1、组织行为学,西北工业大学管理学院 张亚莉 ,学习目标,学习组织行为学领域中的核心概念和理论 应用这些概念和理论来解决管理问题 提高对组织中人们的行为的理解和判断能力 有助于提高沟通能力，团队合作以及领导才能 提升在团队和组织中的价值,主要内容,导论 个体行为 知觉 价值观与激励 群体行为 团队 领导 权力与政治 组织文化与变革,期望,课前预习 按时到课 积极参与讨论与练习 倾听、分享,理查德达夫特，组织行为学，机械工业出版社 约翰.M.彭罗斯等.高级商务沟通.机械工业出版社. 2003.3 桑德拉.黑贝尔斯等.有效沟通.华夏出版社.2002.8,参考书目,导论,学习目标,定义组织行为学 描述管
2、理者的工作 了解组织行为学的学科发展 管理者的挑战和机会,学习目标,管理者做什么？,Managerial Activities 决策 分配资源 指导他人完成目标,管理职能,Management Functions,Mintzbergs 管理角色,Mintzbergs管理角色,Mintzbergs管理角色,管理技能,有效与成功的管理活动 (Luthans),传统的管理 决策、计划和控制 沟通活动 交换日常信息并处理书面资料 人力资源管理 激励、训练、管理冲突、安置、培训 网络活动 社交、政治活动、与外部交往,活动时间分配,组织行为学的相关学科：心理学,组织行为学的相关学科：社会学,组织行为学的相
3、关学科：社会心理学,组织行为学的相关学科：人类学,组织行为学的相关学科：政治学,组织行为学中没有绝对的真理,权变变量 Contingency Variables,x,y,科学方法系统研究组织行为,1949年芝加哥大学命名“行为科学”大会 理论的肯定和证明必须靠公众都能观察了解的客观事实，不能单凭学者个人的经验。 尽量以科学方式来说明假设，以便精密地测试和修正。 使各种论述精确，仅能用严密试验予以肯定或否定。 使用自然科学所惯用的“厘米一克一秒”制作为度量工具。,因变量,因变量,因变量,自变量,自变量,组织行为学的历史背景,金字塔 罗马天主教会 国富论：劳动分工 产业革命,科学管理（Scient
4、ific management）,1911年，科学管理原理 泰勒生铁装运试验铁锹大小试验 吉尔布雷斯夫妇：基本动作元素 甘特：甘特图,一般行政管理理论 （general administrative theory）,法约尔： （14条管理原则） 工作分工 职权 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从整体利益 。,韦伯的理想官僚行政组织 劳动分工 职权等级 正式的选拔 正式的规则和制度 非人格性 职业定向,人力资源方法（human resources approach）,早期的倡导者：罗伯特.欧文： “人际关系之父” 改善工作条件;限制童工最低年龄; 缩短劳动时间;提供厂内膳食; 设立按成本价出
5、售生活必需品的商店; 建造住房、修筑街道改善工人居住条件等。切斯特.巴纳德,人力资源方法,霍桑研究：梅奥 人际关系运动： 卡内基； “人群关系运动”。如何赢得朋友和影响人们 马斯洛； 麦格雷戈； 行为科学理论,定量方法：（quantitative approach）,运筹学或管理科学二战统计学的应用、最优化模型 贡献：计划与控制决策,理解个人差异,学习目标:,确定主要的传记特点. 确定能力的几种类型. 解释决定人格的因素.,L E A R N I N G O B J E C T I V E S,1、传记特点(biographical characteristics),年龄 性别 婚姻状况 抚养
6、人数 任职时间,2、能力（ability）,认知能力,算术 言语理解 知觉速度 归纳推理 演绎推理 空间视知觉 记忆,能力：体质能力（physical ability）,力量： 动态（持续重复）， 静态（阻止外部），躯干 （躯干达到的强度），爆发 灵活性： 广度（远的移动），动态（快速重复的关节运动） 其他： 协调性，平衡性（外力威胁），耐力。,3、人格（personality）,人格- Personal characteristics that lead to consistent patterns of behavior 相对稳定持久的感觉、思考、态度和行为方式。 2-12% 行为差异与人
7、格直接相关,人格描述：5维度模型,Extroversion -,Agreeableness -,人格描述：5维度模型,Conscientiousness -,Emotional stability,人格描述：5维度模型,Openness to experience,人格描述：5维度模型（Big Five）,随和性,外倾性,(沉着，不拘束，安全) （ 焦 虑，沮丧，忧虑，不安全，愤怒，局促不安),情绪稳定性,责任心,(好奇，聪慧，宽宏大量，创造性，想象力，有教养) （头脑简单，缺乏想象，墨守陈规 ),(合作，宽容，和蔼，信赖，谦恭，有同情心) (粗鲁，冷酷，不友好）,经验开放性,(可靠，细致，有
8、组织，负责，有计划，成就导向) (邋遢,粗心，低效率),(健谈，积极，好交际，武断) (保守，安静，内向),Myers-Briggs 人格类型指标,MBTI,外向性或内向性（Extrovert vs. I）领悟的或直觉的（Sensing (S,N)思维的或情感的（Thinking or Felling）感知的或判断的（Perceiving or Judging）,SJ的四种类型,SP的四种类型,NT的四种类型,NF的四种类型,不同类型的工作风格,SP 紧急事件和压力。解决具体问题，特别在危险、紧张的环境中。变异性，大量的事情。“适应的现实主义者”,SJ 达到期限要求，在有结构和稳定的环境中解决
9、问题。关注细节。事先准备好。关注氛围和融入。安全。“现实的决策者”,NT 产出高质量的新观点。其观点和成就被他们所尊重的人看重。自主。“有逻辑性且机敏”,NF 用“养育”的方式帮助他人。充当资源。在令人鼓舞和和谐的环境中被认同和支持。充分利用自己的才能。被成就所激励。“热心而有洞察力”,主要人格特质对组织行为的影响,控制点（local of control) 内控者 外控者。,马基雅维里主义（Machiavellianism） “只要行得通，就采用它” 重视实效，保持情感距离，相信结果能替手段辩护,A型人格（type A personality） 不断驱动自己在最短的时间里干最多的事，并对阻碍
10、自己努力的其他人或事进行攻击,自我监控者测试,1在社交情境下， 只要我觉得有必要，我有能力改变我的行为。 2我能从对方的眼神中读到他的真情实感。 3在人际交往中，我有能力控制交往方式，这取决于我希望给对方留下什么印象. 4在交谈时，我对对方面部表情中极微小的变化十分敏感； 5在理解别人的情感和动机方面，我的直觉能力非常强。 6当人们觉得一个笑话很庸俗无聊时，即使他们真的笑了，我也能辨别出来。,7当我发觉自己所扮演的形象并不见效时，我可以立即改变和调整它。 8我敢肯定，通过阅读听众的眼神，我能知道一些不一致的东西。 9我在改变自己的行为以适应不同的人和环境方面存在困难。 10我发现自己能够调整行
11、为以适应任何环境的要求。 11如果有人欺骗我，我可以从他的面部表情中立刻觉察到。 12尽管事情可能对我有利，我还是很难伪装自己。 13只要我知道环境要求的是什么，我会很容易相应调整我的活 动。,组织行为学导论和背景,组织中的 个体,组织中的 群体,组织系统,个体差异,知觉,态度和价值观,激励,学习目标,解释为什么不同的人看到同样的东西却有不同理解. 归因的三个维度,L E A R N I N G O B J E C T I V E S,什么是知觉（ Perception）,知觉：个体为自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。 人们的行为是以其对现实的知觉为基础，而非以现实本身为基础。,影响
12、知觉的因素,知觉者,态度： 动机： 兴趣： 经验： 期望：,知觉对象,新奇： 大小： 运动： 声音： 背景： 相近：,情境,时间： 工作环境： 社会环境：,对人知觉: 对他人作出判断,归因理论：人们观察个体的行为时，总是试图判断它是由内部原因还是外部原因造成的。,区别性 distinctive : 一致性 Consensus: 一贯性 Consistency:,归因失真,基本归因错误：评价他人的行为时，倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素影响。,归因失真,自我服务偏见： 倾向于把自己的成功归于内部因素，而将失败归于外部因素。,判断他人时常走的捷径,晕轮效应：以个体的某一种特征为基础，形
13、成一个总体印象。,选择性知觉：观察者根据自己的兴趣、背景、经验和态度主动选择信息。,判断他人时常走的捷径,对比效应： 对一个人的评价不是孤立进行的，而是常受到最近接触到的其他人的影响。,投射： 将自己的特点归因到其他人身上的倾向。,判断他人时常走的捷径,刻板印象：根据某人所在的团体知觉为基础判断某人,案例：其他系统群体,Y2K信息系统小组和Y2K其他系统小组 人物： 斯坦利：领导 埃尔：本组织35年经验，将退休 E.J: 刚从另一部门调来 克里斯和戴尔：去年才招聘来 贝基：地方银行，2年前被收购,学习目标：,激励过程. Maslow 的需求层次理论. X 理论和Y理论. 双因素理论. ERG理
14、论,L E A R N I N G O B J E C T I V E S,当代激励理论 成就理论 期望理论 目标设置理论 公平理论,心理状态，推动引导行为实现目标。 内心要争取的条件、欲望、需要、动力等，都构成对人的激励。,激励（motivation）,激励,关键因素： 强度 ：how hard a person tries 方向: toward beneficial goal 持续时间: how long a person tries,激励：通过高水平的努力实现目标,马斯洛需要层次理论,生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实现 需要,低层需求,高层需求,X 理论and Y理论 (D
15、ouglas McGregor),X理论：假设员工讨厌工作，懒惰，逃避责任，必须被强制完成目标。,Y理论：假设员工喜欢工作，有创造力，寻求责任，能自我引导。,双因素理论 (Frederick Herzberg),双因素理论：内部因素与工作满意有关，外部因素与不满意有关。,导致极端不满意的因素,导致极端满意的因素,保健因素,保健因素：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资等。,ERG 理论 (Clayton Alderfer),核心需要 生存: 基本的物质需要. 相互关系: 需要和其他人交往. 成长: 个人发展.,概念: 多种需要可以同时存在。 如果高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要的
16、愿望会更强烈.,David McClellands 需要理论,成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。,权力需要：使别人的行为与其他条件下有所不同。,合群需要：建立友好和亲密的人际关系的欲望。,公平理论 Equity Theory,公平理论：个人将自己的投入产出和别人的投入产出比较。,公平理论,公平理论,参照物: 自我内部 自我外部 别人内部 别人外部,公平理论,从实际上扩大自己所获及/或增大对方的贡献，或减少自己贡献及/或减少对方所获； 从心理上调整对这些变量的认识； 改变参照对象， 退出比较，即辞职另谋高就等。,公平理论：与不公平报酬有关的观点,以时间计酬，报酬过高的员工的生产率高
17、于报酬公平的员工；报酬过低的员工的产量更低，质量更差。 以产量计酬，报酬过高的员工的生产率低，但质量高；报酬过低的员工的产量更低，质量更差。,公平敏感的人 善意的人 授权型的人,公平理论,分配公平：个人间可见的报酬的数量和分配的公平。,程序公平：确定报酬分配的程序。,期望理论Expectancy Theory,期望理论：一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,群体的定义与分类,群体：为了实现某个目标而结合起来的一群人。,正式群体： 组织内部的职能型群体 (functional group ） 任务型
18、群体 (task group ）,非正式群体： 沿着利益的线索形成； 友谊型群体,社会测量法：群体互动分析,社会关系图：成员的社交偏好 社交网络 簇：规范性簇和自发性簇 结合体和小集团 明星 联络人 桥梁 孤立者,群体结构：角色,角色：一系列活动、职责和要求的行为，关于人们如何在群体中行使的一系列共有的期望.,角色同一性： 角色知觉： 角色期待：心理契约 角色冲突,群体结构：规范,个人接受 遵守从众,群体规范：群体成员可以被接受的角色行为的不成文规则. 与群体绩效 成员形象 非正式的社交约定 与资源的分配,群体结构：地位,地位：别人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定. 正式地位和非
19、正式地位 地位和规范 地位公平,群体规模,社会惰化：social loafing或搭便车效应free rider effect,吸管效应：sucker effect,群体互动过程,协同效应（synergy） 两者以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总合。 社会促进效应（social facilitation effect） 在别人面前，绩效水平提高或降低的一种倾向。,群体凝聚力的影响因素,群体成员在一起的时间加入群体的难度群体规模 外部威胁 以前的成功经验(群体的绩效) 群体的领导方式,群体决策,优点 更完整的信息 更多的方案 提高对解决方案的接受性 提高合法性,缺点 1 消耗时
20、间 2 少数人统治 3 屈从压力 4 责任不清,群体思维（groupthink）：群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。,群体转移（groupshift）：群体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点。冒险或保守。,你们乘坐的飞机坠毁在靠近北极区的一个湖东岸，飞行员遇难。最近的城镇在22英里以外，交通工具只有飞机和铁路，步行需要14天。失事地点有少量常青木，光秃秃的山峰，山间是冰原，气温常在-40度到-20度之间，3/4的时间是多云天，地面覆盖了7.5寸的雪。你们从飞机上抢救了10样物品，请按重要性排序。,练习：落难北极,领导Leadership,一种社会影响过
21、程，涉及两个或更多人员：领导者和追随者 领导试图影响他人行为的意图； 对方感知到的可接受的行为范围 领导是指引和影响个人或组织，在一定的条件下，实现某种目标的行动过程。 一种影响一个群体实现目标的能力。,领导和管理,头脑 理性 处理复杂性 意志坚定 权力正式,心灵 远见 应付变化 鼓舞人心 权力可以非正式,传统的领导理论：特质理论,罗斯福、马丁路德金、迪斯尼、曼德拉、邓小平 分离出成为一个领导者的特点,成功领导者的特质,进取心正直诚实领导意愿自信认知能力工作相关知识创造力灵活性,Desire for achievement; ambition; high energy; tenacity; i
22、nitiativeTrustworthy; reliable; openDesire to exercise influence over others to reach shared goalsTrust in own abilitiesIntelligence; ability to integrate and interpret large amounts of informationKnowledge of industry, relevant technical mattersOriginality Ability to adapt to needs of followers and
23、 requirements of situation,传统的领导理论：行为理论,俄亥俄大学领导行为的研究 结构维度 关怀维度 密执安大学 员工导向 生产导向 管理方格论,管理方格The Managerial Grid,关心人,1 2 3 4 5 6 7 8 9,关心生产,Low,High,Low,High,9,8,7,6,5,4,3,2,1,5,5 pattern 中庸之道,9,1 pattern 任务型,9,9 pattern 团队型,1,9 pattern 乡村俱乐部,1,1 pattern 贫乏型,Fig. 8-1,传统的领导理论：权变理论,成功的领导依赖于领导者所面对的情境。,费德勒模
24、型：确定领导风格,8 7 6 5 4 3 2 1 快乐 不快乐 友善 不友善 拒绝 接纳 有益 无益 不热情 热情 紧张 轻松 疏远 亲密 冷漠 热心 合作 不合作 助人 敌意 无聊 有趣 好争 融洽 自信 犹豫 高效 低效 郁闷 开朗 开放 防备,费德勒模型：确定情境,领导者成员关系任务结构职位权力,LPC 权变理论：情境,1,2,3,4,5,7,8,6,领导者成员关系,职位权力,任务结构,赫塞和布兰查德的情境理论,下属成熟度:完成具体任务的能力和意愿的程度,领导: 减少支持和指导的行为,重视下属的成熟度的权变理论,情境领导模型,有能力,有意愿,无意愿,有能力,无能力,有意愿,无能力,无意愿
25、,R4,R3,R2,R1,中,高,中,低,不成熟,成熟,任务行为,高,低,低,高,关系行为,高任务低关系,低关系低任务,高关系低任务,高任务高关系,S4,S2,S3,S1,下属成熟度,领导者行为,参与,说服,授权,指示,路径-目标理论Path-Goal Theory,领导风格 指导型； 参与型； 支持型； 成就取向型,权变因素： 下属 环境,对领导有效性的知觉,动机和工作满意度提高,下属特征： 能力 人格,工作环境特征： 任务结构 正式职权系统,领导魅力的领导理论 Charismatic Leadership,下属观察到某些行为时，归因为伟人式的或杰出的领导能力,关键特点: 远见及清楚表达目标
26、的能力 个人风险 环境敏感性 对下属需要的敏感性 不循规蹈矩的行为,塑造领袖魅力,保持乐观态度：用激情激发他人热情 与他人建立联系而激发他人追随自己 调动跟随者的情绪来开发他们的潜能（有效追随者）,权力与政治,权力的定义,Key Elements: 权力是潜在的，可存在但不被使用 依赖关系,权力 一个人A用以影响另一个人B的能力。,强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力,权力的基础,依赖：权力的关键,假设：B对A的依赖程度越高，则A对B的权力越大。,掌握资源：重要性稀缺性不可替代性,组织的实权分布,政治：权力的运用,政治行为 不是由组织正式角色所要求的，但又影响组织中利害分
27、配的活动。,引发政治行为的因素,个人因素,组织因素,政治行为 低-高,期望的结果 报酬 避免惩罚,权术 power tactics,人们如何运用群力基础，并将其转化为具体的行动。,7种权术策略 合理化 结盟 友情 谈判 硬性的指标 高层权威 规范的约束力,政治化,制造有利于组织的舆论 建立良好的形象 控制组织的资源 使自己显得不可缺少 让别人了解你的绩效，成为显著的人 和掌权者建立关系 回避危险人物 支持你的上司,印象管理,试图控制他人对自己印象的过程。,印象管理技术 从众 借口 道歉 宣扬 吹捧 恩惠 拉关系,组织文化,组织成员的共同价值观体系。,价值观 从个人或社会的角度来看，某种具体的行
28、为类型或存在状态比与之相反的行为类型或状态更可取。,组织文化Organizational Culture,主文化 体现的是一种核心价值观，它为组织大多数成员所认可。,亚文化 出现在大型组织中，通常由于组织内部部门的设计和地理上的间隔而形成。,文化的类型,学院型 俱乐部型 棒球队型 堡垒型,组织文化的层次,人工因素/ 实物特征,外显价值观/ 内在价值观,基本假定,高可见性,低可见性,文化的作用,文化功能: 定义组织分界线. 表达组织成员对组织的认同感. 引导、塑造员工的态度行为 公司能适应外部环境,文化的束缚： 变革的障碍 多样化的障碍 兼并和收购的障碍,文化是如何形成的,社会化模型,员工是如何学习组织文化的,故事 仪式 物质象征 语言,组织文化诊断表,可见的人工因素 实物特征： 建筑物、装潢、着装 行为： 语言、头衔的运用、仪式、典礼、故事、英雄 公共文件： 年报、内部网站、新闻报道、信函 不可见的人工因素 价值观 外显价值观、内在价值观 基本假定 行为的方方面面、认知、思维、感受,谢谢！,
