1、第六章 组 织 ORGANIZATION,返回,?,一流的人才,一流的企业,差 别,两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”,布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40
2、袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。 “好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。,这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把哪个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。 此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”管理启示
3、：组织内的分工是因人而异的，能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。,一、组织的含义,在管理学中，组织的含义：1. “结构论的定义2. “行为论”的定义,第一节 组织的性质,组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。,必须满足的三个条件：具有确定的目标 分工与合作赋予相应的权力与责任,名词有形的 组织机构（实体组织） 如：工商组织、学校组织、事业单位、政府部门,结构论,实体的组织,对定义的理解：,1.企业的目标是组织结构设计的出发点和依据，组织必须有特定的目标，组织为实现某个特定目标而存在，目标是组织存在的前提和基础
4、。 2.分工协作关系是组织结构的本质，组织必须分工与协作，每个部门专门从事一种几种工作，各部门相互配合。,3.责任、权利关系的划分是组织的核心内容，组织有不同层次的权利和责任制度，赋权同时，也要重视责任，有权无责任，滥用权利，所以权利和责任是达成目标的保证。 4.组织是一个人为的系统，是人的集合。,组织结构的三个特性：,复杂化：组织的专业分工程度；层级数 规范程度：规章制度、工作程序、生产过程和产品的标准化程度。 集权化：权力的集中程度。,返回,行为论,返回,组织是组织活动、组织工作,组织工作是管理的一项基本职能，即为了有效实现共同目标，合理地进行组织结构设计，并配备人员，确定各自的职责与权力
5、，以及组织内部各成员之间的相互关系的过程。,组织是个动态的过程。,1.正式组织为了实现一定的目标，有意识形成的职务结构。“正式组织”是经过精心设计、计划而建立的个人地位和权责关系，在正式组织中，其成员之间保持着形式上的协作关系，以完成组织目标为行动的出发点和归宿点。,二、正式组织和非正式组织,正式组织的特点： （1） 正式组织的权力具有强制性服从的特点，并且还有稳定性的特点。 （2） 正式组织的结构一般具有层级式的等级特点。 （3） 严密的、有明确目标的。,2.非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以及共同的利益和需要为基础而自发形成的团体，带有随机性和松散性。比如说，
6、一个单位当中的羽毛球协会、老乡会、联谊会等等。,由于非正式组织具有随机性和松散性所 所以并不是“有意识”形成的。,非正式组织,棋友,非正式组织对正式组织的影响,负面影响：1.集体抵制上级政策或目标。2.强迫非组织内部的一致性，从而限制了部分人的自由和工作效果。,三、组织工作的步骤,分 工,明确目标、计划和任务,配备人员,授予职权,配 合,一、集权与分权（一）集权与分权的概念集权意味着职权集中到较高的管理层。分权是在组织的上层将组织的决策权分授于若干重要组织成员。集权与分权是两种倾向，是相对而言的。如果一个人大权独揽，意味着不需要下属管理人员，也就无组织结构而言；倘若，管理人员把所有权利下放，那
7、管理职位失去意义，也不存在组织。,第二节 组织理论的基石,（二）分权的标志决策的数量 决策的范围决策的重要程度 对下级决策的控制程度 （三）影响集权与分权的因素1.决策的代价 2.环境因素3.决策的一致性要求 4.规模问题 5.分散程度 6.领导者的能力,（四）集权的优缺点： 1.集权的优点： 可以从组织的目标出发处理问题； 会提高组织控制力； 使决策和行动保持一致。 2.集权的弊端： 变化多端的市场情况得不到及时反映； 会降低中低层管理者积极性； 高层管理者负担过重。,（五）分权的优缺点： 1.分权的优点： 下属不必事事请示，有利于快速的决策和行动； 决策更符合决策地的实际情况； 有利于激发
8、下属员工的工作热情； 高层管理人员可以集中精力研究组织总体战略；,分权问题,最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。“他还说：“表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。“请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权的缺点。,案例分析,2.分权的缺点：,各产品部门都各成体系，只重视分部利益，难于协调部门之间的关系； 看重短期利益，忽视整体目标的实现。,授权是管理
9、者把属于自己管理范围的相对不重要的部分责任和权力或是不需要自己亲自做的事等等，托付给下属。授权人对下属工作的执行负有责任。授权并不意味着责任的减小，而是责任的加大，因为授权后，不仅对自己，更要对下属的工作绩效负有责任。,二、组织授权（Delegation）,授权的步骤 （1）下达任务 （2）授予权利（职权）授予被委托人相应的权利或职权，使之有权处理交付事物。 （3）明确责任要求被委托人对托付的工作负有责任，不仅要完成制定任务，也包括向上级汇报任务完成的具体情况。 （4）监控与考核,授权与分权的区别： 授权是将属于上级的权利授予下级，是一个短期性质的行为而分权则是某一部分权力本来就较多地放在下级
10、那里，是一个长期性质的行为。 授权是上级决定的，而分权是组织权责制度规定的。一个企业只有经常地授权，才能知道下属处理问题的能力如何，如果令人满意，才能长期地进行分权。 大多企业都是在以授权的形式在运做而非分权。,案例：集权与分权,动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，董事长A认为公司的成长是健康的，公司之所以能以罕见的速度迅速扩大，其主要原因在于：公司的经营是在高度分权的基础上进行的。A鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营。目前，动力工业公司正在同中央电子公司谈判合并问题。可是中央电子公司的创办人B认识到同另一个公司合并的潜在危险：她将失去对她自己企业的控
11、制，并沦为一个大公司的雇工地位。,但A不断向B保证，动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的，并描述他们的分权的概念如下：“我们希望你，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。作为动力工业公司的一部分，只要你认为合适，一切由你经管。总之，我们是按银行家的方式，由我们供给资金，即供给你需要的用于改进和扩充的资本。,在作了这样的保证以后，B决定同动力工业公司合并。在6个月里，一切都很顺利，到第7个月月初，总公司的会计员来访问B，详细地向她说明公司需要利润计划，并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预测。会计员说如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况，总公司
12、将派一组专家来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议。,和会计员的这场经历刚过去，动力工业公司的劳资关系副董事长又访问了B，并通知她，几个总公司的劳资关系参谋将参加即将进行的工会谈判。B抗议说，她对自己公司的劳资契约已谈判多年了。然而，副董事长对她解释说，这样做是为了全公司范围雇工的福利计划，所以集中控制谈判是非常必要的。,下一个月，B访问了A并询问为了取得资金她应采取什么步骤。 A答复说：“我将从总公司财务部门派人访问你，并向你指出如何填写基建资金申请表。这不过是个例行手续，但是请记住，你仅仅是15个子公司中的一个，大家都同时需要钱，况且今年能否取得这笔钱，不仅取决于你的需要，还将取决于其他1
13、4个公司的需要。”,你认为母公司的管理政策基本上是集权还是基本上是分权？为什么？这么做对吗？,衡量分权程度的标志主要有四个： 1、决策的数量。 2、决策的范围。 3、决策的重要性。 4、对下级决策的控制程度。组织中较低层次做出的决策，上级控制程度越低，这个组织的分权程度越高；如果根本不加以控制，分权的程度最高；如果做出决策前还必须请示上级，则分权的程度就比较低。,返回,就以上四点比较之后，动力工业公司在经营上是相对集权的。因为它在资金、人事政策上并没有给子公司独立决策的权利（决策的重要性）。但它对下属公司的要求是必要的，是从公司的全局出发的。在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的
14、分权都是不可能的。,案例解析,三、控制幅度与组织层次,管理幅度：指一个领导者直接有效地指挥下级的人员数目。 管理幅度与主管领导人需要协调的关系数目的公式。 公式： =N（2 N-1+N-1） 其中： 协调的关系数 N管理幅度,决定有效管理幅度的因素,窄幅度 工作复杂，标准化程度低 上下级之间沟通效果差 计划目标不明确 很少或没有培训 内外部环境急剧变化 下属人员分散各处 管理人员能力差 不善于授权,宽幅度 工作简单 上下级之间有效沟通与联系 计划目标明确 下属充分培训 内外部环境稳定 下属人员工作地集中 管理人员能力强 善于授权,4096,4096,4096,1,1,1,16,256,16,4
15、,256,64,1024,64,8,512,高耸组织,扁平组织,管理层次：管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。 管理幅度与管理层次的关系：,高长式组织与扁平式组织,优点：便于监督，便于控制上下级迅速沟通 缺点：上司对下级工作时间过多，组织层次过多，信息传递缓慢，管理成本高,优点：上级采用授权组织灵活，决策速度快，节约管理费用有利于培养下属员工 缺点：管理幅度大，主管人员负担重，容易出现决策失误,四、直线与参谋,职权的类型:（1）直线职权，即直线人员所拥有的指挥直属下级的权力。指挥链上的各层人员被称为直线人员，他们之间的关系被称为直线关系。直线关系是一种指挥与命令
16、的关系。,直线职权,（2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权。参谋职权仅仅限于一种顾问的性质，不能像直线人员那样具有行使命令的权利。孔茨认为参谋职权可分为四类：顾问性质，如法律税务咨询专家。服务性质，如采购部门。控制性质，如财务部门。协调性质，如计划部门。,（3）职能职权，即由参谋人员所拥有的，原来由直线主管人员行使的决策与指挥权。 职能职权通常是有范围限制的，即限于解决如何做的方法问题，很少规定何时做或由谁办等方面的问题，因为职能职权范围扩大就会取消直线人员的工作。发挥参谋职权的作用，破坏了统一指挥原则，造成效率低下，为了减少其对组织的影响，职能职权只可对其下一级的人员行使。,参
17、谋职权与职能职权,A厂长,B厂长,王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。,谁拥有权力,然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在
18、我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为， 管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”,1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理
19、，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？,主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。具体建议是：（1）注意发挥参谋职权的作用 从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信。因此，发挥参谋作用时，应注意：参谋应独立的提出建议；直线人员不为参谋所左右。,案例解析,（2）适当限制职能职权的使用 限制使用范围，即限于解决如何做的方法问题，很少规定何时做或由谁办等方面的问题，因为职能职权范围扩大就会取消直线人员的工作；限制使用级别，即下一级职能职权不应越过上一级直线职权。高工是下一级
20、职能职权的实施者，王华明是上一级直线职权的实施者，所以高工不能越过王明华行使权利。,五、部门化,部门化即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等。,返回,部门化产生的原因:部门化是将拥有相同技术的人员放到一个部门由一个管理人员统一指挥，可以使他们更好地进行协作，提高组织效率。,组织部门化的几种方式,1）、按职能划分部门 2）、按产品或服务划分部门 3）、按地域划分部门 4）、按顾客划分的部门化 5）、按流程划分的部门,1）按职能划分部门,按职能划分部门是将在职能上类似的活动归在一个部门。,例如： 一家企业可以按照开发、采购、生产、销
21、售等功能来划分部门和设置机构。 一家医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等。,?,功能,主要优点： 有利于同类技术人员之间进行沟通协作，提高效率。 部门管理人员只需要熟悉相对较窄的技术职能，可以降低管理难度。 简化培训。 确保高层管理者的权利与威望。主要缺点： 各部门管理层只考虑本部门的利益，从而影响企业总体目标的实现。 职能部门繁多，决策变的缓慢。 对环境变化的适应性差,职能部门化组织,职能部门化的一个主要缺点是（ ） A.需要较多的综合管理人员 B.易产生本位主义 C.培训复杂 D.使高层管理部门增加了困难,The Key is: B,2）按产品划分部门,产品部门化是按照产品类型
22、来划分部门的，该部门的所有活动都围绕产品类型进行。,例如，太阳石油产品公司按照它的三大主要产品原油、蜡制品、化工产品进行部门划分，每个部门又都有自己的财务、营销、采购等专业人员。 通用汽车按产品品牌划部门，如别克事业部、雪佛兰事业部、货车部等。,主要优点在于： 可以使管理人员综合考虑一个产品类的生产经营。 主要缺点在于： 每个部门人员只注重本部门的发展，对组织整体的发展欠关心。 每个部门都有自己的职能部门，造成资源浪费和管理成本上升。,产品部门化组织,某公司不同品牌产品由不同部门负责生产和销售，请问该公司是按什么方式划分组织部门的？ 、企业职能 、顾客特点 、不同产品 D、不同区域,The K
23、ey is: C,3）按地区划分部门,地区部门化是指按照组织活动的不同地区划分部门，特别是当一个企业朝国际化战略发展或扩大销售地区后，在总部的高层管理人员就不可能对不同地区的分公司和子公司事必躬亲，他必须将权利下放，成立地区部门，由部门管理人员全权负责该地区的事物。,主要优点： 高层管理人员权利下放，使自己可以集中精力研究公司总体战略。 各地区管理人员更了解当地情况，对本地区环境变化的反应更迅速。 主要缺点： 各地区管理人员只注重本地区的发展，忽视公司的全球目标和整体利益。 指挥不灵，机构重叠。,一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门
24、？ A、 职能 B、 产品 C、 地区 D、 矩阵结构,The Key is: C,地区部门化组织,4）按顾客划分部门,顾客部门化是指以用户为对象设立不同的部门。 例如,服装商厦的销售部分为童装部、男子服装部和女子服装部。 商业银行按照顾客将部门划分为商业贷款部、工业贷款部、个人贷款部等。 某教育机构分为正规部、夜校部和函授部等。,主要优点是：使企业更好地做到以顾客为中心，能更快地掌握顾客的需求变化，并提供优质服务。 主要缺点是：按用户分类有难度，且容易造成忽视或放弃某一部分用户。,用户部门化组织,5）按过程划分部门,过程部门化是指根据生产或服务的过程划分部门。 位于纽约州北部的雷诺兹金属公司
25、是一家铝试管厂，生产过程由5个部门组成：铸造部、锻压部、试管部、成品部、检验包装运输部。具体的生产过程如下：,金属首先被铸造成巨大的胚料； 然后送到锻压部，被挤压成铝管； 再把铝管转送到试管部，由试管部负责把它们做成体积各异、形状不同的试管； 然后把这些试管送给成品部，由它负责切割、清洗工作； 最后，产品进入检验、包装、运输部。,为了更好地生产产品，雷诺兹金属公司按照不同的生产流程来来划分公司的部门。,主要优点是： 简化培训，员工只需掌握某一环节的技能。 主要缺点是： 部门间协作困难。如果上一步骤未完成或出现问题，下一步骤则难以进行。 只有高层对利润负责，各部门忽视整体，只注意某一细节。,第三
26、节 组织结构的类型,直线制 职能制 直线-职能制 事业部制 矩阵制 网络结构,返回,（一）直线制,1、含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责，直线制是集权化的组织形式。,2、优点： 管理成本低； 组织中成员的目标明确，责权明晰，易于评价员工的业绩； 每个人有一个并且只能有一个直接上级，便于统一指挥。 3、缺点： 管理者负担过重，难以胜任复杂职能。 4、适用：适用于小型组织。,直线制组织结构形式,（二）职能制,经 理,职能 机构,职能 机构,职能 机构,工 段 或 班 组,职能 机构,工 人,
27、职能制,1、含义。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。每级组织既服从上级指挥，也听从几个职能部门的指挥。 2、优点。有利于专业管理职能的充分发挥。 3、缺点。破坏统一指挥原则。 4、适用。上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。,经理,职能科室,职能科室,车间,车间,职能组,职能组,班组,班组,班组,车间,职能制组织结构形式,（三）直线职能制,返回,1、含义。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。是集权化的组织结构形式。 与直线制的区别在于设置了职能机构。 与职能制的区别是职能机
28、构作为直线机构的参谋和助手，不具有对下面指挥的权利。,2、优点。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3、缺点。直线人员与参谋人员关系难协调；各部门只注重部门利益，缺乏交流。 4、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,经理,职能科室,职能科室,车间,车间,职能组,职能组,班组,班组,班组,车间,直线职能制组织结构形式,案 例某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
29、最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔。,其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。问题：请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。,案例解析（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构
30、形式。 直线制的缺点是：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。,（2）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线职能制组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线职能制组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理。而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥的要求。,（
31、四）事业部制,1、事业部制：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制，是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品或地域划分事业部。,优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考企业长期的发展战略；培养高级管理人才的有效形式。 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；各部门缺乏有效沟通，甚至激发矛盾。 适用：模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。,2、事业部制结构形式,公司经理,职能部门,职能部门,事业部A,事业部B,事业部C,职能 部门 经理,职能 部门 经理,职能
32、 部门 经理,职能 部门 经理,职能 部门 经理,职能 部门 经理,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,事业部制组织结构形式,研究,电池事业部,电视机事业部,职能部门,收音机事业部,车间,职能部门,录音机事业部,计划,人事,财务,经理,后勤集团的发展与改革某校后勤部门经历了多年的改革和发展现在已成为拥有多家子公司的企业集团，经营范围涉及餐饮、食品加工、机械、电子、房地产等多个领域，但在管理组织上还是沿用过去实行的集权的直线职能制，严重制约了公司的发展和员工积极性的提高。最近，公司领导认识到必须改变这一做法以促进公司的进一步发展。 【问题】 运用组织结构的有关理论，说明该公司应
33、采取什么类型的组织结构形式。,案例解析公司业务发展到餐饮、食品加工、机械、电子、房地产等多个领域后，原来实行的集权的直线职能制的结构无法适应公司多元化经营的需要，制约了公司的发展，因此可通过按产品设立独立核算、自负盈亏的利润中心，建立事业部型的组织结构来促进公司的进一步发展。,优点： 1、是因为它把总公司从日常经营中解放出来集中进行战略性活动。 2、各事业部有很大的自主性，可以灵活地应付市场变化。 3、因为有较强的责任和利益，可以发挥员工的积极性和主动性。 4、同时，便于培养高级管理人才。,案 例五十年代初，美国通用电气公司规模不断增大。现有的组织结构已经不能适应公司的发展，于是公司总裁卡迪纳
34、先生决定实施分权制度。他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，按照他的观点，通用电气公司被拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。,第二点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中任何一个部门
35、都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门通用电厂公司。,但是，由于各业务部门已经有了自己的责、权、利，互相独立，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。 根据案例所提供的情况，请回答下列问题：,1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立？（ ）A.事业部式结构 B.职能制结构 C.直线职能式结构 D.混合式结构,A,2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是？（ ）A. 更适合于高层管理者； B. 更适合
36、于一般管理者； C. 这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务 D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。,A,3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了（ ） A.管理的系统原理 B.管理的权变原理 C.管理的责任原理 D.管理的许诺原理,AB,4、以上案例说明：A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。 B. 企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。 C. 分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。D. 本案例所体现的并不是真正的分权。,A,（五）矩阵制1
37、、含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。矩阵制是集权与分权相结合的组织结构，集权主要体现在员工所属的职能部门中。职能部门经理拥有命令以及奖励和监督的权利。分权体现在新成立的项目小组中，员工拥有较大的自由，拥有处理问题的权利，项目经理只是负责协调小组成员的活动以便更好的完成任务。,2、优点： 具有机动性和灵活性等特点，可随项目的开始与结束进行组织或解散； 它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。,3、缺点： 破坏命令统一原则； 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“
38、会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段。 由于各成员隶属于不同的部门，容易产生临时观点，不安心工作，因而组织的稳定性较差。 4、适用：矩阵制一般适用于创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。,小张是某大学管理学院大四学生。毕业之前，他到某公司进行毕业实习。该公司为取得市场优势，计划引进高科技型生产线。公司领导为促使其早日投产，决定从生产、销售、技术等部门临时抽调人员，采取“大会战”的形式保证生产线的早日投产。1.可以推测长期以来该公司在“大会战”前最有可能采用的组织结构形式是？（ ） A.直线制 B.事业部制C.直线职能制D.矩阵结构制 2.该公司采取从各部抽调
39、人员，进行“大会战”的形式是一种（ ） A.事业部结构 B.矩阵结构 C.直线结构 D.职能制结构,C,B,新新广告公司组织结构设计新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司。就广告业务来说，具体工作内容有： 1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。 2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。 3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。,4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。 5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式。 6、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。 问
40、题： 你认为什么样的组织结构最适合新新广告公司？,此案例说明的情况恰好适合采用矩阵制组织。按客户关系部、创意部、媒介部设立职能部门负责案例所列的前四项工作。由于后两项工作不在职能部门工作的范围内，可以临时以客户来成立服务小组，小组成员从各职能部门抽调，既为客户提供及时的、专业化的服务，又可根据客户的变化不断调整小组的成员。,案例解析,矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。 优点：矩阵制有利于加强各部门间的配合和信息交流，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；具有机动性和灵活性。 缺点：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶
41、属关系仍在原单位，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段；稳定性较差。,（六）网络结构,1.概念 请思考在网络结构中，核心组织和其他组织的关系是？ 所谓网络结构是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。 组织中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约纽带来进行密切的合作。,网络组织结构的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作主要是协调同其他研发、制造、分销机构之间的关系。,2.网络结构图,3.网络型组织结构的优缺点 优点： 一是简化了机构和管理层次，降低管理成本。 二是实现了企业全世界范
42、围内配置资源，降低生产成本。 缺点： 与传统组织相比缺乏对各经营单位的有力控制。,本章测试,选择题 判断题 案例选择题 思考题,返回,选择题,.把从事相同或类似活动的工作安置在一个部门的部门化方式是（ ） A.产品部门化 B.用户部门化 C.职能部门化 D.过程部门化,把组织作为一个过程来考察,需要考虑的因素中不包括（ ） A.目标与计划 B.管理人员所拥有的职权 C.环境与人员配备 D.上级与群众,The Key is:D,The Key is:C,3、某公司不同品牌产品由不同部门负责生产和销售，请问该公司是按什么方式划分组织部门的？ 、企业职能 、顾客特点 、不同产品 D、不同区域,The
43、 Key is:C,返回,4、事业部制的主要特点： A、 实行多种经营，分散经营风险B、 实行分权化管理 C、 增加管理幅度D、增加管理层次,The Key is:B,返回,5、如果你是一个公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是： A、立即宣布这些小团体为非法，予以取缔 B、深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要再搞小团体 C、只要小团体的存在不影响公司的正常动作，可以对其不闻不问，听之任之 D、正视小团体的客观存在性，允许乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导。,The Key is:D,6、在以下何种情况下，管理的幅度可以加宽？,A、组织各项工作的过程普遍得到标
44、准化 B、工作的相互依赖程度高，经常需要跨部门协调 C、组织环境很不稳定，时常出现新情况 D、下属的工作单位在地理位置上相当分散,The Key is:A 领导负担加重，管理幅度就不能加宽,7、非管理层事务的增多会使管理幅度： A、增加B、 不变 C、 减少 D、扩大,The Key is:C 事情多，领导要管的事情也相应增多，应减少管理幅度。,8、以下何种陈述表明该主管人员对下属授权的程度较充分？,A、去了解这个问题，把事实告诉我，由我来做决定 B、采取行动，让我知道你在做什么，同时也让我知道事情的结果，要是行动不成功的话，务必与我联系 C、让我知道你打算做什么，待我同意后才开始行动 D、提
45、出各种可行的行动方案，由我来选择采取何种行动,The Key is:B,9、职能职权通常较多地是由谁行使？,A.直线人员行使 B.专业人员行使 C.最高层人员行使 D.中低层人员行使,The Key is:B,10、下列组织结构中分权程度最高的是?,A、直线型 B、矩阵制 C、直线职能型 D、事业部制,The Key is:D,11、管理层次产生的主要原因是?,A.职能分工的需要 B.管理幅度的限制 C.权责明确的需要 D.部门划分的需要,The Key is:B,12、下列因素中属于增大管理幅度的有（多选）,(1)适当的授权 (2)受过良好训练的下属 (3)面对的问题比较复杂 (4)考核制度
46、较健全 (5)事前有良好的计划 (6)所属人员接触的是新方法、新技术,The Key is: (1)、 (2)、 (4)、 (5),判断题,7.扁平型组织的控制幅度要小些.,1.在矩阵结构中,组织成员有可能接受双重或多重领导.,2.职能职权通常是由参谋部门对其他部门行使的权利.,3.层次与幅度两者成反比例关系.,4.组织中层次多了,更便于上下间的沟通.,5.一个组织中下级作出的决策范围越广,分权程度就越大.,6.矩阵结构是现代企业的最佳组织模式.,案例1重组中的木材公司,近几年来，匹克木材公司获得了大幅度扩展。可它在20世纪初创业时不过是美国西北部的一个小型锯木厂（作坊），后来它得到了森林地，
47、开始建造越来越大的厂房。到了70年代，它已成为世界上一个最大的木材制品公司。可是，在整个70年代和80年代，由于住房和商业建筑的建设大幅度地降温，公司又不得不勒紧它的裤带。这意味着公司总部，还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂，都要在组织结构上大大地调整一下。公司在威斯康星州的胶合板厂，生产过程已经大大自动化了，但厂里职工的工作岗位却基本上还是50年代那个样子。人事部经理对剥皮车间工作岗位的设置有个新的打算。在过去，那里有不少分工非常细的手工活：一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后第三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位，等等。而现在，全过程都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里
48、操纵，运来的原木会沿着输送带逐一完成各道工序。只要给那个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开即成。对那个操作工来说，他比以前需要更多的知识、技术，也负有更大的责任。不过，对另外两个工人来说，除了像以前那样又脏又要担点风险外，只保留最起码的一点技术就行了。,匹克木材公司在它的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率而自豪。堆积如山的文件里详细记载着成千上万个客户与所需要产品之间的关系。工厂将产品生产出来后便运往各地区仓库，由它们在指定的区域内向各自的客户提供服务。再说，公司总部的所有记录已输入电脑数据库，可以随时调取。在匹克木材公司的重
49、组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处（营业所），每个办事处都有电脑直接与中央数据库联网。罗恩是匹克木材公司的总经理，他希望维持公司管理系统运作上的连续性。他坚持，他的指示要逐级下达，使每一个管理层次都清楚明了公司新的政策与工作程序。,总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由他负责所有的地区经销办事处。不过，由于销售收入对财务资金如此至关重要，总经理指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时亲临观察，而总会计师米尔斯认为不必如此，因此她不得不关照那些地区办事处的经理们应该把精力放在明天打算干什么。有时候，她的指示与那位副总经理的吩咐相左。匹克木材公司在重组结构上货真价实的效益是减少了管理层次，许多中间管理层再也不见了，留下的经理们精神抖擞，结果呢，每个人比以前照看着更多的业务。,
