1、第四章 组织设计,本章内容： 第一节 组织设计的任务与原则 第二节 岗位设定与部门化 第三节 组织结构设计 第四节 组织变革与发展,第一节 组织设计的任务与原则,一、组织涵义 组织是人们为某一目的而形成的群体，是确保人们社会活动正常协调进行、顺利达到预期目标的体系。其涵义包括以下内容：1、组织是一个社会实体2、组织有确定的目标3、组织有精心设计的结构和协调的活动性系统4、组织与外部环境相联系,组织结构(Organization structure）描述组织的框架体系。 组织设计(Organization design)就是要在管理分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。
2、,二、组织设计的任务,1、职务分析与设计 2、部门划分和层次设计 3、结构形成 组织设计的结果体现在组织结构系统（Organization Chart）和职务说明书（Position Description）两份文书上,组织结构系统图,组织结构系统图是描述组织中所有部门以及部门之间关系的框图。,职务说明书,职务说明书是描述管理岗位上的管理者的工作内容、职权职责范围、任务性、与其他部门以及管理者之间的关系、管理者应当具备的基本素质、学历、工作经验以及对该职务完成任务的考核指标、完成任务后的奖励、未完成工作任务的惩罚等内容的文件。,三、组织设计的原则,目标至上原则管理幅度原则统一指挥原则权责对等原
3、则因事设职与因人设职相结合的原则,第二节 岗位设定与部门化,一、岗位设定岗位设定就是对组织内两人以上所从事的类似工作或个人从事的个别工作进行研究，以确定一定职务的工作内容和工作数量，研究该职务所具有的职责、职权和所需要的技能。岗位设定决定组织内的工作如何分配，以实现工作的专门化。,岗位设定应注意的问题： 1、岗位轮换(job rotation) 2、岗位扩大化(job scope) 3、岗位丰富化(job enrichment) 4、工作团队(work team),二、部门化,部门化是把组织的工作和人员组编成可以管理的亚单位。 （一）部门划分的原则 确保目标的实现； 组织机构应具有弹性； 力求
4、维持最少部门。,（二）部门划分的主要标志、方法及特点 1、按职能划分部门（有基本相似的专业知识） 将相同性质的工作合并在一起。- 传统、最普遍 优点： 使各部门充分发挥专业优势 有利于维护组织统一 缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。 适用：组织规模较小、产品较少,2、按产品划分部门 优点：有利于产品改进 有利于部门内协调 缺点：部门化倾向（本位主义） 管理费用高（机构重叠） 适用：规模大、产品多、产品之间差异大。 产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。,3、按生产过程或设备划分部门 常见于制造业。如纺织厂的弹花车间、纺纱车间、织布车间等；机械制造厂的车工
5、车间、铣工车间等。 优点：提高设备或设施的利用率；易于对人员进行管理。 缺点：由于分工精细，要求在时间和空间上衔接严格，只要一个环节出问题就会影响整个生产。,4、按地区划分： 把某一地区的业务集中于某一部门。 原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难- 社会文化环境方面 优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。 缺点：与总部之间协调困难（不易控制）,5、按顾客划分： 前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。,第三节 组织结构设计,一、管理幅度与管理层次 管理幅度 又称“管理宽度”或“管理跨度”，指直接领导的下属数
6、量。任何主管能够直接有效的指挥和监督下属的数量总是有限的 管理层次 管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。在组织人数一定的条件下，管理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。,两种基本的管理组织结构形态,管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。 扁平结构就是管理层次少而管理跨度大的结构，而锥式结构的情况则相反。,锥形与扁平式组织结构示意图,管理跨度=4 管理跨度=8管理层次=7 管理层次=5管理人员（16） 管理人员（14）=1365 =585,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,（）锥形组织
7、结构 （）扁平式组织结构,扁平结构形态,扁平结构形态是指组织规模已定、较大的管理幅度而较少的管理层次的一种组织结构形态。优点：一方面，由于管理层次少，有利于缩短上下级之间的距离，同时信息传递快，减少了中间管理层的信息过滤；另一方面，较大的管理宽度需要较少的管理人员，从而降低了企业的成本开支；最后，由于管理幅度大，上级对每名下属的控制相对较松，使下属拥有较多的自主性，从而提高了他们的工作积极性，获得更多的满足感。缺点：上级对下属的控制较松，容易失控；同时同级之间的沟通比较困难；影响信息的及时利用。,锥形结构形态,锥形结构形态是指较小的管理幅度而较多的管理层次形成高、尖、细的金字塔式结构优点：中上
8、级能予下级更多的指导，上下级之间沟通方便。缺点：上级对下级的控制过于严密，遏制了下属积极性、主动性、创造性的发挥；过多的管理层次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升；延长了组织中的等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失真的可能性；使计划的控制工作复杂化。,有效管理幅度的影响因素：管理者的能力 下属的成熟程度 工作的标准化程度 工作条件 工作环境,诸葛亮与臭皮匠,用兵不在兵之多寡，在于主将，在于谋臣而谋臣之术，用兵之法，在于军中组织应该怎样布阵：每个将官能有效管理多少兵士（要设置适当的管理幅度），这样才能用兵得法、布兵有阵而排兵布阵又受官的能力与兵的能力的影响，即“揣能”古人之善用兵
9、者，揣其能而料其胜负”,二、组织结构的基本形式,1.直线制 2.职能制 3.直线职能制 4.矩阵制 5.事业部制 6.网络型组织结构,（一）直线制,直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。 优点：权力集中，命令统一。 缺点：直线人员负担重。 适用：小型组织,（二）职能制,各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题：“多头领导”。,厂长,人事部,财务部,生产部,销售部,车间主任,车间主任,车间主任,（三）直线职能制,各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。 优点：命令统一，专业优势 缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。,（四）矩阵制,职能部门拥有业务指导和部分指挥权。 在中小型企
10、业中应用较为普遍。,总裁,产品经营经理,设计副总裁,生产副总裁,市场副总裁,财务主管,采购经理,产品经理A,产品经理B,产品经理C,产品经理D,（五）事业部制,优点： 提高了组织的灵活性和适应性 有利于高层摆脱日常事务 有利于企业内部竞争 有利于全面型管理人才的培养 缺点： 独立倾向 管理费用高（机构重叠、资源重复配置）,研发咨询公司,广告代理,制造工厂,代理销售商,经理小组,特点：核心竞争力 优点：有较好的适应性和应变能力 缺点：控制力不强 适用范围：环境变化快的组织,（六）网络型组织结构,第四节 组织变革与发展,一、组织变革与组织发展 （一）组织变革的目标：1、提高组织适应环境的能力2、提
11、高组织的工作绩效3、承担更多的社会责任,（二）组织发展的趋势：,1、高速度2、组织结构扁平化3、组织运行柔性化4、组织协作团队化5、组织管理人本化6、学习型组织,二、组织变革的动因及阻力,（一）组织变革的动因：1、组织外部环境的变化2、组织内部条件的变化3、组织成员的期望与实际情况的差异 （二）组织变革的阻力：1、个人方面2、经济方面3、工作方面4、社会方面,组织形式发展的趋势,化大为小，分而治之；化刚为柔，增加弹性；化繁为简，减少层次；化零为整，协调合作；化实为虚，集中优势。,案例4-1 通用公司的组织结构变革当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡
12、车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人带来应有的利益，公司在当时的董事长和总经理皮埃尔杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisional structure)。,在通用公司新形式的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持各自独立的地位，总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调从供应者到生产者的流动，即继续担负着
13、生产和分配产品的任务。这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。,执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能；咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、
14、公共关系等。职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入产出作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。,公司高层管理职能部门的设立，不仅使高层决策机构执行委员会的成员们摆脱了日常经营管理工作的沉重负担，而且也使得执行委员会可以通过这些职能部门对整个公司及其属各工厂的生产和经营活动进行有效的控制，保证公司战略得到彻底和正确的实施。这些庞大的高层管理职能机构构成了总公司的办事机构，也成为现代大公司的基本特征。另外，在实践过程中，为了协调职能机构、生产部门及高级主管三者之间的关系和联系，艾尔弗雷德斯隆在生产部门间建立了一些由三者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层管理机构与负责经营的生产部门之间广泛而有效的接触。实际上这些措施进一步加强了公司高层管理人员对企业整体活动的控制。,案例4-1 通用公司的组织结构变革,讨 论说明通用公司采用的是什么组织结构，这种结构为什么能够助通用公司成功？,思考与作业,1、组织设计的任务和原则是什么？ 2、如何划分部门？ 3、分析扁平结构和锥形结构两种组织形态的特点。 4、组织结构有哪些形态？试分析其优缺点。,
