1、健康產業發展趨勢與醫院因應之道,高雄市立聯合醫院 蘇瑞勇副院長 2005.08.10,大綱,全球化風潮 整體環境發展趨勢 健康產業發展趨勢 台灣的健康照護體系 醫院的經營策略 結論,經貿全球化,我國於2002年加入WTO，對國內經濟及產業帶來深遠的影響 WTO已經成為國際經貿體系的總樞鈕，涵括全球90%以上貿易,全球化風潮,全球化的影響全球的經濟在關稅壁壘消除與資訊科技的配合下，使得資本、技術與工作機會都將為了追求最大獲利機會，而在世界各國迅速移動。 企業的因應對策隨著加入WTO及全球化的快速發展，國內投資環境已快速改變，企業必須快速調整其經營策略加以因應，否則就有被淘汰之虞。 彼得杜拉克說：
2、我們若無法駕馭變革，就只能走在變革之前。,微利超競爭時代的來臨,由於企業之過度投資、產能過剩，霎那間引發全球價格巨幅下降之微利驚悚 以往由製造商大量生產主導的全球生產模式，突然產品滯銷，存貨大增,微利超競爭的新趨勢,以往由供應商主導經濟，轉變為消費者支配大局 在B2C的新賽局中，每個消費者手中的一塊錢，都是決定贏家，輸家的關鍵 異常競爭 當市場不再成長，就要去搶別人的領域 鴻海(模具PC、手機)、台塑切入油品市場、7-11賣便當,7,贏家的關鍵,在微利超競爭時代，贏家的關鍵在於其經營基本面： 品質：比別人好 價格：比別人低 速度：比別人快,整體環境發展趨勢,高齡化 65歲以上2004年9.3%
3、 高消費能力 台灣65歲以上支出佔總收入1/3 健康概念改變 不但要實際上健康，也要看起來健康,9,台灣老人健康照護的支出,根據我國國民醫療保健支出(NHE,National Health Expenditure)2000年的資料：門診佔健保門診費用24%(537億元)住院佔健保住院費用40%(403億元)合計佔30%,健康產業發產趨勢(I),健康產業涵蓋範圍變廣 醫療、製藥、醫療器材(治療) 照護、老人安養、復健(照護) 保健食品、健康食品(保養) 健檢、健身中心、保養品、休閒遊憩(預防、保養) 保險、投資、資訊電子,健康產業發產趨勢(II),市場成長快速 專業受重視程度提高要求更多更高 產
4、業結構重整：綜合專業分工整合 產業價值鍊重整：養生村 健康的影響：層面範圍更廣,台灣的健康願景,健康台灣 許給全民健康安全的人生,健康照護優質化,健康管理生活化,疾病防治安全化,藥物食品安全化,健康生技產業化,衛生事物國際化,願 景,策略績效目標,健康照護願景,全人、品質、公平之醫療服務 厝邊好醫師、社區好醫院 厝邊就醫、在地照顧 健康台灣許給全民健康安全的人生,健康照護體系的問題,人口老化及新興疾病衝擊健康照護體系 醫療單位轉診治度難以落實 注重治療、忽略預防 基層醫療萎縮、醫療服務過度專科化 民眾缺乏專責家庭醫師,16,困境與問題,通路限制,信心指數低,品牌林立,行銷困難,上架門檻高 滯銷
5、情況嚴重,民眾就醫選擇無所適從 產品差異性低,區隔不明 出頭不易,黑心商品 降低消費信心 醫療院所服務品質參差不齊,醫療服務不能宣傳 行銷耗時 耗錢 耗力,健康照護體系發展方向,以顧客(病人)為中心 以社區醫療為導向 以在地健康照護為模式 慢性疾病管理為優先,醫界的困境,總體經濟不佳 醫療服務的GDP佔率過低 社會對醫療評價低落，醫療糾紛日增 醫療政策與醫療制度變動頻繁 醫療法、醫療設施標準、醫院評鑑等,19,市立醫院的經營困境,人事費逐年上揚政府公務預算逐年遞減健保支付制度變革醫療市場競爭激烈考驗著我們，如何走出困境,經營策略,宏觀策略 開源 企劃行銷創新,微觀管理節流 執行管控 毅力,策略
6、方針,效益(efficiency)：做最好的 多元化經營(diversitification)：創新 整合(integration)： 橫向(horizontal) 垂直(vertical) 政治經濟力(political economy)：尋找利基,理論基礎() Harvard Business School,Beer & Nohria,E 理論(Economic Value) 主要方法：裁員、出售資產、開源、節流、業務單位策略重整、績效獎金等 案例：Scott Paper , GE , Chrysler,理論基礎() Harvard Business School,Beer & Nohri
7、a,O 理論改善組織能力(Organizational capability) 主要方法：發展能支持學習與高績效員工基礎的組織文化 案例：HP , Intel , 3M , Merk,24,策略比較,醫院經營的關鍵議題,營業範疇的定位與調整 提升價值vs降低成本 對健保的因應 先佔策略(創新)、卡位(先佔先贏) 品牌管理 品質管理,拓業項目優先順序定位法 G.C.B(Boston Consulting Group)矩陣,高,高,市場佔有率,市場成長率,低,要拼才會贏,經營哲學,產品導向(Product-Oriented) 銷售導向(Sale-Oriented) 消費者導向(Customer-O
8、riented) 創造消費者導向(Customer-Creating Oriented),產品導向 (Product-Oriented),強調本身的特色與價值 1.最堅強的醫師陣容 2.最先進的醫療儀器 3.最現代化的醫療環境 4.最高品質的醫療服務,消費者導向 (Customer-Oriented),了解目標市場消費者的需求並滿足需求 目標市場的區隔因素：地理區域、病人分類、人口背景 走出醫院的急性照護 走入社區的健康及其他階段照護 政府的目標及政策,創造消費者導向 (Customer-Creating Oriented),市場目標：健康、快樂、美麗身心靈照護 老年族：養身道、美麗道 青壯族
9、：快樂道、美麗道 少幼族：保健道、快樂道醫療專業級權威生活化,32,E策略的方法,裁員醫院最好盡量避免 出售資產醫院困難度高 業務單位重整扁平化、自費單位加強等 績效獎金變動薪增加 全力開源 全員節流,33,全力開源,發展自費 多角化經營 經營策略改變 發展服務特色,34,發展自費,擴大自費市場 成立事業發展中心 開立自費門診 肥胖防治中心、Pilates、雷射美容中心、醫學美容中心、高壓氧中心、健康廣場等 增加自費項目及自費占率,醫院發展自費項目的原則,醫院核心專長之維持 公立醫院之角色 不違反相關規定：健保法、醫療法等 尋找差異性之服務項目(Do Different) 能否做得比他院更好(
10、Do Better),院方如何對自費項目的協助,協助醫師行銷 成立輔導團隊 針對重點配合 合理激勵措施 品質管理,自費比例,萬芳醫院月收入3億2千萬(94.3)，自費項目收入4992萬元,其他公私立醫院自費比例,拓展事業迷思,叫好不叫座？ 白忙一場？ 華而不實？,39,2.多角化經營,一般項目 交通 停車 餐飲 購物 健身,醫療項目 藥品 保健食品 醫療器材 研發中心 管理顧問 繼續教育,40,經營策略改變,佔床率、週轉率 組織彈性運用一職多工 合作經營，減少投資 異業合作 其他,41,4.發展服務特色,社區深入 內、外部互動行銷 整合型照護 垂直與水平整合 院際合作 科際合作 管理資訊分享,
11、42,E策略,全員節流、節撙成本能省一塊錢是一塊錢節省一點=1元收入一點=0.84元(再核刪0.75)控制成本節流,43,1.控制成本,加強預算控制(月) 藥品成本管控精算藥品利潤 設備、材料管控效益分析 精算檢驗、檢查利潤 分科經營損益分析 降低人事費比例,44,2.節流,組織重整 人力精簡 費用減少 耗材降低,能源節約 流程簡化 時間管理 加班管理,使醫院效率提高，創造更多的效益,45,E策略七大KPI,Break Even,多角化,自費比率,節能方案,佔床率,週轉率,人事成本,管理成本,46,O策略改善組織能力,重塑組織文化 保持核心，領先創新 領導能力 優質團隊,47,組織文化,成員對
12、其所屬組織共享的信念與價值觀 影響每位組織成員的行為 攸關組織的成敗 組織的績效深受組織文化的影響,48,創新與組織文化,創新對組織文化很重要，並非研發有形產品才是創新。無形的服務，管理層面上任何新概念的發掘，以及新點子的成功運用，皆是創新的表現。,核心意識型態,指引組織方向的主要動力及首要目標，包括核心價值觀及使命感。 病人及社區最優先，尊重員工 誠實、正直、合乎醫學倫理 領先創新 自我提昇與改善,在變革時代中核心能力的執行 十大原則(),繼續發揚核心價值觀品質理念、領先創新、大膽目標、團隊精神 核心價值觀倒出核心產品 品牌形象、技術創新、應變能力、成本和價值 建構因應危機的組織文化,在變革時代中核心能力的執行 十大原則(),以KPI導向未來目標、院景 關注自費、未來及國外市場 利用合作進行新領域及多樣化 重新調整行銷方針與策略因應市場、管理及醫療的轉變，關鍵是速度,52,危機中的危機 O+E 策略,O 策略,E 策略,核心價值觀 使命感,核心能力 十大原則,開源節流 競爭力 財務平衡,渡過危機,組織文化 團隊精神,53,變革不一定成功，但不變革的組織注定要停滯或失敗Managing change & transitionRichard luecke,2005,54,謝謝聆聽敬請指教,
