1、VISION OF STRONG,超市竞争分析,By：533、542、544,目录,行业竞争格局起主导作用的因素,运用模型具体分析我国零售行业,超市行业发展之路,我国大型超市的发展状况及竞争状态,01,我国大型超市的发展状况及竞争状态,中国超市行业现状分析,从超市行业的情况看，据统计2015 年国内超市零售额达3.4 万亿元，同比+5.6%，但近年来增速也呈下滑的态势。按具体业态看，标超/大卖场/便利店/折扣店2015年同比分别+5.0%/+6.7%/+11.6%/+3.6%，其中便利店收入增速保持双位数增长，表现抢眼。考虑整体消费疲软的大环境，我们预计国内超市行业未来几年增速将进一步放缓，预
2、计20162018 年收入增速在23%左右。,2005-2018年中国超市行业零售额,行业竞争依然激烈，本土、外资、电商三足鼎力。国内超市行业发展30 余年，目前行业格局基本形成，我们将其划分为三大阵营：包括以永辉、大润发、华润、联华、物美等为首的本土超市，以家乐福、沃尔玛等为代表的外资超市，以及以1 号店、天猫超市、苏宁易购等为代表的网上超市。,竞争状态,形成原因：（1）本土超市两极分化明显，行业景气低迷（2）外资品牌经营欠佳，市场份额普遍下滑（3）上市公司业绩压力普遍较大（4）电商迅速崛起，但短期仍难以实现盈利,国内超市行业目前整体规模已超过3 万亿元，但竞争格局仍然分散，呈现典型的“大行
3、业、小公司”特征。近年来行业内并购整合风起云涌，较大规模的收购案例有：华润集团先后收购家世界、洪客隆、Tesco 中国等。我国超市行业2015 年CR5 约14%，而发达国家如日本、德国、美国等普遍在40%以上，国内超市集中度提升潜力仍然较大。 我们认为，在万亿市场规模、分散的竞争格局以及景气度持续低迷的大背景下，国内超市行业正迎来加速洗牌期，龙头公司（如永辉超市、高鑫零售、华润集团等）有望凭借规模、品牌、管理、资本等方面的优势，通过外延整合实现跨越发展。,2011-2015年国内超市行业集中度变化,新进入者的威胁,替代威胁,现有竞争者的竞争,购买者讨价还价的力量,波特五力模型,供应商的讨价还
4、价能力,现有竞争者的竞争,替代威胁,购买者讨价还价的力量,供应商的讨价还价能力,目前我国超市产业在购买者讨价还价的力量的影响下，很难赚取大额利润。购买者讨价还价的力量俨然已经成为了影响超市产业成长发展的关键所在,外资超市间的竞争，外资超市与本土超市间的竞争是目前行业内最为重要的竞争形式，掌握好与外资行业的竞争方向，竞争手段，是我国本土超市产业生存发展的关键所在。,在目前我国超市行业整体发展较为稳定的大环境下，网上零售店越来越多，对实体超市造成一定的威胁,运用模型具体分析我国零售行业,新进入者的威胁,超市产业最有可能的替代者应当是以网上交易为代表的电子商务产业超市产业应当积极应对这一变革，但由于
5、人们对电子商务的接受能力不一，短时间内，行业的主流不会发生太大的变革，超市产业仍在零售业内占据主流地位,目前我国超市产业对生产企业产品的营销情况已经可以影响到生产企业的生存，因此，供应商的讨价还价能力，趋于一个较为稳定水平，还未能给我国的超市产业带来成本及利润上的较大损失与变动,企业方面,市场方面,行业竞争格局起主导作用的因素,对于劳动相对密集的超市企业而言，正确的发展战略、较强的执行力和高效率的经营均需要一支优秀的管理团队，完善的内部管理除了能够有效地将管理团队的经营理念体现在公司运营的各环节外，还能通过人才培训体系、薪酬激励体系、人事管理体系、绩效考核体系等为公司的发展壮大提供源源不断的优
6、秀人才，保证中高层管理团队的稳定。,超市具有典型的“薄利多销”的特点，企业规模在一定程度上决定其竞争力和盈利能力。企业规模除了体现在采购额和销售额方面外，还反映在广泛的商品分销渠道网络和拥有的丰富的稀缺性网点资源。对于以外延式扩张为主的超市企业来说，优秀的、稀缺性的经营网点规模在一定程度上决定了公司的竞争优势。,随着连锁经营的逐渐普遍及追求规模效应，对于现阶段以外延扩张为主的超市企业来说资金实力就变得尤其重要，门店扩张、存货增加、物流中心及信息系统建设、人才培养等都需要大量的资金支持。另外，现代的零售企业开始逐渐意识到稀缺性经营网点的重要性，逐步通过购置、自建等方式来获得稳定的门店物业，这也将
7、增加对资金的需求。,传统的超市企业主要以日用百货为主，商品相对较为标准化和同质化，容易得到竞争对手的效仿，从而使得较高的盈利水平趋于下降，因此拥有一种独特的、使得竞争对手较难效仿的盈利模式，使得新进入者很难与现有的参与者竞争，是保证企业可持续盈利的基石。,企业方面,管理团队和内部管理,企业规模,资金规模,品牌影响力,良好的公司品牌是商品质量的保证、服务的保证、维持稳定的消费群体的重要保证。品牌影响力并非一朝一夕能够建立，而是通过多年的经营累积的、在行业内、消费者心中逐渐形成的，先入为主的优势尤其明显。对新进入者而言，树立公司品牌不仅需要漫长的时间积累，而且需要大量的人力、物力和财力等资源的持续
8、保障。,较难效仿的盈利模式,市场方面,心理因素,群体因素,包含偏好状况、生活方式等,如大润发将市场定位于家庭 ，经常光顾沃尔玛的顾客。,地理因素,人口因素,包含年龄，收入等，如联华超市将消费者定位于年龄在30岁以上的中低等收入的人群。,如华联超市就定位于以上海为核心的沿着沪宁沪杭高速向外延伸的市场；家乐福以华东为中央向外延伸，华润万家以苏州为占据地，以二三线城市为目标。,超市发展之路,迎合消费者的变化,服务的延伸,线上线下，双管齐下,从卖产品到卖生活,精细化管理,在模式上，未来超市跟传统超市相比有很大的变化。现在超市行业的发展了进入了瓶颈，很多企业都只是从管理上找问题。其实推动超市行业向前发展
9、的真正动力，不是管理上的极致，而是模式上的变革，要适应消费者购物习惯的改变。,未来消费者会更加追求商品品质，而不再完全贪图价格便宜，对购物的方便快捷也有很高的要求。比如吃早点，消费者希望能够得到干净、快捷的近距离服务；比如做菜，希望能买到半成品，回家不用洗切就可以直接烹饪未来超市提供的服务也不再是简单的商品买卖服务，而是可以进行延伸的服务。未来超市不仅卖菜，也“卖”厨师，甚至“卖”家庭服务，代替照看老人和孩童。未来，城市也会有“留守儿童”，这些孩子在父母都上班时，放学回家没饭吃。在这种情况下，父母可以一次性向社区超市下一个月的订单，社区超市提供送餐上门服务。对于城市的老人也一样，子女上班不在家
10、，可以向社区超市预定送餐上门服务，顺带把老人的健康情况记录下来。,未来超市一定要跟电商合作，但是目前超市做电商的时机还不成熟，因为几乎所有的电商都是亏本的，包括*商城，这是电商模式的问题。电商的致命弱点在于它很多方面的成本高于实体店，比如电商的单品运输成本高于超市的集体运输成本，因为电商比超市要多出二次包装的成本，像电商售卖的冷冻食品，光包装用的冷冻气垫成本就高达二三十元。 等到时机成熟，超市可以建自己的网站，重点建设物流体系，把配送变得像公交汽车一样方便守时，每隔十分钟一趟。那时候，消费者可以到实体店提货，不满意可以现场退货。这样不仅解决了电商的二次包装问题，也解决了最后一公里的成本问题。
11、真正的未来超市可以使小便利店无限大，又可以使电商与消费者无限近，这就是模式上的升级。,在理念上，未来超市跟传统超市相比也有很大的转变。从业务角度讲，未来超市不是“卖产品”，而是“卖生活”；从消费者角度讲，未来超市能满足消费者购物愉悦感。所以未来超市要尽一切所能改变购物环境、改善产品和改良工艺。,在管理上，未来超市跟传统超市相比也有很大的创新。中国很多超市在管理的过程中一直认为员工素质不高，抱怨员工没有好的工作习惯，因此很多管理都是围绕培养员工良好的工作习惯而展开。 真正的管理不是跟员工强调整个流程，而是要把流程分解在过程里，未来超市在管理上要进行细化、分解。,和谐的企业文化,稳健扩张的发展战略,创新的发展方式,精工细作的管理模式,优秀的供应链管理能力,超市应具备的竞争优势,
