1、2018/11/2,理想集团战略咨询建议,团队名称 Synergy Team,理想集团,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 2 页 共 45 页,团队简介,团队成员 赵翔 上海财经大学 教育经济与管理 队长 负责宏观环境分析 王江 上海财经大学 技术经济及管理 副队长 负责战略选择 廖怡 上海财经大学 社会保障 副队长 负责公司内部诊断（其他部分通力配合完成）,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 3 页 共 45 页,报告摘要,首先，对我国整个服装行业进行宏观PEST分析和波特五力分析，得出服装行业的机会和威胁。其次，对公司内部进行各部门诊断，得出公司的优势和劣势。 缺点诸如 “订货会运作模式
2、”使生产被动；研发能力弱、周期长使产品滞后于市场；流程不合理使部门间衔接不够流畅；信息技术系统落后使部门、上下游之间沟通协作能力差；财务部门管理不成熟使成本难以控制。再次，运用SWOT整合前面的分析得出战略，依次制定从公司战略、竞争战略一直到职能战略。最后，按照制定的战略和公司现状具体实施战略，并对公司组织结构优化。,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 4 页 共 45 页,第二部分,第三部分,第一部分,公司内部诊断,报告目录,战略实施,第四部分,战略选择,宏观环境分析,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 5 页 共 45 页,第一部分,宏观环境分析,PEST宏观分析 波特五力行业分析 中国服
3、装市场细分,摘 要,目录,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 6 页 共 45 页,宏观环境分析PEST宏观分析,国家对服装行业的态度支持 自创品牌重视：中国财政部、商务部业已决定，从06年中央外贸发展基金中安排七亿元人民币专项资金支持各地品牌建设。主要用于建立品牌评价认定、品牌促进、品牌保护和品牌推广。,国家的税收优惠 2006年7月25日,国家税务总局实施相关条规出台,服装生产企业符合相关条件的广告费支出,可在销售(营业)收入8%的比例内据实扣除。超过比例部分的广告费支出,可无限期向以后年度结转。,国家的产业政策 中国服装行业“十一五”发展规划：加快重点行业调整，推进结构优化；大力推进自主
4、品牌建设，创建具有国际影响力的自主知名品牌；推进企业组织结构调整，提高产业集中度。,政策法规,Political,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 7 页 共 45 页,宏观环境分析PEST宏观分析,中国整体的经济状况近5年，中国经济保持高幅稳定增长，2003年，全国城镇居民的人均消费水平为4058元，而到了2006年城镇居民家庭人均消费性支出已经到了8468元。 人民币对美圆汇率上升，银行存款利率逐年上升，通货膨胀率保持稳定状态。从定性和定量的分析，国内消费市场有巨大空间。,服装行业的经济状况 自上个世纪八十年代以来，纺织生产年均递增率20以上，19802003年，销售量增长25倍。中国纺
5、织研究中心预测，到2020年我国服装市场需求规模将达到3.54.3万亿元，我国将成为世界上最大服装市场。 近5年来，我国服装生产年递增速度由九十年代的13%递增为17%。,经济环境,Economy,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 8 页 共 45 页,宏观环境分析PEST宏观分析,人们的消费文化 城市居民对实物型消费倾向开始差异化发展，在衣着消费方面追求差异和个性。 农村居民的消费能力上升，开始追求服饰新理念，并不是以前的“有衣则灵”。,服装的品牌文化 服装时尚品牌的反作用力 即服装品牌穿在消费者身上的认同感。人们对反映自身社会地位和品位的服饰的需求越来越迫切。,社会文化,Society,
6、AMT咨询 专业实用 为您着想 第 9 页 共 45 页,宏观环境分析PEST宏观分析,生产技术成熟 服装行业技术成熟，大中型企业都有自己的生产线，生产流程的提高。,加工成品率高 中国很多服装公司是世界知名服装企业的OEM基地，起家时的这种贴牌技术经验，使制衣质量上有保证。,信息技术 中国加入WTO后，企业信息化需求明显增长，尤其是服装行业对信息化可行性分析、规划和应用调研。据不完全统计，数十家大中型企业实施ERP系统，系统的开发方式正在从自行开发、合作开发逐步转向购买商品化软件。从纺织CAD到MIS或ERP项目，可以说信息技术在服装行业中正被广泛运用。,技术状况及应用,Technology,
7、AMT咨询 专业实用 为您着想 第 10 页 共 45 页,宏观环境分析PEST宏观分析,政策法规 国家政策支持，法律推动,经济环境 经济迅速发展，汇率利率等有利,社会文化 消费理念变化和品牌认同,技术状况及应用 技术趋向成熟,服装行业的 发展前景广阔,总结,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 11 页 共 45 页,宏观环境分析波特五力行业分析,现有竞争对手的竞争激烈程度,Text,服装行业是一个高速成长的行业，竞争激烈，快速的行业增长速度将为公司创造巨大的市场空间。 理想集团核心的技术有自己的研发部门，包括服饰研发和配件研发，使公司处于一个有利的竞争位置。,AMT咨询 专业实用 为您着想
8、第 12 页 共 45 页,宏观环境分析波特五力行业分析,进入威胁和退出壁垒,Text,服装行业普遍采取集中差异化战略，提高了行业的进入威胁。 服装企业有一定的固定投入，对于大企业存在退出壁垒，对于中小企业较容易退出。,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 13 页 共 45 页,宏观环境分析波特五力行业分析,替代产品压力,运动休闲服饰在年龄定位和价格定位上有明显优势，市场细分特别明显，不容易被其他服饰系列替代。,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 14 页 共 45 页,宏观环境分析波特五力行业分析,供应商价格谈判能力,Text,供应商数量多，竞争激烈，价格波动小。 使用原料均无任何特殊要求。
9、在市场上较为容易买到，因此原料供应商不具备很强的议价能力。,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 15 页 共 45 页,宏观环境分析波特五力行业分析,客户的价格谈判能力,Text,顾客有使用优势，关注产品质量，有一定的议价能力。,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 16 页 共 45 页,宏观环境分析波特五力行业分析,New entrant,Suppliers,Industry competitors,Buyers,Substitutes,供应商议价能力弱,进入阻力大，存在退出壁垒,竞争激烈,替代品压力小,客户议价能力强,总结,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 17 页 共 45 页,宏观环
10、境分析中国服装市场细分,按价格,按产品 类型,按渠道,按 年龄段,中国 服装 市场,按性别,低档 中低档 中档 中高档 高档,18-30 30-45 45-65 65以上,自营型 加盟型 代理型,商务正装系列 高级时装系列 运动休闲系列 “新正装”系列,女装市场，占服装消费群体的大头，各品牌间差距不大，市场分散化。 男装市场，品牌集合度较高，市场集中化。,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 18 页 共 45 页,第二部分,第三部分,第一部分,公司内部诊断,报告目录,战略实施,第四部分,战略选择,宏观环境分析,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 19 页 共 45 页,目录,第二部分,公司内部
11、诊断,营销部门 生产部门 研发部门 内部管理部门 公司整体诊断,摘 要,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 20 页 共 45 页,公司内部诊断营销部门,市场部,运动休闲服饰 目标市场:13-25岁，时尚、叛逆的年轻一族 产品的质量好，性价比高,仅仅是配合销售部门做服务工作，没有实行主动地营销策略 无法了解销售和库存的现实情况，没有产品营销方案和计划的自主制定权,产品 Product,价格 Price,促销 Promotion,渠道 Place,中低档，性价比高,培养了一定的渠道基础，并取得了相应的市场份额 直营店 经销商，公司与经销商的沟通和协调效率不高,线上：主流媒体投放大量广告，邀请当红
12、明星代言 线下：在终端和大区投放广告，但做的不好，无法及时了解经销商对广告费用的用处,总体营销策略：,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 21 页 共 45 页,公司内部诊断营销部门,销售部,信息不透明，无法实时了解各区域网点资料、进货数据、库存结构等信息，从而造成渠道压货和销售信息的滞后,无法提供实时的销售情况给兄弟部门提供参考 没得到针对性的营销和市场计划的支持,销售人员工作努力，销售能力强,订货会模式造成了采购、开发、生产等部门的诸多不便，成为许多问题的引发因素,信息,配合,人员,订货,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 22 页 共 45 页,公司内部诊断生产部门,生产部,现有订货会导
13、向的流程致使生产时间紧张，交货压力大，生产计划完全基于订货会数据 公司信息管理严重缺乏，导致从市场信息转化为生产计划可能存在较大偏差 生产计划不细致、不精确、缺乏柔性；计划执行过程中，无法从整体上进行协调，无法理解生产进度情况，进而无法向其他部门反映 公司产能相对不足，各种产品没有优先等级,生产计划,采购管理,没有独立的采购部门 采购缺少系统的规划与管理 财务部付款程序繁琐，造成付款拖延，影响公司和供应商关系，导致质量下降和好的供应商退出,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 23 页 共 45 页,公司内部诊断研发部门,服饰研发部,研发的目标是订货会而不是根据即时市场信息制定的目标 根据销售部
14、门的反馈信息制定研发策略，但无法及时获得这些信息 提前一年做研发方案，无法根据市场的最新动向确定产品规划，只能在当前的基础上进行预估，研发周期过长,与销售部门配合，一起制定研发策略，但无法及时获得销售数据 与配件研发中心的配合不默契,研发策略,配合,配件研发部,与服饰研发中心配合，一起做研发，但配合不默契,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 24 页 共 45 页,公司内部诊断内部管理部门,财务规划与实施与公司战略脱节，无法真正服务公司的整体目标 缺少系统的财务规划，从而导致月内及年内这样中短期资金缺口，影响正常的生产运作 融资渠道单一，主要依赖银行贷款和承兑汇票方式来弥补资金的缺口,财务部,
15、资金管理,财务成本控制,财务监督,财务信息系统,财务审批与结算流程过于繁琐，使财务部门无法准确估计付款时间，因此常常导致延期付款，造成供应商不满,对销售终端的广告投放情况无法实施有效的监督,没有与信息部门良好的沟通，财务处理基本上采取Excel来处理，无法有效的使用信息化系统,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 25 页 共 45 页,公司内部诊断内部管理部门,信息部,缺少整体的信息管理系统，公司各部门之间、与上下游公司之间都无法进行有效的沟通和信息的共享 基础硬件和软件已经远远跟不上公司发展的要求,硬件设施,人员基础,公司整体员工缺乏利用信息管理系统的意识 本部门缺少专门针对公司需要的信息系
16、统研发和不断更新 本部门人力缺乏，仅提供维护支持,人力资源& 行政管理部,效率低下，没有很好满足各部门对人才的需求情况，给其他各部门造成压力,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 26 页 共 45 页,公司内部诊断公司整体诊断,“订货会导向”的运作模式,依赖经销商,转移风险,公司的整个业务运作是围绕每年两次订货会来进行的 其“订货会导向”在某种程度上就是靠经销商来帮助公司做生产计划 公司的计划只是汇总统计调整 而作为专业的服装生产公司，理想集团对市场的把握应远胜于各个分散的经销商,按定单做计划确实减少了理想集团本身的风险，但由于经销商把握市场的能力远不如公司如果判断失误的话，经销商可能销售不了
17、其期货定单 其结果是在渠道上堆积大量库存，未实现最终销售 因此，实际上是理想集团把市场的风险转移给了经销商，最终对公司本身也不利,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 27 页 共 45 页,公司内部诊断公司整体诊断,“订货会导向型” 导致的问题,订货会将开发/生产完全割裂开开发的目标是订货会生产计划完全基于订货会数据采购/生产基于生产计划订货会后才开始生产计划，生产仓促,部门之间的设置 与配合不合理,各部门的之间缺乏良好的信息共享、配合、支持与协调，导致工作效率不高 两个研发部门部分功能重合，配合不默契，效率低下缺乏有完整职能功能的采购部,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 28 页 共 45
18、 页,第二部分,第三部分,第一部分,公司内部诊断,报告目录,战略实施,第四部分,战略选择,宏观环境分析,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 29 页 共 45 页,目录,第三部分,战略选择,SWOT分析 公司战略,摘 要,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 30 页 共 45 页,战略选择SWOT分析,潜在优势 S 有丰富的生产制造经验 良好的品牌形象 一定的市场份额 较明确的短期战略,潜在机会 O 进入新的市场 相关活动的多元化经营 纵向一体化 出口市场容量大 国内市场需求旺盛,潜在威胁 T 新的低成本竞争者 市场需求增长缓慢 新出台的管制条例/外汇汇率 顾客/供应商的议价能力增强 顾客需求
19、变化,潜在劣势 W 弱的信息技术系统 财务管理不成熟 订货会运作模式 部门、上下游公司之间沟通协作能力弱 公司内部运作流程混乱 研发能力弱、研发周期长,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 31 页 共 45 页,战略选择SWOT分析,O1-进入新的市场 O2-相关活动的多元化经营 O3-纵向一体化 O4-出口市场容量大 O5-国内市场需求旺盛,S1-有丰富的生产制造经验 S2-良好的品牌形象 S3-一定的市场份额 S4-较明确短期的战略,P1-开发新的子品牌，定位于不同的细分市场（O1,O2 S1,S2,S3） P2-以现有品牌打开国际市场（O4S1,S2）,理想集团可选择的SO战略,AMT咨
20、询 专业实用 为您着想 第 32 页 共 45 页,战略选择SWOT分析,O1-进入新的市场 O2-相关活动的多元化经营 O3-纵向一体化 O4-出口市场容量大 O5-国内市场需求旺盛,W1-弱的信息技术系统 W2-财务管理不成熟 W3-订货会运作模式 W4-部门、上下游公司协作能力弱 W5-公司内部运作流程混乱 W6-研发能力弱、研发周期长,P1-开发新的子品牌，定位于不同的细分市场（O1,O2 S1,S2,S3） P2-以现有品牌打开国际市场（O4S1,S2）,理想集团可选择的WO战略,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 33 页 共 45 页,战略选择SWOT分析,T1-新的低成本竞争者
21、 T2-市场需求增长缓慢 T3-新出台的管制条例/外汇汇率 T4-顾客/供应商的议价能力增强 T5-顾客需求变化,S1-有丰富的生产制造经验 S2-良好的品牌形象 S3-一定的市场份额 S4-较明确短期的战略,P1-开发新的子品牌，定位于不同的细分市场（O1,O2 S1,S2,S3） P2-以现有品牌打开国际市场（O4S1,S2）,理想集团可选择的ST战略,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 34 页 共 45 页,战略选择SWOT分析,T1-新的低成本竞争者 T2-市场需求增长缓慢 T3-新出台的管制条例/外汇汇率 T4-顾客/供应商的议价能力增强 T5-顾客需求变化,W1-弱的信息技术系统
22、 W2-财务管理不成熟 W3-订货会运作模式 W4-部门、上下游公司协作能力弱 W5-公司内部运作流程混乱 W6-研发能力弱、研发周期长,P1-开发新的子品牌，定位于不同的细分市场（O1,O2 S1,S2,S3） P2-以现有品牌打开国际市场（O4S1,S2）,理想集团可选择的WT战略,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 35 页 共 45 页,通过SWOT分析得出备选战略如下：,P1-开发新的子品牌，定位于不同的细分市场 （O1,O2S1,S2,S3） P2-以现有品牌打开国际市场 （O4S1,S2） P3-公司采取纵向一体化战略 （O3W4） P4-再造公司内部运作流程，提高公司运作效率
23、（05W5） P5-构建公司信息管理系统 （ O5W1 ） P6-进一步强化现有的品牌优势，提高进入壁垒 （T1S2,S3） P7-加强成本控制，包括财务成本和公司运作成本（T1W2,W4,W5, W6） P8-提高研发能力，缩短研发周期 （T5W6） P9-订货会导向转变为产品导向 （T5W3）,战略选择SWOT分析,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 36 页 共 45 页,战略选择公司战略,纵向一体化战略 开发新的子品牌 以自有品牌进入国际市场,集中差异化战略,订货会导向转变为产品导向信息系统做出适应性和前瞻性规划提高品牌和产品开发的核心竞争力加强供应链和销售渠道的支持能力强化公司成本控
24、制能力优化公司内部运作流程，提高公司内部运作效率,职 能 战 略,公 司 战 略,竞 争 战 略,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 37 页 共 45 页,第二部分,第三部分,第一部分,公司内部诊断,报告目录,战略实施,第四部分,战略选择,宏观环境分析,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 38 页 共 45 页,目录,第四部分,战略实施,订货会导向转变为产品导向 信息系统做出适应性和前瞻性规划 提高品牌和产品开发的核心竞争力 加强供应链和销售渠道的支持能力 强化公司成本控制能力 公司组织结构优化,摘 要,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 39 页 共 45 页,战略实施订货会导向转变为产品
25、导向,销 售 部,彻底转变订货会导向的运作模式，销售计划由公司制定而不是由经销商各自定， 销售计划按照每一种商品的实际情况进行，单个产品信息直接纵向进入公司信息系统,产品研发不在以订货会为目标，同时研发部门要与生产部门更好的沟通协调 订货会导向转变为产品导向后，公司生产部门有了更多的时间进行生产，所以应该充分利用产能，同时避免延期交货的情况发生 生产计划不在以订货会为目标，而以产品为导向，使生产更加流畅，产能利用在时间上更加合理,采购以产品为导向，采购计划要更加灵活、科学、系统，从而改变一次性大批量订货造成供应商无法应变特殊情况以及常常无法按时交货 由于订货会运作模式的转变，使生产和采购在时间
26、上分布均匀，有效缓解了月内及年内的资金缺口问题，缓解了财务压力,生产&研发部,采 购 部,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 40 页 共 45 页,战略实施信息系统做出适应性和前瞻性规划,供应商,战略层次经营/参谋职能技术管理管理信息系统ERP建设 基础业务定单处理，销售数据共享最基础的定单处理业务到高层的决策参考职能并存,信息部,销售部 市场部,生产部,研发部,人力资源&行政部,财务部,采购部,经销商,内部信息共享,外部信息流畅,外部信息流畅,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 41 页 共 45 页,战略实施提高品牌和产品开发的核心竞争力,销 售 部,市 场 部,研 发 部,在公司ERP
27、支持下实时收集市场需求信息并与市场部和研发部共享，为品牌的宣传和新产品的研发提供指导,根据销售部提供的市场信息及时调整促销策略，以强化品牌形象，提高产品销售量 线上，继续保持在当红明星与主流媒体上的广告投入 线下，加强与经销商之间的沟通和协作，在ERP系统的支持下对各经销商的宣传费用利用采取登记制，有效监督款项利用，,整合服饰研发中心和配件研发中心 根据销售部提供的市场信息开发有针对性的产品，使研发出的产品符合当期市场需求 优化研发作业流程，引进高级研发人员，提高研发能力缩短研发周期以适应市场变化 营造激发创造思维的企业文化，使研发出的产品包含着文化因素，使之更具有品牌文化,AMT咨询 专业实
28、用 为您着想 第 42 页 共 45 页,战略实施加强供应链和销售渠道的支持能力,成立采购部,建立采购部与供应商之间的信息共享系统，以根据公司生产计划的变动，及时、灵活的调整生产计划 整合公司现有的供应商，加强他们之间的协调性与系统性，以改变供应商松散的现状,制定细致、灵活的生产计划，以根据营销部门提供的市场信息变化，及时进行调整，同时制定产品生产的优先级,加强对经销商的管理，建立市场&销售部与经销商的信息共享系统，及时调整对各经销商供货，防止缺货、压货 建立与经销商之间的良好关系，标准化管理，达成共识，利益共享，维护好传统的销售渠道 建立现代销售渠道KA，同时与传统渠道相分离，逐渐将经销商转
29、变成KA的物流服务商,生产部,市场&销售部,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 43 页 共 45 页,战略实施强化公司成本控制能力,研 发 部,产品研发过程中在考虑差异化目标的同时，控制成本，使之在消费者可接受的范围内 原材料料标准化,设立采购部门，统一询价,优化财务管理程序，去除不必要的缓解以提高效率节约成本 完善财务计划，避免短期资金缺口，减少短期融资成本,采 购 部,财 务 部,新开发中心制订样品至量产的全部工艺，负责核准批量料率 提高物流管理能力，降低运输成本和库存成本,补 充,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 44 页 共 45 页,战略实施公司组织结构优化,“原无导向”的流程组织结构,“核心能力导向”的流程组织结构,总裁,服饰 研发 中心,配件研发,销售,研发,采购,市场,公司内部管理,总裁,生产,供应链,直营,财务,分销,人事,营销 设计 生产准备 质量控制,物流,生产,市场,信息,组织结构的演变,销售,财务,人力资源& 行政,信 息,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 45 页 共 45 页,欢迎进一步沟通与交流,团队名称: Synergy Team 姓名: 赵翔 E-mail: Mobile： 135 2468 5538,联 系 人,谢谢大家浏览，欢迎提出宝贵意见！,
