1、科研机构和大学的治理,本章关注的问题,什么是“治理”？什么是科研机构、大学的治理？ 科研机构、大学的治理方式有哪些？,第一节 治理（governance）,上世纪九十年代兴起 治理不同于管理、不同于统治 治理的主体是多种利益相关者 治理的机制包括正式的、非正式的，政府的、非政府的 治理包含自上而下的管理，也包含自下而上的参与,“治理” 最早源于国际组织对于国际事务的处理 问责、法律框架、信息公开（世界银行， 1991） 各种公共的或私人的个人和机构管理其共同事务的诸多方式的总和，使相互冲突的利益得以调和并且采取联合行动的持续的过程（全球治理委员会，1995） 公众参与、保障公平的法律框架、决策
2、制定和实施的透明性、对利益相关者需求的及时响应、不同利益方达成一致意见、责任感、资源利用的效率和效力、问责（联合国亚太经济和社会委员会， 2004）,英国R.A.W.Rhodes所著理解治理（1997） “治理”相对于“统治”（government），政府对于公共事务的管理从传统的“统治”逐渐转变为“治理” ；公共领域的好的治理，意味着要强调效率、法治、责任 英国Gerry Stoker所著作为理论的治理：五项主张（1998） 治理关系到与政府相关的多个机构和行为主体；治理是要界定经济社会事务中的责任和边界；治理要对集体行动当中不同机构的权力关系进行界定；治理是一个由多个自治的主体构成的网络；
3、治理是一种不依赖于政府权威或政府指令而完成事务的能力，政府应当使用新的工具和技术来指引方向,“公共治理”的核心理念 公共治理理论起源于上世纪九十年代，是公共行政学引入“治理”理念后产生的新的研究范式 多中心治理（美国学者Ostrom提出）：突破了国家与市场非此即彼的二分法 网络化治理（美国学者Goldsmith和Eggers 提出）：正式或非正式组织形成的复杂网络，信任机制、互动机制、适应机制、整合机制等是关键因素 公私权力共享（美国学者Kettl提出）：政府发现自己正在分享权力，越来越依赖于承包合同商；政府必须成为一个精明买主,科研机构、大学治理要解决的问题： 不同利益主体如何共治？ 政府（
4、社会公众） 科研机构、大学的行政管理者 研究员、教授为代表的科研/教学人员,第二节 科研机构治理的典型案例,案例1：美国国立卫生研究院,U.S.C. : Title 42 - THE PUBLIC HEALTH AND WELFARE42 USC Chapter 6A - PUBLIC HEALTH SERVICESUBCHAPTER IIINATIONAL RESEARCH INSTITUTES ( 281290b) Part ANational Institutes of Health ( 281283n) 281. Organization of National Institutes
5、of Health NIH与卫生部的隶属关系NIH下设的研究所和研究中心NIH的科学评议委员会等等 282. Director of National Institutes of HealthNIH经费以及NIH院长能够支配的经费院长的任免、职责、权力院长在传播科学信息、建立临床数据库等方面的职责等等 283. Biennial reports of Director of NIHNIH内外部的报告制度生物及行为研究设施地区研究中心的建立科研中的动物实验等等,美国公共健康服务法规定了基本治理框架:内容主要来自2006年NIH改革法案,Part B General Provisions Resp
6、ecting National Research Institutes ( 284) 284. Directors of national research institutes NIH研究所所长的任免NIH研究所所长的职责和权限NIH研究所所长与外部机构的关系、专家委员会的任命等等 284a. Advisory councilsNIH研究所的国家顾问委员会的成立NIH研究所的国家顾问委员会的成员、主席NIH研究所的国家顾问委员会的会议、职责等等 284b. 284q等等,U.S.C. : Title 42 - THE PUBLIC HEALTH AND WELFARE42 USC Chapt
7、er 6A - PUBLIC HEALTH SERVICESUBCHAPTER IIINATIONAL RESEARCH INSTITUTES ( 281290b) Part C - Specific Provisions Respecting National Research Institutes (Subpart1-Subpart20) Subpart1 - national cancer institute ( 285) 285. Purpose of Institute 机构目的 285a - National Cancer Program 国家癌症项目 285a1 - Cancer
8、 control programs 285a2 - Special authorities of Director 特殊权限，比如为了开展国家癌症项目，NCI所长可以大规模生产和发行用于癌症研究的特定生物原料 285a3 - National cancer research and demonstration centers 中心 285a4 - Presidents Cancer Panel; establishment, membership, etc., functions 总统癌症委员会 285a5 - Associate Director for Prevention; appoin
9、tment; function 285a6 - Breast and gynecological cancers 乳腺癌和妇科癌症 285a7 - Prostate cancer 前列腺癌 285a8 - Repealed. . . 285a9 - Grants for education, prevention, and early detection of radiogenic cancers and diseases 放射性癌症 285a10 - Research, information, and education with respect to blood cancer 血癌 28
10、5a11 - Pediatric cancer research and awareness 儿童癌症 285a12 - Interagency Breast Cancer and Environmental Research Coordinating Committee 乳腺癌 285a13 - Scientific framework for recalcitrant cancers 顽固性癌症,NCI为例：每个研究所的内容都不一样,外部治理：政府 NIH直接隶属于卫生部，是美国联邦政府的一部分 NIH院长、NCI所长均由总体提名，国会负责批准；NIH其他研究所所长由卫生部部长提名，国会负
11、责批准。 每年的经费预算约300亿美元，主要来自国会拨款，接受GPRA+PART评估。涉及OMB、GAO、国会两院预算委员会和拨款委员会等。 卫生部长有权新建、重组或者关闭NIH下属研究所，向国会两院相关委员会提交书面通知并经过180天公示之后，部长可以采取具体行动。,外部治理：学术界 按1972年联邦顾问委员会法相关规定 院层面： 院长顾问委员会，名誉主席是NIH院长，执行主席是NIH的执行副院长，此外18名成员。成员是由卫生部（HHS）部长任命，主要来自于大学，也有少量成员来自于企业或科研机构。主要对HHS部长提供项目发展、资源分配、行政管理等方面的咨询建议。 科学管理评议委员会，针对NI
12、H的组织架构（如研究所的设立或撤并），对卫生部长负责，按NIH2006年改革法案，该委员会每7年要就NIH的组织架构形成一次报告。不超过21位具有投票权的成员，NIH院长是荣誉成员，不具有投票权。成员由卫生部长任免。9位成员来自NIH经费预算体量很多和很少的研究所、刚经历组织变革和长期没有经历组织变革的研究所。其他成员来自获得NIH资助的大学、科研机构或企业的科学家。 公共代表委员会，21名成员来自患者、患者家属、健康行业从业者、科学家、科学媒体、教育者等。,12,所层面： 研究所通常有国家顾问委员会、科学顾问委员会，NCI的国家顾问委员会由总统任命。 国家顾问委员会，所长担任主席，院外科学家
13、和公众代表（公共政策、法律、卫生政策、经济学和管理等领域）组成，负责基金外部评审工作。 科学顾问委员会，本领域所外科学家代表组成，主要负责研究所内部科研方向、组织结构调整、实验室评价、实验室主任招聘、经费和人员调配、研究人员晋升等事务评价与决策咨询。,13,内部治理：NIH研究所的自治 每个研究所通常有两个独立的顾问委员会: 国家顾问委员会、科学顾问委员会 除癌症研究所之外，NIH所属的研究所/中心的这两个顾问委员会均有卫生部部长任命。 癌症研究所（NCI）： 1971年的国家癌症法案给了NCI特殊的权力，这包括由总统任命所长，总统任命国家癌症顾问委员会（National Cancer Adv
14、isory Board，NCAB），预算提交给OMB后可不被删减直接递交给总统。,14,举例：国家生物医学成像和生物工程研究所,5,国家顾问委员会,成员： 由所长担任主席 当然委员：卫生部部长，NIH院长，研究所所长，退伍军人事务部副部长或首席医疗官，国防部负责卫生事务的助理部长（或他们的代理人），卫生部部长认为有必要参与的任何美国政府官员或雇员； 正式成员：2/3的成员由卫生部部长从研究所相关卫生与科学学科的领军科学家中任命；1/3的成员由部长从社会大众中任命，应当包括在公共政策，法律，卫生政策，经济和管理领域的领导者或专家。 会议：会议至少一年三次，决定资助项目、讨论资助方向和相关政策。除
15、特殊情况，会议将对公众开放。所有会议结果都必须向公众公开。在闭门会议中，至少应当向公众公布以下信息：会议成员及其所在地址，日期与会议地址，理事会功能，活动以及向上提供的建议。理事会事务的仲裁以多数成员意见为准。,举例：国家生物医学成像和生物工程研究所（当然成员未列出）,5,科学顾问委员会,成员： 主席将由NIH院长从成员中挑选，不一定是研究所所长 当然委员：卫生部部长，NIH院长，本研究所所长，退伍军人事务部首席医疗官，NSF主任，NIST院长（或他们的代理人），部长认为有必要参与的任何美国政府官员或雇员。当然委员没有投票权。 正式成员：一般从科学家、工程师、医生、其他涉及生物医学成像与生物工
16、程职业从业人员，但并非美国政府雇员或官员的人中挑选；不超过12名。有投票权。 成员每4年一任，可以连任一次。 会议：全体会议大概每财年两次，平时通过通讯联系；除特殊情况，会议将对公众开放。所有会议结果都必须向公众公开。在闭门会议中，至少应当向公众公布以下信息：会议成员及其所在地址，日期与会议地址，理事会功能，活动以及向上提供的建议。,举例：国家生物医学成像和生物工程研究所（当然成员未列出）,内部治理：NIH院部组织下属研究所的经费预算 NIH研究所/中心每年直接接受国会预算拨款，NIH院部有权调配不超过研究所当年获得的拨款经费总额的 1%，并且，NIH必须在至少 15 天前通知联邦政府和国会拨
17、款委员会。 NIH每年获得国会拨款中有大约2000万美金的自由资金也可供NIH院长对临时出现的研究需求进行响应。 NIH院部有权利使用NIH公共资金（common fund），用于支持NIH内部跨研究所/中心合作的、高风险的、有可能产生广泛影响的研究项目。该笔资金前身是2004年NIH启动的Roadmap计划。2012财年该笔资金有5.4亿美元，占2012财年NIH拨款总量比例不到2%。 对外联络，公众信息反馈等,17,案例2：美国能源部所属国家实验室,18,美国公共健康服务法规定了基本治理框架:内容主要来自1977年能源部组织法,U.S.C. : Title 42 - THE PUBLIC
18、HEALTH AND WELFARE42 USC Chapter 84 - DEPARTMENT OF ENERGY 内容主要涉及能源部的使命定位、组织架构、重要人事任免、经费来源等多个方面 其中与能源部下属联邦实验室相关的条款主要涉及： 能源部主管科学的副部长的任免程序、候选人资格、主要职责等； 科学办公室的设立，科学办公室主任的任免和职责、办公室主任的薪酬等； 联邦实验室由其他部委主管转为能源部主管所涉及到的部门变动，经费和人员变动情况等； 能源部研发设施（联邦实验室）对国家的作用，以及这些研发设施的目标等； 能源部研发设施（联邦实验室）在科学教育方面的经费投入和主要职责等。,外部治理：
19、政府 DOE实验室直接隶属于能源部，是美国联邦政府的一部分 每年的经费预算来自国会拨款，接受GPRA+PART评估。涉及OMB、GAO、国会两院预算委员会和拨款委员会等。 实验室大部分采取“委托合同”制度，DOE不干预实验室主任任免和实验室内部制度 能源部与合同方签订管理和运营合同，每年能源部对实验室运营方进行绩效考核。 学术界 作为专家成为实验室理事会成员 竞争成为实验室合同运营方,19,科学办公室等业务办公室负责： 运营方招标 与运营方签订合同 组织开展实验室评估,5,如：Lawrence Berkeley实验室合同 科学办公室和加州大学签订 2005年加州大学竞标获得10年期合同 201
20、2年评估后合同期延续至2020年 合同约定：合同期、经费来源、 人事制度、设备采购、技术转移等,内部治理：,21,理事会制度： 理事会由主要利益相关方的代表组成，对机构运行和管理方面的重大问题做出决策 理事会成员：一部分是实验室运营方负责人，不受任期限制；还有若干同领域的杰出科学家代表、企业界代表，限期任用,5,以布鲁克海文实验室 为例,共20名成员，来自理事会8个机构（Battelle, Stony Brook University，6名来自使用该设施最多的6个大学），每个机构2个人，另外有4名有实验室主任挑选的成员。负责建议主任人选、项目评估、tenure人选评估等。,由Battelle和
21、Stony Brook University联合成立的公司Brookhaven science associates来具体运营和管理理事会共16名成员，其中5名来自Battelle高层，5名来自Stony Brook University高层，6名来自使用该设施最多的6个大学的校长。,案例3：美国非营利科研机构,外部治理： 政府 各州政府按照联邦层面的非营利法人示范法以及各州非营利法人法，对这类科研机构进行注册、登记和监管，并实行税收减免。 联邦政府以项目委托的方式为这类科研机构提供经费。科技界、产业界、公众等广泛参与项目听证和绩效评估，结果向公众公开。 学术界：作为专家成为实验室理事会成员,
22、23,举例：美国国家科学院（NAS）是一个私人、非营利性的科研机构，1863年依据林肯总统签署的美国联邦法律中组织法案第1503章“国家科学院法”而成立。,内部治理：,24,治理委员会由如下13人构成： 法定成员：国家科学院院长（主席）、国家工程院院长（副主席）、国家医学研究院院长（理事之一） 外部理事11人：来自美国著名大学、美国科学促进会、企业界和Keck基金会等。,采取类似企业的董事会制度。Battelle的董事会（Board of directors）目前有9位成员，其中6位目前就职于企业，1位就职于大学，1位就职于一家企业化运营的研究所，1位就职于军队。,研究团队,利润导向,董事会,
23、由CEO为核心 管理团队,确定各团队的财务目标 和绩效目标,科学共同体,公众代表,企业代表,明确市场需求 确定财务目标,巴特尔纪念研究所（Battelle）,国家研究委员会（NRC）,案例4：德国马普学会,25,马普学会章程框架,外部治理： 政府 在法律上属于私法社团法人，遵循德国联邦政府民法典和所在邦政府的民法进行审核、批准、注册和登记 政府以机构经费的方式为这类科研机构提供稳定支持 政府组织对马普的国际评估 学术界： 评议会是机构自治的核心机制 与大学紧密合作,26,联邦政府,州政府,德国科学委员会,国际评估小组,马普学会,科学共 同体,公众代表,企业代表,政府+科学界+用户（公众、企业等
24、）共治，以2000年国家评估为例,学会总部层面,研究所层面,评议会：核心政策制定和管理机构 由全体大会选出的32名评议会委员、15名来自马普内部和德国政府的官方评议会委员，以及13名德国其他科研机构的负责人代表组成,主席：负责政策和指导方针，主持评议会、执行委员会及全体会员大会,研究所不具法人身份,科学咨询委员会（Scientific Advisory Boards）：负责对研究所进行学术咨询和评估，90%以上来自大学和其他科研机构，50%以上来自国外 理事会（Boards of Trustees）：负责审议研究所的科技政策、组织结构、研究经费配置等问题，还负责研究所的对外联络,举例：在MPI
25、fG，理事会成员共15人，其中6人来自联邦政府与州政府，3人来自工会，2人来自大学与科研机构，2人来自媒体，1人为普通公民。,内部治理：,案例5：德国弗劳恩霍夫协会,28,弗劳恩霍夫协会章程框架,案例5：德国弗劳恩霍夫协会,外部治理： 政府 在法律上属于私法社团法人，遵循德国联邦政府民法典和所在邦政府民法典审核、批准、注册和登记 政府以机构经费的方式为这类科研机构提供稳定支持 政府组织对弗劳恩霍夫协会的国际评估 学术界 评议会是机构自治的核心机制 与大学紧密合作,29,企业 企业是重要的经费来源 企业参与研究所的规划和项目部署 企业代表占据研究所理事会成员的多数,30,31,评议会约30名成员
26、，其中科学界、经济界和社会 生活领域选举产生18名成员，国家派出4名 联邦代表和3名州代表，科学咨询委员会3名代表。,内部治理：,32,以弗劳恩霍夫太阳能研究所为例,理事会： 17位成员中，3位来自联邦政府，1位来自州政府， 2位来自大学与研究机构，12位来自德国各地企业。 由研究所所长提供候选名单，协会评议会决定人选。,研究所不具法人身份,所长委员会： 由1位所长，2位副所长，1位财务及行政部长组成， 所长委员会集体决定，表决时只需简单多数。 所长由协会与当地州立大学共同提名并需要双边认可。 所长也将获得当地州立大学的教授职位。,两种模式,模式1：政府所有 法律地位上从属于政府，是公法人（依
27、据公法而成立的法人） 具体管理方式有多种： 政府直接管理，如美国NIH、法国科研中心、各国部委所属科研机构 委托合同管理，如美国DOE,33,模式2：独立于政府 法律上独立于政府，是私法人（依据民法、公司法等私法而成立的法人） 美国：非营利机构 德国：注册社团 中国：民间科研机构 机构自治，自行决定组织结构、运行机制,特殊：公法人但是独立的 日本“独立行政法人” 英国“执行部门”（executive agency）或称“第三部门”（third part agency）,第三节 大学治理的典型案例,大学理念的传统 “大学学术共同体中包含一个教学独立于政府支配之外的学院（哲学部）是绝对必要的；没有
28、任何外界对它下达指示，它可以自由评估一切。它仅关心那门科学自身的利益，也就是说仅关心真理；在这样的学部里，理性有权公开立说，没有这种学部，真理不会呈现；理性按其本性是自由的，在真的问题上它不承认任何外在的命令。”德国哲学家康德 德国洪堡的大学理念世纪上是康德理念的实践。柏林大学成为德国现代大学的样板。洪堡提出的基本观点是： 教授自由 学术自由 教授与研究统一 “学”与“术”的分离,1088年，意大利博洛尼亚大学 1208年，巴黎大学 1263年，牛津大学 1348年，布拉格大学 1365年，维也纳大学 1385年，海德堡大学学术自由：大学教师的学术活动只服从于真理的标准，不受任何外界压力的影响
29、 大学自治：大学作为一个团体对内部事务具有相当的决策权，不受政府、教会或其他团体或个人干预 教授治校：教授集体（如教授会）全权管理大学教学与学术事务。如柏林大学，讲座教授为主组成校务委员会，决定办学方针、教学计划及有关校务，同时每年一度推选校长。,大学理念的变革 大学的第三使命服务社会和经济发展 如美国： 1862年美国国会通过了莫雷尔法案（亦称“赠地法案”），出现了“学”与“术”的密切结合。 随着不同类型不同层次的学校的兴办，美国高等教育首先从精英教育过渡到大众化教育。 大学运行经费的多样化，使大学管理带有明显的企业管理的性质，美国大学多采用“教授治学”而不是“教授治校”,案例1：美国大学教
30、授治学 由大学权力机构根据大学设立的特许状及地方政府颁布的教育法律法规制定大学章程 章程基本内容：大学理念、办学宗旨、董事会及其下属各委员会的组成和选举、教学事务及教师的学术权力、学位的授予、学生事务、经费来源、财产及财务制度、章程修改程序等,外部治理： 政府： 联邦政府主要是通过美国国立卫生研究院（NIH）、美国国家科学基金会（NSF）、国防部、能源部、国家航空航天局、农业部等机构，以科研项目（Project）经费的方式向大学提供R&D经费 政府代表进入大学决策机构，如：耶鲁大学章程规定，校董事会的19名成员中有3名当然成员，分别是耶鲁大学校长、所在州州长和副州长 学术界：学校董事会成员、学
31、校各类咨询委员会成员,内部治理： 美国大学兴起的主因在于殖民地政府的需要，和基督教会的需要，形成了校外人士执掌大学决策权的董事会制度； 1636年，殖民地政府提议，牧师J哈佛捐赠，美洲第一所大学哈佛大学成立； 1701年，殖民地政府和基督教会成立耶鲁大学； 教师作为雇员，参与学校管理的权力有限； 南北战争之后，德国大学教授治校的理念进入美国，美国教授为代表的教师群体地位提升，教授权威凸显，逐渐掌握了招生、课程设置、教授聘任等学术事务的权力 大学各种利益相关主体共同治校的格局形成：董事会做决策，校长为代表的行政体系控制学校运营，教授为代表的教师群体在学术事务上享有话语权。,内部治理： 校董事会：
32、董事会制定学校的大政方针，校行政领导负责实施，校董事会监督结果和最后核准 大学最高权力机构，成员大多数为校外人士，包括地方官员、社会贤达、企业家、赞助方等 负责确定大学的大政方针、选举校长、任命教授和行政人员、筹划经费、制定规划、处理学校重大事宜等 公立大学董事会的董事以州官员任命为主，私立大学董事会的董事由成员选举或校友选举产生 例如，耶鲁董事会设有10个委员会：重大事务委员会、财务委员会、审计委员会、投资委员会、教育政策委员会、机构政策委员会、荣誉学位委员会、建筑与土地委员会、发展与校友事务委员会、托管人责任委员会。,内部治理： 教授会： 教师团体参与学校管理的机构，通常由教授、副教授、资
33、深研究人员、负责学术的校领导组成，校长担任主席 教授会服从于董事会，董事会授权教授会直接管理大学的学术事务，如确定校历、教学计划、招生标准、分配教学设施、教师聘用和晋升、处理教师违纪事件等 通常按照院系或者学科分配名额。规模小的院系，全体教师参加；规模大的院系，由各学术单位的教师代表组成 下设多个专门委员会，如学术自由委员会、学术计划与资源委员会、教学委员会、科研委员会、福利委员会等,案例2：德国大学教授治校转向教授治学 德国大学是由国家设立的间接执行国家任务的公法人 德国的大学分为两种类型，分别是综合性大学（包含艺术学院）和应用技术大学 章程 多数为XX大学基本规章制度，极个别命名为XX大学
34、宪法 基本内容：法律属性，宗旨和使命，成员的组成、义务与权力，机构的组成、责任与运作，学校标识，财务制度，教学的组织，招生，考试，学位颁授，学术规范等,外部治理： 政府： “州政府的日常性经费拨款联邦政府的辅助性专项经费”的双元投入体制 1945年颁布的伯恩基本法确定了州政府的高等教育自主权 自洪堡以来遵从“大学自治” 学术界：作为理事会成员，提供咨询建议,内部治理： 1810年柏林大学成立，德国大学规模小，教学以讲座为主，担任讲座教师的正教授享有学校管理的绝对权力 19世纪中叶，学校规模扩大，学科和知识进一步分化，正教授之外的其他教职人员开始参与学校管理 20世纪60/70年代，不适应工业化
35、和民主化的要求，德国爆发大学生运动，各方要求参与学校管理。 1976年德国颁布高等教育总纲法，既保障了教授在学校管理，特别是学术管理方面的权力；也加强了学校管理机构特别是校长的职权。 1998年德国高等学校总纲法、各邦的高等教育自治法案，德国大学开始效仿美国大学董事会的做法，“教授治校”向“教授治学”的方向进一步强化。,校评议会(senate)： 传统上是德国大学决策机构，是实施教授治校的载体，教授在评议会中占据绝大多数 1998年以后，各大学对评议会的职能进行了重新定位。有些大学把评议会改为咨询建议机构，如德国亚琛工业大学（其决策机构是理事会）；有些大学则把评议会改为学术权力的执行机构。 例
36、如，德国亚琛工业大学评议会 人员构成：教授：学生：其他学术人员：非学术人员=14444 职能是：荣誉称号授予；制定和修订大学章程、宪章和主要制度架构；决定由教授会和其它主要机构提出的有关妇女升迁的有关计划；通过校长委员会组成成员名单；对大学发展规划、大学战略目标、大学评估报告和大学预算计划提出建议和咨询；对除医学学部外的其它学部和机构的财务分配、人员安排提出评论。,校理事会： 1998年改革后新出现的机构，成员主要来自校外，这一点类似于美国大学中的董事会 职责定位方面则与美国大学董事会不同，一些德国大学将理事会确定为最高级别的决策机构，具有对所有事务的最终决定权，如德国亚琛工业大学；一些德国大
37、学则将理事会定位为监督机构，如巴登-符腾堡州曼海姆大学。 例如，德国亚琛工业大学理事会 由10位成员组成，其中有7位校外成员，校外成员来自于工业界、商业界和学术界。理事会成员任期为五年，各成员拥有平等的权力。 职责是：选举和解聘校长委员会成员；监督校长的管理工作；审核批准大学发展规划（包括战略目标草案和大学财务预算）；审核答复校长委员会的财务结算和对有关报告人事的正式批准任命。,校长委员会： 1998年后，德国大学在强化校长行政和学术权力的同时，普遍成立了校长委员会。 校长委员会是大学的行政执行机构。校长委员会一般由校长、副校长和校长秘书组成。 职责定位：负责行政执行、日常管理。 例如，德国亚琛工业大学校长委员会 校长委员会由校长(Rector)、执行校长（Chancellor）和四个副校长(Vice Rectors)组成，由校长担任主席。校长由理事会选聘，由评议会通过，副校长由校长提名、由评议会通过。 职责如下：计划、控制与协调教员；进行跨系事务调控；确保按学术需求充分分配学术资源；确保大学的发展，确保大学内外的交流和合作。大学一般日常行政工作则由执行校长（Chancellor）具体负责。,不同国家/地区的大学董事会区别,资料来源：吴 筠. 美国大学董事会制度对学校现代治理的启示,
