1、,北大医疗产业园科技有限公司 PKUCare Industrial Park Technology Co., Ltd.,,北大医疗集团，依托北京大学医学部，致力于成为中国最具影响力的医疗产业集团。 PKU HealthCare Group, supported by Peking University Health Science Center, commits to be the most influential healthcare group of China.,员工发展与方正素质模式,目 录,企业需要具有什么样素质的员工,？,方正干部/员工素质模式,诚信、正直 清正廉洁 敬业、务实 核
2、心价值,驱动力 变革管理 创新、学习 认知力 战略导向 风险意识 分析能力 商业敏感性* (关键岗) 影响力 沟通协调 培养他人* （关键岗） 执行力 组织、决策 结果质量导向,能力/性格,方正集团人力管理的导向,本次宣讲重点讲述我们到底需要什么样的人，培养什么样的、淘汰什么样的人。,重点说明内容,人才选择理念,人才的培养,不合格员工的淘汰,人才四象限模型,对方正来讲，希望所有的员工都成为有德有才的人，通过培训来提高员工的能力，通过企业文化来提高凝聚力，使员工成为既有才能又能与企业同心同德的人，即列在第一象限的人。 作为第二象限的人，通过有针对性的培训不断提高其技能，使其进入第一象限； 作为第
3、三象限的人，他很有能力，若能朝着企业的目标努力，就能为企业创造财富与价值，但其与企业价值观不同，不能与企业同心同德，若留在企业，他不仅不能为企业的发展贡献力量，还会阻碍企业的发展，对此类人员企业只能用企业文化来影响这类人，使其改变对企业的观点，与企业同心同德，否则企业将淘汰此类人员； 作为第四象限的人，企业也将进行淘汰。,方正集团人力管理的导向,本次宣讲重点讲述我们到底需要什么样的人，培养什么样的、淘汰什么样的人。,重点说明内容,人才选择理念,人才的培养,不合格员工的淘汰,方正集团人才选择理念,招聘失误导致？,提升组织效率与活力，促进组织发展与变革人力资源优化配置，服务企业发展战略降低招聘成本
4、，缩短招聘周期提升人力资源管理工作的整体效益提升企业形象和声誉提升员工士气,有效招聘：以高效合理的招聘渠道与成本，成功招聘到 符合组织发展与岗位要求的高素质人才。,新员工不满足岗位要求招聘选拔、入职、培训等成本沉没招聘失误带来的重置成本离职前的低效岗位空缺的损失新员工和其他员工工作磨合 对其他员工的负面心理影响,重置成本 = （0.75-1.5）*职位年薪 （高级主管 2.5倍之上） Watson Wyatt研究数据,有效招聘带来？,人的“基因”较难通过后天说教与培训改变要选好“种子”，选对“种子”,知识,经验,个人社会角色,自我追求,动机,价值观,能力,“与其训练火鸡上树， 不如直接找到松鼠
5、”,- HAY集团,方正集团人才选择理念,方正集团人才选择理念,人才引进,招聘管理体系,方正素质模式,招聘上岗证,竟业禁止,背景调查,4*1融入,引进高潜力、可塑造的人才,能力/性格、行为/价值观难以通过 说教与培训改变选拨中应当注重考察 价值观 驱动力、认知力、影响力、执行力,对于价值观存在问题的候选人，坚决不能录用,方正素质模式是方正人才招聘选拔的标准,方正集团人才选择理念,我们要积极吸纳优秀人才,我们的 招聘理念,人才是方正持续创新和不断发展的动力，我们要 广纳贤才， 人尽其才，为员工提供发挥自身价值的平台我们要积极吸纳具有良好专业知识、突出综合素质及出色 发展潜力，认同方正价值观，并能
6、够将个人发展和追求融 入到方正长远发展之中的优秀人才,优秀毕业生,优秀专家,优秀管理干部,来自国内211院校、海外知名院校的优秀本科毕业生 硕士及以上学历的优秀毕业生,在所从事专业领域内拥有丰富的实践经验，能推动企业在专业方面的变革作出积极贡献的专业人才,具备丰富专业知识、管理经验和突出的管理能力，能够带领团队，实现团队目标，创造出突出业绩的管理人员,方正集团人力管理的导向,本次宣讲重点讲述我们到底需要什么样的人，培养什么样的、淘汰什么样的人。,重点说明内容,人才选择理念,人才的培养,不合格员工的淘汰,方正培训体系,人才的培养核心流程,岗位盘点,选拔,培养,任用/保留,战略人才会,5年战略决定
7、核心岗位,岗位现职人员匹配度,针对岗位的人才需求,评估,发展路径,职位透明,业绩,3E 培训 （Education） 经验 （Experience） 曝光 （Exposure）,3C 薪资待遇（Compensation） 沟通（Communication） 承诺 （Commitment）,综合素质,年龄因素,Page18,人才的培养,发布工作公告（内部竞聘） 构建核心人才库（内部选拔）,通过集团内部核心人才库（Talent Pool），可快速检索到符合空缺职位要求的内部候选人。,核心信息,以往工作绩效记录知识/技能/经验所接受过培训特殊或突出专项技能潜力预测,人才的培养,核心岗位人才培养,后备
8、干部培养,人才的培养3E,综合考核 严肃、系统的业绩及360结果反馈,Education (培训、学习),Experience (经验),Exposure (曝光),培训,“业务相关培训” 母子公司管控 提升执行力 变革管理 冲突管理 领导力与激励 非财务人员的财务管理 非人力资源的人力资源管理,MBA/EMBA,考核反馈,3E原则,人才的培养核心人才开发,专业技能培训,新员工培训课程,工作技巧培训课程,岗位资格培训课程,营销系列课程,生产系列课程,财务系列课程,技术系列课程,人力系列课程,行政系列课程,服务系列课程,领导力开发 课程体系,适用人员：财务、人力资源、销售、技术、生产等岗位员工
9、集团统一设计财务、人力资源等课程体系 企业自行设计销售、技术、生产等岗位的课程体系,运营管理课程,人才的培养3E,Education (培训、学习),Experience (经验),Exposure (曝光),必须 变换 “范围”,两个以上核心“范围”，例如HR ： 核心人员管理（干部、专家） 薪酬福利 招聘管理 培养、培训 员工关系 人力资源运营,必须 变换 “层面”,两个以上工作“层面” 集团总部经验 所属企业经验,业绩突出 工作有实质突破,“两个必须”,“3年”,人才的培养3E,Education (培训、学习),Experience (经验),Exposure (曝光),总部工作 高层
10、助理 全时助理、项目助理导师制 集团项目 评估见面会 集团高层面谈,人才的培养3C,表达认可：主管领导与HR共同谈话 你是某一类职位后备 改进建议：业绩+综合素质反馈 培养计划：工作/岗位安排、学习等,Communication (沟通),薪资、股权激励倾斜,Compensation (薪资待遇),对人才负责：舍得培养、不轻易放弃 如实反馈、适时授权、合格任用,Commitment (承诺、负责),职位透明原则: 核心职位空缺必须全集团透明，优先满足干部培养需要,3C原则,人才的培养激励,薪资倾斜与调整 建立薪酬年审制 薪酬倾斜，优秀潜力员工的薪酬调整明显高于企业平均调薪幅度 统一审核优秀潜力
11、人才的薪酬信息，对薪酬低的、两年未涨薪的 集团管理干部启动调薪程序 非集团管理的干部向事业群、企业提出特别关注建议,人才的培养,核心岗位人才培养,后备干部培养,人才的培养核心岗位人才培养,业绩：近年业绩优秀且稳定 素质：综合素质高 品德 执行力、结果导向、逻辑思维. 学历因素：原则上本科及以上学历 工作经验：年以上相关专业岗位工作经验 年龄： 原则上3岁以下 司龄因素,人才的培养核心岗位人才培养,集团,事业群/产业集团,企业,对方正集团战略实施有着重要影响的岗位,财务资金,品牌,战略投资,人力资源,审计法务,业务岗位,人才的培养核心岗位人才培养,核心岗位接班人选拔标准,1,2,4,5,3,6,
12、人才,人才的培养核心岗位人才培养,核心岗位接班人选拔标准,人才的培养核心岗位人才培养,职业规划、个人发展需求,他的能力、业绩、对方正的认可怎么样？,他现在的位置？他能发展到哪类位置？,他内在的稳定性如何？外在的最重要的影响原因？,对照发展目标，他还需要提高、补充什么、要调整什么？（知识、经验、能力、价值观、管理风格）,针对他的具体培养保留措施？ 具体负责人？,后备人才盘点信息表,“优秀”：指近年来业绩稳定且综合素质高，尤其是本年度工作业绩尤为突出的人员 “有潜力”：指未来两年之内，具有较大发展与提升可能性的人员，其中主要的判断因素包括： 年龄因素：原则上现职高管的年龄在40岁以下，现职中层及其
13、他级别人员的年龄在35岁以下； 学历因素：原则上应具有本科及以上学历； 工作经验：原则上应具有两年及以上相关专业岗位工作经验； 司龄因素：原则上已在方正集团工作一年以上,人才的培养后备干部开发,人才的培养后备干部培养,核心岗位接班人选拔标准,1,2,4,5,3,6,愿景型、变革型 不可能的事情变成现实 带领团队实现突破,人物,人才的培养后备干部培养,核心岗位接班人选拔标准,后备干部培养,人才的培养培养目标,人才的培养大力培养后备干部,以集团班子为例,人才的培养 核心技术岗位人员的培养,方正集团人力管理的导向,本次宣讲重点讲述我们到底需要什么样的人，培养什么样的、淘汰什么样的人。,重点说明内容,
14、人才选择理念,人才的培养,不合格员工的淘汰,不合格员工的淘汰,不合格员工,优秀员工,离职管理要区别对待不同类别的员工！,工作业绩突出、综合素质良好，具有发展潜力,业绩素质较差，或严重违纪，或冗余人员,绩效考核排名,不合格员工的淘汰,业绩素质差,严重违纪人员,严重违企业规章制度； 因故意或重大过失，给企业造成重大损失； 有营私舞弊，贪污受贿行为； 对外泄露企业技术或商业机密； 对外公开诋毁、损害公司形象或利益等,不合格员工的淘汰,每年年初确定优化指标； 事业群/产业集团整体控制； 高管/中层/员工等比例优化。,优化 （解除或终止劳动合同）,调整薪酬待遇,调整工作岗位,降职,降薪,人员队伍优化原则
15、,不合格人员的淘汰,不合格员工带来的风险与损失,不合格员工的淘汰,员工淘汰率每年集团定期下发优化率,淘汰对象,公式,评估方式,经考核证明不能胜任工作的人员； 存在违法、违纪等其他已不适宜继续在本单位工作的人员； 因企业结构调整、业务调整而解除、终止劳动合同的员工中，上年度考核结果位于后20%的。,员工淘汰率= 100%,优秀： 淘汰率=100% 基本合格：90%淘汰率100% 不合格： 淘汰率90%,企业年末实际淘汰总人数,企业年初承诺淘汰人数,对业绩、素质差的人员降职、解除劳动关系,裁减不合格人员中高层干部等比淘汰,“坚决裁减冗员和淘汰不合格人员”,坚决落实考核结果,员工总数 工资总额,20
16、09年,10%,10%,2010年 淘汰比例7.5% 淘汰2000人,“坐在驾驶室里不等于会开车！”,坚决落实考核结果,员工总数 工资总额,2009年,10%,10%,你们有些人已经坐在领导岗位，不等于 你们有些人已经被选为核心岗位/后备干部，不等于,“学会开车需要”,你们要成长,员工总数 工资总额,2009年,10%,10%,系统学习 自我实践 严格自律,意识,接受,理解,个人变革,自律,信念和价值观转变,成长发展路径,“坐在驾驶室里不会开车的后果”,重要特质不能有缺陷！ 确有实绩 战略创新 推动组织变革能力 口碑：品德、心胸、廉洁,员工总数 工资总额,2012年,10%,10%,今天是你们
17、的起点 不认识清楚，不努力进取，就是终点,方正集团人才管理导向,有效管理控制 与健康持续发展,投资控股型集团,企业一把手,各职能条线上 核心岗位干部,战略把控能力？,集团总办扩大会成员,管理能力？,方正观？ 战略执行力？,方正集团人力资源体系,方正集团人力资源体系,人员优化/淘汰,人才发掘、激励、 培养、保留,人才引进,离职管理体系 离职预警 离职分析 离职决策与实施 离职后管理 法律保证,招聘管理体系 方正素质模式 招聘上岗证 背景调查 竞业禁止 4*1融入,干部评价/3E+3C,技术人员管理体系/生产人员管理体系,薪酬福利体系/沟通体系,满意度敬业度调查/培训管理体系,干部管理体系/后备干
18、部培养体系,长期激励/员工建议体系,人事服务,社保福利,人力资源队伍建设,HR审计,HR评价,通过完善和落实人力资源体系和制度建设： 推动干部、员工队伍素质的全面提升 加快后备干部培养，实现集团、产业集团、部分核心企业班子新老更替 为企业长久发展提供战略性贡献,五年人力资源战略,未来五年人力资源重点工作目标,推荐“三个坚决”,后备干部培养,员工价值实现,“坚决引进优秀人才”,“坚决保留优秀人才”,“坚决裁减冗员和淘汰不合格人员”,未来五年，继续推进“三个坚决”，提升干部员工素质,人力资源组织建设,三个坚决,大力培养后备干部,人力资源组织建设,员工价值实现,实现目标,机会：班子更替、企业发展 培
19、养：选拔、3E+3C 引进：211 、硕士 优化：10% up or out 财富：股权激励 N个千万富翁高素质、激情干部/专家队伍 ,北京市昌平区中关村生命科学园生命园路8号 102206 Sheng Ming Yuan Lu,#8, ZGC Life Science Park, Changping District,Beijing, PRC, 102206 Tel:+86-10-80765182 Fax:+86-10-80765101,北大医疗集团，依托北京大学医学部，致力于成为中国最具影响力的医疗产业集团。 PKU HealthCare Group, supported by Peking University Health Science Center, commits to be the most influential healthcare group of China.,北大医疗产业园科技有限公司 PKUCare Industrial Park Technology Co., Ltd.,,谢谢！,
