1、发展战略及组织结构咨询项目建议书,下载更多免费咨询报告，尽在,Page2,战略规划思路,华能国贸是否继续以外贸为主业,寻找作大主业的商业模式，塑造核心能力,华能国贸未来将发展成怎样的公司,华能国贸采取怎样的,外贸企业的分类： 按规模分大型、中小型、小型； 按产品分：机电、原材料、纺织、工艺品等 不同类别的外贸企业的发展空间 外贸企业是分散竞争的行业，各个类型的企业均有生存空间 对中小外贸企业首先应作大主业,外贸行业的关键成功因素是什么？ 何种经营模式有助于解决资源控制问题，为作大主业打下基础？ 是否可采取虚拟企业，控制研发、品牌、国外网络的模式？ 研究建设生产基地的可行性 研究搞研发的可行性
2、研究建设国外网络的可行性 研究利用网络电子商务的可行性,围绕华能国贸的核心能力，还可以发展哪些业务？ 华能国贸主业作大的阶段及目标 主业作大后，该怎样发展？ 华能国贸的使命及愿景？,核心业务流程？ 战略制定流程 海外市场调查流程 。 。 。 组织机构？,下载更多免费咨询报告，尽在,Page3,议程,项目背景及目标 工作步骤 时间安排及交付成果 项目组织 咨询费用 九略咨询经验及咨询顾问简历 咨询方法论,Page4,宁波华能国际经济贸易有限公司（以下简称“华能国贸”）是中国华能所属的、以国际贸易和国际经济合作为主，集贸易、仓储、实业、工程承包于一体的综合性外贸公司。 公司成立于1993年，自创建
3、以来，发展迅速，销售额每年持续稳定增长。2000年度进出口额超过5000万美元，年赢利能力超过1000万元人民币。但近年来由于掌握资源的业务员离开令公司业绩的增长速度下降。,项目背景,背景,困惑,随着国家外贸体制改革的深入，外贸经营权的放开，外贸竞争日趋激烈，新的经济环境对外贸企业提出挑战，华能国贸应如何重新定位自身，规划发展目标？ 传统的外贸公司业务流程令公司的资源部门化和个人化，业务员离开公司对公司业务的开展损害巨大，公司应怎样确定业务流程及相应的组织结构才能够确保自身的竞争力？,Page5,关键问题,华能国贸在外贸领域是否还有进一步发展的空间？ 外贸行业的特点是什么？是否具有吸引力？ 不
4、同规模，不同专业的外贸行业的竞争趋势怎样？是继续分散竞争还是有合并趋势？ 华能国贸这样的中小规模，机电产品的外贸商有是否有机会在外贸行业中继续发展？ 华能国贸应采取怎样的商业模式支持主业的发展？ 外贸行业的关键成功因素是什么？ 华能国贸内部具备怎样的竞争能力？ 是否可采取虚拟公司，控制研发、发展品牌、国外网络的模式？ 研究建设生产基地的可行性？ 研究搞研发的可行性？ 研究建设国外网络的可行性？ 华能国贸的战略目标是什么？应怎样配置资源以实现该目标？ 华能国贸是否能成为以水为核心的产品、工程、技术供应商 在华能国贸目前的水泵、工具等产品稳定发展后，华能国贸还可以进入哪些业务？ 根据华能国贸的商业
5、模式及业务发展计划制定战略规划并确定战略目标？愿景和使命？ 分解战略目标，为实现各阶段目标所需要的资源配置是什么？ 华能国贸为实现战略目标有效控制资源应采取怎样的业务流程？ 战略制定流程？品牌经营流程？ 外贸业务流程？信息管理流程？ 其他具体业务流程包括：供货商选择、制单、发货、合同、国外客户档案管理、客户跟踪、索赔等具体业务操作的工作流程？ 华能国贸应怎样优化组织机构以实现业务流程？ 如何设置各部门？ 部门职责？ 各部门人员分工？,Page6,项目目标,华能国贸希望通过管理咨询达到以下目标： 1. 明晰企业发展战略远景 - 华能国贸的定位和发展模式 - 适合华能国贸发展战略的企业文化 - 远
6、期、中期、近期战略目标分解 2. 业务流程再造 3. 优化组织架构,Page7,项目范围,1. 华能国贸发展方向及发展模式分析 2. 华能国贸发展战略制定 3. 业务流程再造及组织结构,Page8,议程,项目背景及目标 工作步骤及交付成果 时间安排 项目组织 咨询费用 九略咨询经验及咨询顾问简历 咨询方法论,Page9,工作步骤及交付成果,企业发展方向及发展模式分析,发展战略制定,组织结构及业务 流程优化,阶段目标： 1.分析明确华能国贸在外贸行业的发展机会 2.分析明确外贸行业的关键成功因素 3.分析华能国贸可以采取的商业模式,Page10,企业发展方向分析的主要工作,我国外贸行业的演变趋势
7、 根据外贸行业的行业价值链包括供应商、贸易商、国外代理商等研究影响价值链各环节的驱动因素及发展趋势 我国外贸政策 从事机电产品的外贸企业的发展趋势 我国水泵、工具等产品的出口规模、地区分布、增长状况 华能国贸在我国出口产品中的份额 华能国贸的主要出口地区的进口规模 华能国贸在这些地区进口中的份额 国内从事机电行业的国际贸易商的竞争状况：贸易商数量、规模、经销产品、地区分布、发展历史 国内水泵、工具等产品的供应商状况初步分析：数量、规模、行业集中度、讨价还价能力 确定机电产品国际贸易的行业特点及华能国贸的发展机会,Page11,企业发展模式分析的主要工作（1）核心能力分析,辨别外贸行业的关键成功
8、因素 华能国贸的内部能力研究： 华能国贸历年的销售情况 各产品占销售额的比例及趋势，品牌产品占销售额的比例及趋势 各销售区域的销售额构成及趋势 各产品的供应商情况、采购模式及成本构成，华能国贸与供应商的关系，华能国贸整合供应商的能力 各产品的赢利能力 华能国贸与外国代理商的关系，华能国贸是否能够留住客户，客户的稳定性 华能国贸的营销能力 各产品的品牌知名度 在关键成功因素中华能国贸拥有哪些？哪些有差距？ 华能国贸的政府/行业关系 总结华能国贸的优势劣势，核心竞争力,Page12,企业发展模式分析的主要工作（2）商业模式分析,发展自有品牌的可行性 外贸行业自有品牌发展情况及经验学习 发展自有品牌
9、对外贸经营模式的改变 发展自有品牌的利益 发展自有品牌所需要的条件 华能国贸目前自有品牌的经营状况 华能国贸发展自有品牌所需要的资源配置,Page13,企业发展模式分析的主要工作（2）商业模式分析,建设生产基地的可行性 水泵、工具等产品的国内供应商的概览（规模、分布、主要产品、所有制、股权结构、盈利情况、与贸易商的关系、成长历程） 水泵、工具等产品的国内供应商的演变趋势 供应商与华能国贸结成联盟的意愿 华能国贸与供应商结成联盟可以采取的形式：独资、参股、控股等 华能国贸与供应商结成联盟所需要的条件：资金、管理能力、人员、技术等 华能国贸是否具备了所需要的条件 华能国贸需要怎样的资源配置才能够具
10、备这些条件、进行这样资源配置的难易程度 建设生产基地的投资与收益、利弊、风险分析 参考研究：其他贸易商有无已经采取该模式，经验学习 华能国贸选择联盟供应商的条件 华能国贸可以联盟供应商的初步甄选,Page14,企业发展模式分析的主要工作（2）商业模式分析,华能国贸自主研发的可行性 水泵、工具等产品外贸行业中，新产品开发的价值链构成及各环节的利润 新产品开发的驱动源泉 华能国贸在新产品开发及出口价值链的地位 新产品出口在华能国贸贸易额及利润中的比例及趋势 华能国贸自主研发对价值链的改变及利润的改变 华能国贸自主研发所需要的资源：资金、设备、技术、人员、管理、信息 华能国贸是否具备所需要的条件 如
11、何配置资源才能够具备这些条件 在何种时机将具备这些条件 自主研发的投资与收益、利弊、风险分析 参考研究：其他贸易商有无已经采取该模式，经验学习,Page15,企业发展模式分析的主要工作（2）商业模式分析,华能国贸建设国外营销网络的可行性 建设营销网络所需要的条件：投入资金、管理人员、营销能力、当地政府、企业关系 华能国贸是否具备这些条件 具备这些条件的难易程度 建设营销网络的投资与收益、利弊、风险分析 参考研究：其他贸易商有无已经采取该模式，经验学习,Page16,企业发展模式分析的主要工作（2）商业模式分析,综合分析，选择合适的商业模式 各种商业模式可带来的收益 各种收益模式的难易程度 各种
12、商业模式的风险 各种商业模式采纳的时机 整体规划华能国贸的商业模式，并与华能国贸高层确定,Page17,企业发展方向及发展模式分析交付成果,交付成果： 1. 分析报告,Page18,工作步骤及交付成果,企业发展方向及发展模式分析,发展战略制定,组织结构及业务 流程优化,阶段目标： 1.华能国贸的业务发展计划 2.华能国贸的发展目标、愿景及使命 3.华能国贸发展目标的分解及资源配置,Page19,业务发展计划的主要工作,除水泵、工具等产品外，华能国贸经销其他产品的可能性 从客户共享的角度研究华能国贸的客户类型及需求 列出华能国贸的客户所需求的进口产品 列出这些产品的进口额及增长趋势 研究这些产品
13、华能国贸供应的能力及难易程度 从成本共享的角度研究这些产品华能国贸的供应商是否能够生产 筛选出华能国贸未来可以进入的其他业务领域,Page20,客户-成本模型,Page21,发展目标的制定及分解主要工作,结合商业模式及业务计划对华能国贸的未来发展进行整体规划 与华能国贸管理层共同确定愿景及使命 战略规划的分解 各阶段应实现的目标 实现该目标所需要的资源 实现该目标的行动计划,Page22,战略制定阶段交付成果,交付成果： 1. 战略制定分析报告,Page23,工作步骤及交付成果,企业发展方向及发展模式分析,发展战略制定,组织结构及业务 流程再造,阶段目标： 1.业务流程再造 2.明确组织结构
14、2.明确部门、员工岗位职责,Page24,组织结构及业务流程优化阶段主要工作,主要工作： 1. 根据上阶段中战略蓝图所确定的愿景和目标、及公司管理层的认同的工作总体方向，对未来业务流程进行全面设计: 战略管理流程 外贸业务流程 信息管理流程 品牌经营流程 部分具体工作流程比如供应商合作方管理、采购、营销等关键业务流程，同时明确供货商选择、制单、发货、合同、国外客户档案管理、客户跟踪、索赔等具体业务操作的工作流程并制定相应管理制度,流程风险控制方法； 2. 在流程全面整理的基础上，根据流程功能的执行方特点以及与其他功能执行方的联系和制约关系，考虑围绕战略目标的实现，设计组织架构调整方案框架，与管
15、理层讨论并确认； 3. 根据确认后的组织架构框架，完善现有的业务流程，与管理层讨论并确认； 4. 根据业务流程中的业务功能、组织架构的部门设置，识别部门的主要功能、主要岗位划分、分析岗位的主要职能，推理相应的技能要求及人员资质要求。,Page25,组织结构及业务流程优化阶段交付成果,交付成果 1. 组织架构框架 2. 业务流程图 3. 部门、员工岗位职责,Page26,议程,项目背景及目标 工作步骤及交付成果 时间安排 项目组织 咨询费用 九略咨询经验及咨询顾问简历 咨询方法论,Page27,时间表,整个项目将在16周之内完成。,关键会议,第二次中期汇报,总结报告,项目启动会,第一次中期汇报,
16、4周,企业发展方向及商业模式分析,6周,6周,发展战略制定,组织结构及业务流程再造,Page28,项目启动会,议程,介绍工作步骤机工作及研究方法 详细工作计划 项目管理,中期汇报1,议程,外贸行业的价值链演变过程 从事机电产品的外贸企业的发展趋势 确定华能国贸的发展方向 华能国贸商业模式研究 确定华能国贸可以选择的商业模式,中期汇报2,议程,研究华能国贸的业务发展计划 华能国贸的发展规划 华能国贸的发展目标分解 华能国贸的发展行动计划,最终汇报,议程,华能国贸的业务流程 华能国贸的组织结构及部门和岗位职责,在项目进展的9周内,九略将与华能国贸进行若干次正式会议,对项目的进展及成果进行沟通,在双
17、方对本阶段工作达成一致的基础上进行下一阶段的工作,最终为华能国贸提供可操作的方案。,关键会议,Page29,工作计划,Page30,议程,项目背景及目标 工作步骤及交付成果 时间安排 项目组织 咨询费用 九略咨询经验及咨询顾问简历 咨询方法论,Page31,重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型 充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键发展机会 思路创新,方法灵活 客户对项目进展及项目成果的关注和掌控程度 九略与华能国贸充分及坦诚的沟通,及时清除障碍 按时交付研究成果、沟通项目进程 在项目指导委员会的领导下,不断的讨论可能的结论,随时准备改变研究方向,项目成功关键,Page32,总体项目
18、把握 在各阶段讨论主要建议及方案 每月一次讨论项目进程组织内部沟通 清除项目进程中遇到的障碍 决策,每月 根据需要随时沟通,主要责任,沟通时间,人员安排,华能国贸高层 九略合伙人2人,具体制定工作计划 领导项目进展 日常工作的协调 内部沟通,至少每周一次 根据需要随时非正式沟通,华能国贸经理 九略客户经理 九略项目经理,收集数据资料 数据分析 访谈 提出建议及方案,随时,华能国贸人员 九略咨询人员,项目指导委员会,客户经理 项目经理,项目成员,项目组织,Page33,本项目小组将在九略公司董事长赵民和执行合伙人胡少敏的直接领导下进行，执行合伙人在制定公司战略及实施方面有着丰富的经验。 九略将派
19、出一名客户经理，客户经理由九略高级经理担任，客户经理在项目的整体进程、与客户充分沟通、国际贸易行业方面有着丰富的经验。 九略将派出3名经验丰富的专业顾问组成项目小组。项目小组将充分利用九略以往外贸方面的经验、九略战略咨询经验及九略资料库。,项目小组构成,Page34,议程,项目背景及目标 工作步骤 时间安排及交付成果 项目组织 咨询费用 九略咨询经验及咨询顾问简历 咨询方法论,Page35,咨询费用,本项目的咨询费用依据北京九略企业管理咨询有限公司管理咨询服务协议书（合同编号：NBHN01200112）中的约定。,Page36,议程,项目背景及目标 工作步骤 时间安排及交付成果 项目组织 咨询
20、费用 九略咨询经验及咨询顾问简历 咨询方法论,Page37,九略战略咨询项目经验,中国最大的洗衣机生产商之一的战略咨询 中国最大的冰箱生产商之一的战略咨询 中国最大的小家电生产商之一的战略咨询 中国最大的白酒生产商之一的发展战略咨询 中国最大的啤酒生产商之一的发展战略咨询 中国最大的建筑传输设备生产商之一的战略咨询 中国最大的民营通讯设备商之一的战略咨询 中国最大的复合肥生产商之一战略咨询 广东省在香港上市的红筹股公司的战略咨询,九略战略咨询项目包括但不限于：,Page38,MBA，清华大学国际贸易学士，东北财经大学,建设银行大连保税区支行,某家电公司营销管理咨询某啤酒公司营销管理咨询某家电公
21、司风险投资与二级市场方案/期权计划/招股说明书某白酒公司多元化投资机制咨询某医疗公司融资咨询某留学生创业园股份制改造与公司设立方案/可行性分析某印刷电子公司商业计划与融资咨询某小家电公司电子商务战略咨询某生物肥公司风险投资与二级市场融资某电力通信公司投资分析某生物芯片公司融资咨询,项目经验,教育背景,工作经历,九略咨询顾问简历-李英佳,Page39,经济管理硕士，清华大学工学学士，哈尔滨工业大学,工作经历,中国网络评价中心，产业分析深圳市中兴通讯股份有限公司，市场中心，宣传部东北电业管理局辽宁发电厂,项目经验,教育背景,某摩托车公司营销体系咨询某摩托车公司采购体系咨询某汽车公司采购体系咨询某汽
22、车公司配套体系咨询,九略咨询顾问简历-林海峰,Page40,工商管理硕士，清华大学热能动力机械本科，西北工业大学,成都飞机工业公司助理工程师成都中德合资魏德米勒电连接有限公司,某手机公司销售渠道战略咨询某IT公司信用管理咨询某摩托车公司采购流程咨询某汽车公司采购流程咨询,项目经验,教育背景,工作经历,九略咨询顾问简历-陈健,Page41,议程,项目背景及目标 工作步骤 时间安排及交付成果 项目组织 咨询费用 九略咨询经验及咨询顾问简历 咨询方法论,Page42,九略9S模型,举例,Shared Value,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page43,PQ
23、M模型,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page44,市场占有率-市场增长率模型,明星类,现金牛类,狗类,问题类,高,低,高,低,市场增长率,市场占有率,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page45,客户-成本模型,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page46,市场容量分析模型,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page47,销售量和销售收入分析模型,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再
24、定,Page48,销售结构分析模型,144.18,145.87,156.59,160.31,183.25,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page49,产销量分析模型,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page50,市场占有率分析模型,D,B,C,A,F,E,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page51,市场份额变动分析模型,24.0%,23.1%,24.4%,19.7%,29.0%,19.7%,17.8%,14.8%,11.3%,7.1%,19.5%,24.3%,
25、24.1%,27.1%,19.6%,9.8%,13.6%,16.7%,24.0%,21.5%,13.7%,11.7%,15.0%,19.6%,22.7%,7.5%,8.3%,3.0%,3.3%,4.3%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,1995,1996,1997,1998,1999,B,A,F,C,D,E,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page52,产品生命周期分析模型,市场份额,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page53,各主要竞争企业势态分析
26、模型,综合实力,市场份额,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page54,市场营销战术模型,时间：年,月销量：辆,1000,3000,2000,0,0.5,1,2,1.5,谋取高利润,合理利润,扩大市场份额,降价以求销售额,最大市场份额,大幅降价,迅速清仓,高价位, 低份额,第一阶段: 高利润期,第二阶段: 市场占领期,第三阶段: 现金回报期,第四阶段: 价格大战期,毛利率:30%,毛利率:20%,毛利率:10%,毛利率:0-5%,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page55,产品组合分析模型,金鸡区,母鸡区
27、,公鸡区,鸡肋区,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page56,市场细分-产品品牌组合策略分析模型,地区细分,品种,M,10元以下,K,L,G,H,I,100元左右,F,J,E,200元以上,B,C,D,40-50元,20-30元,价格,价格细分,A,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page57,经销渠道结构分析模型,销售公司,联合开发总经销,代理公司,专卖店/专卖柜,零售商,消费者,约5%,65%,30%,二级经销商,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page58
28、,成本分析模型,22,032.37,22,537.97,23,626.66,4,066.56,2,712.59,2,312.27,1,482.32,1,541.72,1,162.40,272,179,351,1,790,2,069,2,018,897.00,692.25,672.76,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,98,99,2000-1-9,30681.55,29673.15,30059.69,管理费用,财务费用,销售费用,直接材料,人工与制造费用,主营业务税金及附加费,71.8%,76%,77.2%,单车成本,举例,说明：是否在本项
29、目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page59,成本构成模型,主材,专用工装,其它制造费用,人工,管理费用,销售费用,主营业务税金及附加,财务费用,原材料,制造费用,期间费用,辅材及外协件,其它,举例,其他,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page60,利润贡献与库存资金占用分析模型,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page61,销售预测准确性分析模型,0,200,400,600,800,1000,1200,SC1011.,SC6320G,SC6331.,SC6331.,SC6320.,SC1
30、01,SC1011,SC633.,SC635.,安全库存按Max(s-s)计算,Max(s-s)=90%Max(s-s),Max(s-s)=80% Max(s-s),举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page62,多元化分析总体模型,市场容量 行业整体发展状况 消费者偏好 行业内竞争的激烈程度 业内上市公司盈利水平分析 进入此领域的建议和应注意问题,多元化业务选择模型 模型建立 多元化行业成功关键因素 创造价值的机会 匹配性评估打分 创造价值可能性评估打分,目标项目销售收入预测 目标项目成本费用预测 目标企业利润总额计算 目标项目净利润计算 确定净现值
31、和内部收益率 确定投资项目的投资额范围,回答以下三个问题:,应该进军哪个行业 向此行业发展需要具备哪些条件(关键成功因素) 如果没有具备这些条件,如何创造这些条件,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page63,多元化战略的业务选择分析模型,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page64,多元化吸引力分析模型,低,高,高,A,K,I,M,H,J,N,F,B,E,G,D,L,C,1,000万,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page65,行业整体吸引力分析模型,政府政策
32、,竞争状态,创造价值可能性,0,10,20,30,40,50,行业整体吸引力比较,中成药,饮料,生物制药,市场规模,赢利能力,匹配性,30,33,37,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page66,关键成功因素分析模型,饮料业的关键成功因素,中成药业的关键成功因素,生物制药业的关键成功因素,注：按重要性从高到低排序,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page67,投资成功关键因素KSF模型,中称药的销售环节至关重要，应建立完善的全国销售网络和与之配套的信息系统。 应收帐款：中医药行业特点是先出货，后向医药公司
33、和医院催要应收款。因而整个行业资金平均周转不畅，如不能管理好该项流动资产，会有大量坏帐风险。,中医药企业要保持可持续发展，企业自身拥有高素质人才将是至关重要的。市场竞争更多的是表现在对人才吸引、培训、使用、激励上。,研发能力,营销,企业管理,人力资源,研究开发能力是中药企业核心竞争力， 企业要有自己名牌产品。,例如同仁堂：有“十大王牌”， “十大品种”之称，已有四个药品获美国FDA认证。 太极集团有22项研究获专利证书，11种中药品获保证证书。,高层领导应具备较强的企业战略管理能力,能把握住中成药行业未来发展趋势,为企业的持续发展指明方向. 需要良好的企业文化,以形成强有力的凝聚力.,生产管理
34、,加强对传统中药生产工艺进行现代化改造，由粗放型向集约型发展。 加强生产管理，提高质量，降低成本，增强产品市场竞争力。,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,Page68,8000,9000,10000,11000,12000,13000,14000,15000,16000,17000,敏感性分析模型,固定资产、 无形资产投资,成本费用,10%,%,0%,5%,10%,NPV（万元）,销售收入,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,下载更多免费咨询报告，尽在,Page69,0,100,200,300,400,行业市场进入方式分析模型,1997,1998,1999,单位：亿元,15%,18%,19%,265,290,295,年,全国年销售额,12家上市公司销售额之合占全国年销售额比率,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,下载更多免费咨询报告，尽在,
