1、11-1,薪资管理与奖励,11-2,薪资的意义,薪资为酬谢员工辛苦的服务与贡献，组织定期支付给员工之报酬。包含薪水与工资薪水以工作质量要求为主体的报酬工资以工作数量要求为主体的报酬,11-3,薪资的目的,第一层的目的酬赏员工之服务维系员工之地位满足员工之需求终极目的确保劳动力健全组织发展劳资关系和谐,11-4,薪资管理的原则,公正互惠效率,11-5,影响薪资水平决策的因素,外部因素 劳力供需 就业者态度 政府之薪资管制 政府最低薪资规定 成人:15,840; 童:11,100工会作风 景气情况,内部因素工作质量 职务权责技术水准工作危险性工作时间管理者的态度,11-6,薪资制度种类,计时工资制
2、系以所费时间的多寡作为工资给付的标准，也就是以小时、天数、周数或月份进行工资给付。计件工资制系以工作(产品)数量的多寡作为工资给付的标准。奖工制度,11-7,计时工资之优缺点(1/2),优点员工可专心致力于增进工作(产品) 质量，而不致于因赶工而忽略工作(产品)品质。工资计算容易，故企业主容易计算工资总额，员工亦能预先计算工资收入。 员工工作情绪不致于因赶工而过度紧张。,11-8,计时工资之优缺点(2/2),缺点因工作(产品)数量较不受重视，因此工作(生产)效率较为低落。工作(产品)之单位成本很难事先预估出来。为保持工作(生产)效率，必须增加管理人员而增加管理费用之支出。,11-9,计件工资之
3、优缺点(1/2),优点可鼓励员工改善工作(生产)、增进工作(生产)效率。工作(生产)单位成本可以预估出来工资给付较为公平。,11-10,计件工资之优缺点(2/2),缺点员工仅致力于工作(产品)数量的增加，忽略了工作(产品)品质。员工为增加工作收入，常工作努力过度，而妨碍健康工作(产品)数量之增加若源于新机器设备或新管理方式，而不给员工高额薪资，则会引起员工怠工或罢工等不合理性的后果,11-11,薪资制度,11-12,本薪(Base wage and salary),员工因工作而按月(也可能按时或按周) 经常性得到的薪资性质基本性、经常性、固定性、个别性、财务性目的满足生活、地位之基本需要分为三
4、种:年功给 (依据个人之学历、年资、经验)职务给 (同工同酬，要做好工作分析与工作评价)职能给 (依员工个人的能力或贡献度来决定),11-13,本薪的种类与其优缺点,11-14,津贴、加给与奖金,津贴与加给职务加给：各级主管或某特殊职务特别给予的某些报偿另有地域加给、超时加给与工作有关(如专业津贴、危险津贴、夜班津贴、技术津贴)与生活有关(如物价津贴、眷属津贴、房租津贴、交通津贴、误餐费)奖金 如绩效奖金、考绩奖金、年终奖金、全勤奖金、资深奖金、提案奖金,11-15,薪资水平之设定,进行薪资调查进行工作评价设定工作给付等级调整薪资给付率,11-16,进行薪资调查,薪资调查决定薪资过程的重要步骤
5、，可使薪资的决定具外部竞争性。其进行方式有:非正式调查非正式与其他公司沟通，搜集情报定期搜集报纸广告、各种薪资待遇资料政府机关、商业调查机构的调查向职业介绍机关询问参考政府机构或民间财团法人的调查报告正式调查利用问卷正式进行调查,11-17,工作评价 (Job Evaluation),与组织内其他工作互相比较，有系统地决定某一项工作的价值，从而决定其本薪.,11-18,进行工作评价,非量化的方法工作排序法工作分类法量化的方法(具有系统化/ 较准确 /可比较说明等优点):点数法因素比较法,11-19,报酬因素 (Compensable factors),组织愿意付出代价以换取的工作特性例如技术、
6、努力、责任、工作环境每一报酬因素可再分成一些次因素(Subfactors)，例如努力(effort)可分为劳心(mental effort)与劳力(physical effort),11-20,排序法,最简易的、最古老的、也最少采用的方法根据工作的困难度或重要性依序排列优点: 简单易懂/省时缺点: 只知顺序，不清楚其间的价值差异,11-21,分类法 (或称分级法),选定报酬因素（责任、职责、技能等）发展工作集群(classes) 或等级说明书(grades description)将各工作归入集群美国政府自1949年起采用此法等级说明书重要，其编写不易此法简单但往往不够精确，应属整体性的评估,
7、11-22,点数法 (Point Method),以各报酬因素为评估基础，使用计点量表的一种工作评价方法。其程序为:收集有关工作的资料选定报酬因素界定报酬因素的意义决定报酬因素之相对权数赋予各报酬因素及其各种程度的点数进行评分加总每项工作的总分,11-23,代表性的银行工作的可能总点数,点数法,11-24,因素比较法(Factor Comparison Method),以各报酬因素为评估基础，使用货币化尺度的一种工作评价方法。其程序为:取得工作资料选择特定的标竿工作针对各报酬因素，排列各工作顺序 (Ranking)依报酬因素分派薪资待遇 (Allocation)汇总得到每项工作的本薪,11-2
8、5,因素比较法_代表性银行工作的逐个因素评等,11-26,代表性银行工作的薪资分配样本,11-27,银行工作中责任资格条件的货币基准,11-28,各种工作评价法之优、缺点 (表11-4),11-29,设定工作给付等级,订定每个工作的薪资给付率，即设立简单可行的薪资结构薪资等级：工作在其对组织的价值基础上为了薪资的目的而被归类的等级。每一类给予相同的薪资薪资等级以不超过20个为原则，而10-16最常见,11-30,调整薪资给付率,设定薪资范围工资与薪资曲线：以图表描述工作的相对价值与其薪资给付间之关系。薪资幅度：一个特定的薪资等级所设定的薪资容许幅度。它具有一个最小值及最大值。修正薪资偏离当某项
9、工作之薪资给付率偏离薪资曲线，则必须进行修正的动作薪资调升可分一次或数次完成薪资调降时之处理方式（暂停薪资调升等）,11-31,建立薪资等级及其幅度,底薪,11-32,使用薪资曲线与幅度之优点,宽带法：一种将众多不同的薪资类别减少至几个宽的薪资带的基本薪资技术。优点：企业主可以更弹性地面对劳力市场的变化。管理者对设定薪资率具有更大的自主权，同时由于宽带法消除了工作间不必要的区别，使得更换组织内员工的工作变得较为容易。同一等级之员工，若年资与绩效之不同，给付率亦不同不同给付范围的重迭，有经验或资深员工之给付率可以等于或高于上一、二给付层级之员工在今日的组织中格外重要，这些组织的结构较扁平且升迁机
10、会减少了,11-33,调薪控制,依年资依通货膨胀率依绩效,11-34,奖工制度,拟定一套薪资奖励制度，以激发员工的工作意愿，提高员工的工作或生产效率。一般原则标准明确具激励作用计算简单种类个人奖励团体奖励组织奖励,11-35,个人奖励,计件计划节时作基础的计划佣金作基础的计划个人红利建议制度管理人员的奖励,11-36,计件计划,差别计件计划：一种由菲得列克泰勒所发明的计件计划，它对生产达到某个标准的所有可接受单位支付一个薪资率，若产出超过标准，则对生产的所有单位支付一个较高的薪资率。,11-37,佣金与个人红利,佣金作基础的计划 佣金计划：一种至少一部分的员工酬报是根据他们的销售量而计的奖励计
11、划。 个人红利 红利：在一次性的基础上对高绩效所提供的报酬。功绩加薪：根据绩效并能每年一直存在的报酬。,11-38,建议（提案）制度,建议制度：一种通常会为导致利润提高或成本降低的员工建议（业务、生产、事物、工程等方面之建议）提供现金奖励的系统。民国56年由南亚塑料公司新东事业部引进鼓励企业全体员工参与，开发员工之脑力资源，促进全体员工潜在能力与创意思考。,11-39,管理人员的奖励,长期绩效计划管理人员的购股选择权股票互换股票升值权虚拟股票计划限制性股票计划超值选择权与绩效受领选择权,11-40,管理人员的奖励,长期绩效计划绩效分享计划（单位计划）：一种在绩效期间开始之时即给予最高主管一个规
12、定数量的绩效单位的奖励计划；这个单位的实际价值，则是由这个绩效期间内的公司绩效所决定。管理人员的购股选择权 购股选择权计划通常是给管理者以一个预定且固定的价格来购买公司股票的选择权。如果股票的价格上涨，此人即可运用这个选择权以固定价格去购买公司股票，从而赚得利润。2002年华尔街杂志指出在所调查的350家大型公开上市公司中有一半以上提供至少半数的员工股票选择权。,11-41,管理人员的奖励,股票互换：它允许以先前购买的公司股票的一部分代替现金来运用选择权；它能使已有股票的任何所得税予以延期申缴。股票升值权：一种无附带声明的购股选择权的类型，它使一个主管有权让予股票选择权，并从公司收取一个金额，
13、这个金额等于选择权授予日以来股票价格的增值。在股票升值权下，选择权的持有者不必提供任何金钱，而在一般的股票选择权计划中则需要提供金钱。,11-42,管理人员的奖励,虚拟股票计划： 一种购股选择权计划的特别类型，如果所持有的股票的价值下跌，它会保护这个持有人；它不要求选择权的持有人提供任何金钱。限制性股票计划： 在这个计划下，一个公司依据某种限制将股票给予参与的管理者；大多数计划的主要限制，就是管理者必须在一段规定的期间内继续接受聘雇，股票才不会被没收。,11-43,管理人员的奖励,超值选择权与绩效受领选择权 超值选择权：一种设有一个显着超过股票目前市场价格的运用价格的购股选择权。 绩效受领选择
14、权：购股选择权根据市场价格来定价，但是惟有当股票价格在一个设定的期间内达到或超过价格目标时，它才可以被运用。,11-44,团体奖励,团体奖励： 一种根据团体而非个人绩效的奖励。组织奖励(全企业性奖励计划)： 一种根据整个组织的绩效来酬报组织中所有员工的奖励。利润分享计划员工认股计划史坎隆计划成果分享计划,11-45,全企业性奖励计划-盈余分享,盈余分享：这个计划亦称为绩效分享或生产力奖励它通常是与一些员工共同努力达成公司生产力目标的奖励计划有关。它是根据所产生的经济利润的增长由组织与员工共同分享的概念而形成。研究显示，盈余分享平均会提高25%的生产力，而且质量亦会提升。美国通用会计办公室的报告
15、指出，拥有盈余分享计划的公司会有较低的离职与旷职率，较少的申诉及改善的劳资关系。潜在缺点：一般员工可能无法理解个人产量与整个组织绩效间的直接关系。,11-46,全企业性奖励计划-员工持股计划,员工持股计划(ESOPs)：它是一种购股选择权计划的形式，组织根据员工的服务年资及薪资与公司的利润，并在一个设定的期间与价格下，将其股票提供给员工购买。优点有助于员工对企业承担义务的承诺员工可分享企业经营之成果提供员工为企业拥有者之感觉促进员工团队精神之建立有时员工认股所享受的差额相当庞大（无偿配给）,11-47,员工持股计划的主要利益,11-48,变动性薪资_最常使用的奖励计划摘要,11-49,员工分红
16、配股制度,分红入股则是企业把部分比例的红利，以现金发放员工之外，另一部分红利则改配予企业所发行的股票。若属无偿配给，则称为配股，若为以股票面值或部分比率之股票市价认购，则为入股。 员工入股的管道可采：员工以股东的身份认购公司股份；以发行新股之方式支给所分配予公司员工的福利；协调公司既有股东，将持股转让予员工；公司办理增资时，保留固定的比例由员工优先承购等。不过，目前台湾地区之高科技产业多以配股为主。,11-50,员工分红配股制度,分红配股制度亦有其相当大的缺点：员工配股造成股票除权时的稀释效果。高员工分红配股吃掉公司之大部分盈余。分红配股惟有在高获利及高股价的公司才能发挥乘数效果的激励作用，对
17、于那些股票市值太低的传统产业，分红配股即无法产生吸引好人才的激励诱因。,11-51,全企业性奖励计划-史坎隆计划,约瑟夫史坎隆与1927年提出，主要是一种提案奖金制度，鼓励员工提出增加生产量、降低成本的建议。由管理人员与员工组成一个部门委员会审核提案，若有时计开销的节省，则省下来之成本累积为红利基金。一般应用史坎隆计划是采员工分红75%，另25%缴交公司的方式处理红利基金。,11-52,全企业性奖励计划-成果分享计划,拟定企业生产力目标，鼓励员工努力达成该目标，而所节省之成本由企业与员工共同分享步骤拟定全面性的目标定义衡量指标建立筹资公式决定利润分享额度之分配确保奖金金额能够吸引及激励员工决定给付方式取得高阶主管之支持及全员参与,
