1、,授权与分权手册,目录,授权与分权权限管理基本概念绩效薪酬委员会的管理规则人事权限授权与分权基本原则财务权限授权与分权基本原则,权限的基本概念（1）,范围招聘薪酬定编培训调配员工绩效调岗、降级、离职、晋升、辞退,人事权,范围收入相关的业务权限成本费用相关的业务权限运营资本相关的业务权限投资相关的业务权限融资相关的业务权限资金相关的业务权限,财务权,范围品牌商标对外兼职年度预算年度经营计划公文发布和制度合同标准战略规划公司上市知识产权,风险管理权,定义与员工选、育、用、留等相关的各项人力资源管理的决策权限,定义直接影响经济成果的，与经营相关的决策权限,定义与公司管理风险有关的决策权限,权限：为了
2、保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度,权限的基本概念（2）授权与分权、行权、问责相统一,权：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度；职：要做的事，授职必授权与分权，职、权相统一；责：对做事的结果负责，有权必有责，权、责相统一；授权与分权、行权和问责相统一，授权与分权即授职，行权即履职（做事、管事、做决策），行权不当要追究行权人应该承担的责任。授权与分权：组织把人权、财权和风险管理权分别授予不同的部门/岗位，并明确具体的权限范围行权：指授权与分权对象在被授予的权限范围内，根据公司相关的制度和管理规定，在承担相应责任并接受监督的前提下，
3、进行履职的行为问责：指对行权的过程和结果负责，对于渎职、违反公司相关制度、管理办法或行权规范，造成企业经济损失或不良影响的直接责任人、连带责任人，提出通报批评、罚款、赔偿、降级、开除或移送司法机关等处理建议，以追究其行权不当的责任,权限的基本概念（3）责、权、利相统一,责：对做事的结果负责，有权必有责，权、责相统一；权：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度；利：利益，包括物质利益和精神利益；责、权、利相统一。责任、权力、利益统一于责任承担者一体，责任人既是责任的承担者，是权力的拥有者，同时也是利益的享受者明确管理者/员工的责任，赋予员工完成该责任所必需的权限，
4、并根据该主体的责任完成情况（绩效）和能力分配利益责任产生压力，使管理者和员工产生责任感；权限使管理者能够承担责任，并产生一种光荣感和责任心；利益产生动力，调动管理者与员工的积极性,授权与分权权限管理的业务流程,对组织内的人事权、财务权、风险管理权以及权限的程度进行详细的定义，并在岗位结构中基于授权与分权及权限管理的目的以及原则进行权限的分配、解释、维护、调整核心管理对象是权限表，通常进一步区分为人事权限表财务权限表风险管理权限表,针对各类权限，对权限履行所必须具备的个人能力、权限履行所必须达成的标准/规范、权限履行所必须遵循的流转顺序进行梳理、制定、解释、维护、调整核心管理对象是基于权限表的授
5、权与分权标准及承诺表，进一步包括了能力要求、行权标准、权力流转规范,基于前述成果，提出制度、流程、IT系统、员工素质与能力、岗位结构方面为配合和保障授权与分权和权限的落实而需要做出的调整和变动建议，并对实际应用过程提供全程解释与指导,基于战略和组织管控的要求，对授权与分权权限管理的政策、指南、宗旨、原则、指导思想进行提炼、确认、维护和更新,公司授权与分权权限管理的职责分工,目录,授权与分权权限管理基本概念绩效薪酬委员会的管理规定人事权限授权与分权基本原则财务权限授权与分权基本原则,绩效薪酬委员会的设立绩效薪酬委员会的基本原则绩效薪酬委员会的运作规则绩效薪酬委员会的检查、监督与问责,为了提高人事
6、决策质量，在公司相关组织建立绩效薪酬委员会，进行不同层级员工的任用、评议和激励相关的人事决策,目的：保证组织内关于员工的任用、评议和激励的人事决策的客观性和规范性，提高人事决策质量。任用：员工升迁、降级、横向调动、储备人才库的相关决策评议：人岗匹配、定岗定级、年度综合评议、能力考核、绩效考核和荣誉的相关决策激励：薪酬福利、奖惩、特殊奖励、企业内外荣誉相关的决策,建立绩效薪酬委员会的目的,根据组织的人员规模和业务特点建立绩效薪酬委员会。公司级建立一个绩效薪酬委员会每个中心建立一个绩效薪酬委员会，但员工数量少于10人的中心，可以与其他部门共用一个绩效薪酬委员会每个分子公司和项目部建立一个绩效薪酬委
7、员会人数超过20人，并且不在同一区域办公的二级部门，建立一个绩效薪酬委员会,哪些组织需要建立绩效薪酬委员会,总裁和公司各级绩效薪酬委员会权限分配,注：上述权限分配结果以外的，关于员工的任用和干部的日常激励相关的人事决策，保持现状，由其所在组织的最高行政负责人（副总裁/总监/部长）进行决策。,绩效薪酬委员会的构成,1、团队组成（共5人）：组长1人：由绩效薪酬委员会所在组织的行政负责人担任业务成员2人：由行政负责人选择合适的直接下属担任其他成员：1人来自人资行政中心（区域合作伙伴或绩效管理），应熟悉人事决策的流程和干部/员工测评；另1人应熟悉干部/员工的红、黑事件、道德品质，可以来自人资行政中心，
8、也可以是经济、行为审计人员或财务稽核人员对于二级部门绩效薪酬委员会，成员由部门经理、主管和人资行政中心人员组成2、成员条件：团队成员的选择体现能力导向，应深刻理解并认同公司的企业文化和价值观，并在员工管理、评价、激励工作方面具备成功经验；3、团队组建：公司级绩效薪酬委员会成员由总裁任命。其他各级绩效薪酬委员会的成员，由相关组织的最高行政负责人推荐，上一级绩效薪酬委员会进行决策，并通过公司的任命。,公司各级绩效薪酬委员会都应遵守三权分立的基本原则,通过将员工的任用、评议、激励的建议权/建议否决权、评议权和决策权分别授予不同的岗位/团队，以达到相互制衡的目的。,定义,各类组织在干部/员工任用、评议
9、和激励管理过程中，应遵从三权分立基本原则，既获得相应的权利，又须承担相关的责任，并接受监督，以确保公司相关的政策导向和制度要求得到充分体现,说明,权限类别、定义与说明,绩效薪酬委员会的运作规则决策机制,集体表决,决策规则,对于涉及任用和评议、激励的重大人事决策事项（干部的评议，以及干部的批量任用和激励；员工的批量评议），应采用会审方式进行，会前酝酿，会上讨论，全体成员集体表决，保证决策质量。表决权：组长、成员拥有表决权，一人一票表决方式：书面会签。对于讨论通过的建议，集体会签、上报,人事决策从众不从贤，少数服从多数。任何决策事项的提交表决，原则上必须由全体成员参会对于无法现场参会的成员，须发送
10、材料、电话沟通、传真会签的方式决策须获得3人及以上成员的赞同后方可通过对于无法形成结论的决议事项，应延后再议，或根据需要报上级绩效薪酬委员会裁决,绩效薪酬委员会的运作规则决议形成、发布和落实,人事决策会议由绩效薪酬委员会中来自人资行政中心的成员主持绩效薪酬委员会秘书对于表决通过的决策事项，应形成书面决议、纪要所有已通过的决议，须有全体成员的会签，并由绩效薪酬委员会组长签发,决议的形成,决议的发布,决议的落实,应指定责任人对决策事项进行落实跟踪。决议执行过程中，如发现原决议有不符合实际情况之处，或决议执行环境、条件等已发生较大变化的，应按相关程序重新提交会议审议所有的决议、纪要和会议记录都须存档
11、；对于重要的决策事项，除记录决策结论外，还应对表决过程中的各项意见，尤其是成员所持有的不同意见，进行明确的记录，经本人签字确认后予以存档，以备后查人事权限的履行应符合流程规范，使人事决策公平、公正。如果对绩效薪酬委员会的决策结果有异议，可以向隔级上级申述、裁决,决议、纪要应上报上级相应组织，并根据贯彻落实的要求，发送至相应群体文件的发布、传递和存档须遵照公司信息安全和文档管理的相关管理规定,绩效薪酬委员会的运作规则内阁原则,对于涉及干部和员工任用、评议和激励相关的重大人事决策事项，由绩效薪酬委员会成员共同参与决策分析和制订决策，每个成员都应发表意见如果团队成员是决策的利益相关方，决策时应回避会
12、上，团队成员在应坦诚相见，充分发表各自的意见，并且，每位成员都应该举手表决，不得以任何理由屏蔽其他成员表达意见会下，团队成员对会议内容保密，决不可将相关信息以任何方式向外扩散，违者将被取消绩效薪酬委员会成员的资格,误区,决策前，通过透露自己的意见或其它方式暗示其他团队成员，影响别人的意见决策会上，不站在企业的高度，而是考虑个人的好恶或私人恩怨，进行表决决策会上，通过个人的职务之便，干预其他成员的表决结果会后，直接向当事人透露决策结果，或通过其他人间接透露决策结果会后，直接或间接地表达，决策结果不是自己的意见，而是某一位或几位成员的意见，或团队的决策结果会后，直接或间接地透露其他成员的意见,内阁
13、原则,绩效薪酬委员会的检查、监督与问责,上级绩效薪酬委员会应对于下属各绩效薪酬委员会的决策质量、行权规范和运作情况等开展必要的检查和监督，以此发现优秀干部和不称职干部，或发现制度、流程中存在的问题,绩效薪酬委员会成员在履职（行权）过程中，必须承担相应的责任，并且通过接受监督和指导，保证责任的落实如果行权不当，上级领导和审计部门要通过检讨、通报批评、留岗查看、调岗、降职、解除劳动合同等方式对该岗位的人追究责任,绩效薪酬委员会组长是该绩效薪酬委员会应负责任的第一责任人。绩效薪酬委员会组长应进行例行的组织自检与监督，以确保本绩效薪酬委员会运作的高效规范、决策的合法准确、相关信息的真实可靠，如发现例外
14、异常事项须及时向上级组织报告,上级对下级的检查与监督,组长对成员的检查与监督,问责,问责包括行权问责、结果问责和连带问责,行权问责,结果问责,针对员工任用、评议和激励等方面的结果存在的问题或查实的投诉，以及出现的负向关键事件等，进行结果问责,连带问责,对于绩效薪酬委员会会签同意推荐任用的员工，若其在半年内发生问题（如品德问题、经济违规、不胜任岗位要求等），除根据公司相关规定对当事人予以必要的处理外，视问题性质及情节轻重，其原任用推荐人负主要连带责任，该绩效薪酬委员会的所有成员应承担相关连带责任,采用定期检查和不定期抽查的方式，上级绩效薪酬委员会对下级绩效薪酬委员会的决策程序的合法性、文档记录规
15、范性、决策的执行情况进行检查，并检查下属绩效薪酬委员会的运作情况，包括例会频度、成员亲自出席率等。对会议频度不符合要求的，对组长进行问责对于亲自出席率低、参会不发言等低贡献度成员，应重新审视其成员资格对检查中发现的制度、流程中存在的问题，应要求相关责任人予以整改,目录,授权与分权权限管理基本概念绩效薪酬委员会的管理规定人事权限授权与分权基本原则财务权限授权与分权基本原则,权限保留原则团队决策原则内阁原则问责原则分权制衡原则程序公正原则业务导向原则,人事权限授权与分权基本原则权限保留原则和团队决策原则,人事权限授权与分权基本原则内阁原则,误区,决策前，通过透露自己的意见或其它方式暗示其他团队成员
16、，影响别人的意见决策会上，不站在企业的高度，而是考虑个人的好恶或私人恩怨，进行表决决策会上，通过个人的职务之便，干预其他成员的表决结果会后，直接向当事人透露决策结果，或通过其他人间接透露决策结果会后，直接或间接地表达，决策结果不是自己的意见，而是某一位或几位成员的意见，或团队的决策结果会后，直接或间接地透露其他成员的意见,人事权限授权与分权基本原则问责原则,定义：各级管理者在履职（行权）过程中，必须承担相应的岗位责任，并且通过接受监督和指导，保证责任的落实；如果行权不当，上级领导和审计部门要通过检讨、通报批评、留岗查看、调岗、降职、解除劳动合同等方式对该岗位的人追究责任。,1、行权问责采用定期
17、检查和不定期抽查的方式，上级绩效薪酬委员会对下级绩效薪酬委员会（人资行政中心对公司所有绩效薪酬委员会）的决策程序的合法性、文档记录规范性、决策的执行情况进行检查，并检查下属绩效薪酬委员会的运作情况，包括例会频度、成员亲自出席率等。对会议频度不符合要求的，对组长进行问责对于亲自出席率低、参会不发言等低贡献度成员，应重新审视其成员资格对检查中发现的制度、流程中存在的问题，应要求相关责任人予以整改,2、事后监控问责针对员工任用、评议和激励等方面的结果存在的问题或查实的投诉，以及出现的负向关键事件等，进行结果问责,对于绩效薪酬委员会会签同意推荐任用的员工，若其在一年内发生问题（如品德问题、经济违规、不
18、胜任岗位要求等），除根据公司相关规定对当事人予以必要的处理外，视问题性质及情节轻重，其原任用推荐人负主要连带责任，该绩效薪酬委员会的所有成员应承担相关连带责任,3、连带问责,人事权限授权与分权基本原则三权分立原则,人事权限授权与分权基本原则程序公正原则和业务导向原则,目录,授权与分权权限管理基本概念绩效薪酬委员会的管理规定人事权限授权与分权基本原则财务权限授权与分权基本原则,权限保留原则流程驱动原则经营导向原则责任导向原则监控导向原则分权制约原则能力与权限匹配原则层层把关原则预算导向原则客户导向原则团队决策原则,财务权限授权与分权基本原则（1/5）,财务权限授权与分权基本原则（2/5）,财务权限授权与分权基本原则（3/5）,财务权限授权与分权基本原则（4/5）,财务权限授权与分权基本原则（5/5）,
