想。从本质上来说，商业模式是一种经过市场持续检验的理论。,什么是商业模式,那么，究竟什么是商业模式？ 经过对众多学者观点的考察，我们认为，所谓商业模式是指将企业经营过程中的各种资源整合起来而形成的一个
26、完整的、具有独特的核心竞争力的运行系统，并通过向客户提供产品和服务，实现企业价值最大化，使企业实现持续赢利的目标。,商业模式的价值,世界著名的巴黎商学院，有10条关于企业经营管理的“黄金法则”，其中一条就是：经商最重要的不是资金，不是人才，而是商业模式。 为什么认为商业模式比资金、人才还重要？也许很多人都不会苟同这一观点。 然而，只要作一番深入分析，就会感到这观点实在太有道理了，透过对各种企业发展历史的分析，我们不难发现这样的一个“真理”：经营的根本目的是赚钱，而赚钱的核心在于商业模式。,科学的管理方法，就是从假设开始,管理学发端于企业理论，发端于整个组织系统如何运作的模式。主要的决策和创新都
27、是对这种模式的检验。利润之所以重要，不仅因为它给你带来财富，关键是它能告诉你，你的商业模式是否真正有效。 如果未能达到自己所期望的结果，你应该重新检验自己的商业模式。科学的管理方法，就是从假设开始，接着在实践中接受检验，如果有必要再重新修正。,商业模式反映了围绕着管理的系统思想,无论企业管理者是否意识到，其实在每个成功的企业背后，都有一个目光敏锐的人可以感觉到的商业模式。而且，从商业史上看，真正创造出来的伟大商业模式非常少，他们大多运用分析的眼光，归纳出了一种抽象“模式”。 一个好商业模式所做的，就远非仅仅赋予企业家寻求资本的合理性。而且，好商业模式的内容，也不仅仅就是一个企业如何赚钱的问题。
28、商业模式反映了围绕着管理的系统思想。,以利润为中心的企业设计,在过去以产品为中心的环境中，利润是强大市场份额的结果。公司关注的是一个目标：对那些愿意购买的人，卖得越多越好。 目前，明确地表述和设计企业的赢利模式是一种关键的战略技能只有你自己清楚地认识到公司究竟怎样赚钱，以及需要采取什么样的相应策略来实现这个目的，才可以着手大型的投资。,建立以客户中心的商业模式,我所说的客户中心，并不是单纯地满足客户需求，而是依据自身的优势为客户创造价值的能力要素的有机组合。 我认为真正的商业模式，是以企业的品牌定位为导向，以客户为中心，为创新竞争优势，整合资源为顾客创造价值的运营系统。-刘海峰,商业模式变革的
29、系统思维,企业在进行商业模式变革时，首先需要确立系统的思维模式。 唯有建立系统思维，只有基于企业的战略定位和资源、能力基础去思考、规划和设计成长模式，才能使模式创新同企业的战略成长有机契合，才能使模式创新从一开始就建立在正确的轨道上。,建立系统思维的关键在于把握和处理好,“战略定位-成长模式-运营能力”的三角关系： 战略定位、成长模式、运营能力三者事实上均是围绕着企业基于客户价值创造的核心逻辑所形成的价值主张而展开，清晰的价值主张是这个三角体系的核心。,客户 价值创新,商业模式变革中的创新思维既不空洞，也不神秘，它有以下几个方面的思路：,（1）从客户需求出发的创新思路 （2）进行“产业洞察”发
30、现新的发展商机 （3）进行“价值整合”，进行全面的价值创新 需求创新、产业洞察、价值整合三大思路之间并无优劣之分，它们这间并不相互排斥。不同企业可能具有不同的思路， 同一企业在不同时期也可能具有不同的思路，企业可以将三大思路合起来运用，关键是企业要从实际出发。,互联网时代商业模式设计的基本要素,互联网时代商业模式设计的形态思考,7、大数据重构组织和流程,如果当今的企业管理内部令人沮丧的低效率以及存留在部门之间的工作缺乏联系，已经成为驱动这场变革的主要动力。,不是大数据时代，而是互联网时代,互联网时代的来临，带给我们众多的冲击，每个人都应当与时俱进、不断提升，放弃残缺的守旧思想，大胆接受新的挑战
31、。 在工业时代，以高度的专业分工形成的韦伯式官僚制组织形态，确实具有较高的效率。然而，这种专业化分工一旦走向极致，就容易出现分工过细、庞大臃肿、条块分割等弊端，无法有效应对新的挑战。 大数据技术提供了一种解困之道：在管理的流程中，管理对象和事务产生的数据流只遵循数据本身性质和管理的要求，而不考虑专业分工上的区隔，顺应了全球治理的需要。,互联网消灭业务之间的界限,如果当今的企业管理内部令人沮丧的低效率以及存留在部门之间的工作缺乏联系，已经成为驱动这场变革的主要动力。 显然，这场变革是完全可行的。因为，世界已经进入互联网时代，拥有了无所不在的互联网、以及与之相关的其他各种技术。 众所周知，互联网能
32、够将整个世界链接在一起。,流程再造：共同创造价值,一个不可忽略的现实是大多数企业部门窒息于内部组织架构的条块分割。 在这里，建议不要仅仅从单纯的某项任务或某个部门的角度出发，而应当以战略的视角去重新规划和构造企业的管理服务体系。 互联网时代，通过大数据的共享，可以大规模削减组织内部的成本、提升管理效率和服务质量。改善内部绩效，但是这仅仅是一个开始。 通过大数据的共享，可以再造服务流程，还可以在跨组织的操作与处理过程中提供更多的改良，而这些改良就发生在社会各成员、团体之间。,超越组织，再造流程,通过大数据的共享，将为企业管理方式带来突破性的革新，并将为企业组织及个人提供有价值的、崭新的服务策略。
33、最终，不仅企业自身，而且包括整个社会联盟在内，经过改善的管理流程将因此而愈加显得生龙活虎。 惟一可以帮助管理者获得梦寐以求的绩效的方法，就是彻底结束这种旧的营运体系，打破那些各自割据的业务部门，从头到尾创建一个更为清晰的、流畅的业务流程。,构建开放共享的知识平台,信息化工程建设遇到的更多的问题，不是来自于技术，而是缺乏正确的思维。 信息化的建设，不是分疆而治，而是，将整个企业的各个业务形成无缝隙式链接，甚至与外部相关的合作伙伴、消费者也建立起开放的知识平台。这样才能提升效率，增加企业的竞争力。 成功的知识管理系统绝不仅仅是一个技术相关问题，而是同企业战略、价值观、组织、人员技术等各个方面都有紧密联系。知识管理首先是对知识人才的管理。,THE END,
