1、如何建立高素质的团队,例1： 智商为120的个人组成团队，其智商仅为62,His IQ is 120!,Their IQ is 62!,例2： 能拉动85公斤的人6个加起来只能拉动383公斤,85*6=510,12 minutes,5 minutes,7 minutes,12 minutes,例3： 参加游戏的人数不同，花费时间和正确率也不相同,个人所费时间短，正确率低；团体所费时间长，正确率高,？,社会惰性(social loafing)工作无法明显区别以突出个人个人不必独自对工作成果负责,学习智障（Learning disability)局限思考鞋子的故事专注于个别事件契约部出单（时间初审
2、、预收、送单）归罪于外太极推手/踢皮球（东南亚金融风波）主动积极但缺乏整体思考最主要管理团体的迷思原解/现意（成长极限）对缓慢发生的变化失察青蛙的故事从经验中学习的错觉战争的故事（寿险的经营）,这说明了什么,团队具有为现代组织生活作出巨大贡献的潜力工作团队能培养人们的灵活性、参与感和高效率引入团队工作方法有助于彻底改变公司的面貌,为什么应用团队,团队的概念及高素质团队特征：,团队：一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己从事的工作（与一般工作群体有很大的区别）。,清晰目标，整体运作 持续学习，不断创新 充分授权，自我管理 完全沟通，开放气氛 各有所长，技能互补
3、全心投入，卓越追求,特征：,你 猜 猜,棒球队还是篮球队 美国一些研究人员通过对每个队员能力的评估，来预测在每季结束后 棒球队和篮球队的成绩 每位队员均以1-10的积分来表示他的全面能力，然后将得分总和，用于预测该队在整个 球季的最后成绩 其中一项运动，准确度达到90%，另一项运动，准确度只有35%,TM,TM,TM,TM,S,TM,TM,TM,TM,TM,S,TM,TM,TM,TM,TM,TM,TM,TM,TM,TM,S,S,TM,Stage One,Stage Two,Stage three,Stage four,团队发展的四个阶段,TM,TM,TM,TM,TM,S,沟通：几乎是单向（由主
4、管做指示报告）；团队成员间有关工作的交流有限,决策：主要由主管作出，很少采纳员工建议,团队独立性：低,团队成员的能力：技术单一；处理人际关系的能力很低；不要求有支持团队的能力（如作决定，解决问题等）,团队发展的第一个阶段,注：技能、解决问题及决策能力、沟通能力是是考察团队的一种方法；另外一种方法是角色的考察,TM,TM,TM,TM,S,TM,沟通：大部分为双向；团队成员间建立起交流,决策：主要由主观作出，但采纳了员工的建议,团队独立性：低中,团队成员能力：技能的单一；人际关系能力中等；具有初步的支持团队的能力（如作决定，解决问题等）,团队发展的第二个阶段,TM,TM,TM,TM,TM,S,沟通
5、：团队成员间交流很多；主管减少事事以自己为主，更多地成为主持交流的人,决策：由团队作出更多的决定,团队独立性：中等高,团队成员能力：技术面更宽；人际关系能力强；中等的支持团队的能力（如做决定、解决争议、选择团队成员等）,团队发展的第三个阶段,TM,TM,TM,TM,TM,S,沟通：团队成员间经常交流；主管更多地与其他主管和其他团队交流以改进团队间的关系,决策：主要由团队来做,团队独立性：高,团队成员能力：技术面广；人际关系能力强；支持团队的能力强（如作决定、解决争议、选择团队成员等）,团队发展的第四个阶段,联系人,创造者 发明者,探索者 筹划者,评估者 开发者,推动者 组织者,缔结者 生产者,
6、控制者监督者,拥护者维护者,报告者建议者,探 索 者,组织者,控 制 者,建议者,团队管理轮盘（马格利森和麦克卡恩1991年）,报道并对有关信息提出建议； 将团队介绍给外部人员 改进和提出新的建议，评估并发展这些想法 组织团队行动使其形成统一的日程和目标 结束任务（确保任务圆满完成），控制和监督团队工作质量 保证或维持团队内部的社会及组织关系,团队行为曲线（团队表现的评估）,工作表现,团队的效能,工作群体,伪团队,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队：一群人被别或自称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。 潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体 真
7、正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责 表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队,团队效率的定义：任务效率：团队完成与任务有关的目标程度 心智健康：团队成员的健康成长和发展团队活力：团队继续在一起工作和有效发挥作用的可能性,团 队 效 率,D类型：冷淡而有效的团队任务效率高心智健康中等或差小组活力期短社会反射作用低,任务反射作用高,任务反射作用低,A类型：充分发挥作用的团队任务效率高心智健康良好小组活力期长社会反射作用高,C类型：功能失调的团队任务效率差心智健康差小组活力期极短,图1
8、：四种类型的团队及其产生的结果,B类型：亲密的团队任务效率差心智健康中等小组活力期短,目标,角色,程序,关系,团队工作指引,建设团队的方式,方 式,人际关系途径角色界定途径价值观途径以任务为导向的途径,形成较高程度的社会及个人意识（我们的） 三种可能的自我状态 - 成人型自我状态- 父母型自我状态 - 孩童型自我状态,角色与规范问题(团队规范的价值观与群体有很大的差别：个别与共同、以任务为核心的）发展成员之间的相互理解 对事的整体立场及价值观强调任务以及每个成员能够为任务完成所做贡献的方式 拥有的技能及技能如何贡献 所需资源及任务分析,团队工作指引（社会同一性途径）：,有针对性的目标 找出每个
9、人的需要 公开个人的目标 发展需要 生活方式 在小组目标上达成协议 发展需要 生活方式 分享客户的目标 最后成果 建立技能,明确角色 谁做什麽达成协议 厘定工作角色 了解工作和最后 成果 把你的技能和发 展需要与工作配合 建立你的工作责 任归属 设计流程中的角 色 了解所需角色 观察是否有人扮 演该角色 愿意采取行动重 新保持流程的平衡,大家同意的程序 计划有效率地运用 时间 设定沟通上的期 望 相互交流的方式 和频率达成协议 了解驱使他人参 与所需的职权 设定取得最后成 果的限期 设定检查点 同意检讨流程 制定反馈和指导 意见,成熟的关系 建立有建设性的气氛 老老实实讲 要坦白、直率提出 和
10、接受他人反馈 不要回避 确保有平衡的参与 聆听 寻求意见 测试理解程度/共识 语调要保持正面 根据目标来连成一 体 争论时不要作人身 攻击 适当时提供解决方 案或选择而不是提出 问题,找出每个人的需要 公开个人的目标 发展需要 生活方式 在小组目标上达成协议 发展需要 生活方式 分享客户的目标 最后成果 建立技能,有针对性的目标,谁做什麽达成协议 厘定工作角色 了解工作和最后成果 把你的技能和发展需要与工作配合 建立你的工作责任归属 设计流程中的角色 了解所需角色 观察是否有人扮演该角色 愿意采取行动重新保持流程的平衡,明确角色,计划有效率地运用时间 设定沟通上的期望 相互交流的方式和频率达成
11、协议 了解驱使他人参与所需的职权 设定取得最后成果的限期 设定检查点 同意检讨流程 制定反馈和指导,大家同意的程序,建立有建设性的气氛 老老实实讲 要坦白、直率提出和接受他人反馈 不要回避 确保有平衡的参与 聆听 寻求意见 测试理解程度/共识 语调要保持正面 根据目标来连成一体 争论时不要作人身攻击 适当时提供解决方案或选择而不是提出问题,成熟的关系,组织部,组织,运作,管控,文化,如何建立高素质的团队,良好组织1、共同愿景团队愿景个人愿景客户愿景 2、明确角色技能互补个性角色,高效运作1、团队导向整体利益资源共享集体思考 2、自我管理良好授权分工协作,清晰管控1、有效管理计划管理项目管理时间
12、管理 2、良好引导制度引导良好沟通,优秀文化1、学习型组织学习创新不断实践 2、责任事业组织团队自我 3、认同团队组员工作,妨碍团队表现的因素,缺乏自主权缺乏支持和承诺团队的规模过与庞大缺乏资源缺乏反馈和承认,团队需要能够就完成任务的工作方式作出自己的决定，而且如果他的决定否决或受到干扰，就不能产生积极的作用团队需要得到组织中的上层人事的支持，也需要组织对项目的承诺，使其有效地完成任务如果规模过大就不能使其成员全面参与，从而导致社会游离现象团队如果无法获得所需的资源或培训，那他们就不能有效的发挥团队需要对自己工作业绩的反馈，否则回士气低落,高 绩 效 团 队 成 功 要 件,1、团 队 有 清
13、 楚 的 目 标 2、团 队 应 被 授 权 3、团 队 成 员 承 诺 全 身心 投 入 团 队 的 工 作 4、团 队 有 着 透 明 且 开 放 式 的 沟 通 过 程 5、团 队 成 员 愿 意 承 担团 队 成 败 责 任 6、团 队 执 行 有 效 的 策 略 7、团 队 团 队具 有 好 的 领 导 者 8、团 队 有 组 织 与 领 导 管 理 阶 层 的 全 力 支 持,9、 团 队 成 员 具 有 异 质 性 10、团 队 需 具 有 足 够 的 时 间 完 成 任 务 11、团 队 需 要 有 重 要 的 任 务 委 派 12、团 队 需 要 能 够 有 效 的 运 用
14、团 队 会 议 13、团 队 能 保 持 活 力 与 热 忱 14、团 队 有 着 开 放 的 气 氛 15、团 队 成 员 不 断 地 追 求 改 善 与 进 步,团队是否作到,效益： 对共同目标有清 晰一致的了解 规范化的成功标准 确定的目标和行动计划,流程： 制定了团队的工作进度表 明确了决策的过程 建立并使用一种能够检验成果并作更正的程序,人际关系： 建立互相信任和支持的环境 减少各自为政的竞争 创造安全地提出并解决不同意见的方式,协作： 不同基础上产生出激励效 应和新观点 灵魂、责任心、工作热情 以三要素为中心从不放弃,第一阶段到第二阶段的前提,团队的管理是十分复杂的，但却并非杂乱无章，有一些原则是反复出现的，无论以何种模式建立的团队,结 论,原 则,社会认同共同的信念尊 重,简 释,社会归类 -我们与他们 三种根本的需求 明确的界限能形成凝聚力的有效交流为成员创造机会，为归属而自豪,团队建设的不同模式与方法 领导问题与权利的不同观点 是什么决定了团队领导鼓励团队一积极的方式完成自己的任务 允许组织依靠雇员的思想观点和智慧，而且，如果组织不尊重意见，团队不可能成功 授权 提供适当的资源与支持。,
