1、-1-,產業分析模型探討,-2-,內容大綱,運用分析模型之重要性常用市場研究分析模型波特五力分析策略群組SWOT分析BCG模型產品生命週期技術生命週期結論,-3-,運用分析模型之重要性,易於溝通；減少無謂爭辯拓廣思路；避免狹隘觀點建構邏輯；培養深度思維,-4-,常用市場研究分析模型,產業結構波特五力分析策略群組組織策略SWOT分析波特價值鏈分析產品分析BCG模型產品生命週期技術生命週期,-5-,何謂產業結構分析,產業之中，由於受到環境因素與廠商經濟行為之影，因而形成獨特的產業特性，稱之為產業結構環境因素來自於政策、資源、技術、競爭等因素廠商經濟行為則是指廠商因營運需要所採取的活動產業特性包括廠
2、商、產品、技術、市場、供應商、客戶之特性以及環境特性等對於產業特性進行調查、瞭解與分析即是產業結構分析,-6-,五力分析要點,規劃競爭策略最重要的就是把公司放進環境中考慮並使企業在產業中，找出有力的競爭位置不同產業，決定其弄爭及獲利程度的五力來源各有不同產業歷經不同時期，結構本質會產生變化企業之進入、退出或策略運用皆會改變產業結構產業結構分析無非是決定產業是否具有吸引力(attractiveness of industry)企業在產業中之相對競爭位置,-7-,五力分析,供應者的議價力量關鍵原料廠商家數關鍵原料替代品供應產品差異性供應商集中程度採購量對供應商重要程度總採購量與成本之關係向前整合可
3、能性,潛在競爭者的威脅進入障礙高低現有廠商預期反應,同業的競爭強度廠商家數多寡與規模產業的成長固定成本品牌差異與移轉成本廠商規模與產能目標與戰略與風險退出障礙高低,購買者的議價力量購買數量價格/總採購量替代品轉換成本利潤向後整合可能性品質/效果產品知悉程度,替代品的威脅辨識替代品認識替代品威脅之來源,-8-,潛在競爭者的威脅,產業存在超額利潤會吸引潛在競爭者之進入，產業的新成員會帶來新產能，分食市場大餅，導致就有公司獲利下降威脅的強弱應視進入障礙、現有廠商反應程度而定,-9-,進入障礙主要來源(一),規模經濟：指某一產品在某段期間內絕對數量增加時，單位成本下降的現象產品差異化：既有公司由於以往
4、的行銷活動、產品特色、服務、或因最早踏入產業等因素，因而建立品牌認同度，贏得顧客忠誠期初資本需求：產業進入之初必須投注巨資的條件，特別是在風險高、又無法回收的先期廣告或研發費用上移轉成本：就是從一家供應商更換到另一家供應商所產生的一次成本現象,-10-,進入障礙主要來源(二),取得配銷通路的難易：產品的批發或零售通路愈有限，無法有效取得通路，進入產業就愈難與規模無關的成本劣勢：獨家產品技術、原料取得條件有利、地點有利、政府補貼、學習曲線或經驗曲線政府政策：包括了有條件的發放執照、對原盼取得設限、設定空氣及水污染標準、產品安全性及效用法規等,-11-,現有廠商之預期反應,該產業一直以來都會對新加
5、入者大力報復現有公司擁有豐沛的資源進行反擊既存公司對該產業抱有犧牲奉獻的強烈決心，而且握有大量資源產業成長緩慢，限制了市場吸納新公司的能力,-12-,同業間的競爭強度(一),競爭廠商家數的多寡，影響競爭強度產業成長快速，可以減低彼此競爭，反之公司爭奪市場佔有率劇烈固定或倉儲成本很高，則必須設法填滿產能，造成削價競爭，決戰快速白熱化缺乏差異或移轉成本，顧客以價格為購買依據規模經濟因素，產能必須大幅增加,-13-,同業間的競爭強度(二),競爭者目標與戰略地位不同廠商因為整體策略因素，存在失敗時的高風險，因此必須在某一產業成功退出障礙高低特定資產因素造成移轉成本偏高固定退出成本，包括勞工協議、重新安
6、置、庫存與資產變賣等。相互間的策略關係。來自經營者之心理障礙，因為資方認同某事業、忠於員山、對個人前途心生恐懼、太過自負等原因政府及社會限制等，因為擔心工作機會喪失，影響地區經濟,-14-,來自替代品的威脅,替代是一種過程，在這個過程中，一個產品或服務排擠了另一項產品或服務，並且滿足客戶的需求所有產業都有被替代的威脅替代品的存在與替代品的價格因素，限制了某個產業的可能獲利廠商必須有效辨識替代品的存在並認識替代品威脅的來源,-15-,辨識替代品,簡單替代的形式：一種產口以同樣的功能替代另一種產品無形替代形式：來自其他產業的產業模式、或為經濟成長，或消費者觀念改變，原有產品或服務客戶不再需要四種類
7、型的潛在替代：客戶不再需要某一功能降低對提供某一功能產品的使用頻率二手的、回收的、以及可修復再用的產品客戶內部自行產生該產品的功能，或進行逆向整合,-16-,替代威脅的來源,與原產品比較時，替代品的相對價格 / 價值客戶使用替代品的移轉成本客戶的替代傾向,-17-,購買者的議價力量,客戶總是設法壓低價格、爭取更高的品質或更多服務，並讓競爭者之間彼此對立購買者議價力量來自於：購買者集中於某些特定客戶、採購量很大客戶在此產業內採購的產品占其本身成本或採購量相當大的比例客戶向此產業購買的產品，是標準化的產品移轉成本低，客戶議價力量增強客戶獲利不高，反手向產業要求降價客戶擺出要向後整合的姿態威脅客戶的
8、產品或服務品質較不受此產業之產品或服務所影響客戶資訊充足,-18-,供應商的議價力量,供應商議價力量與前述買方議價量之條件，往往形成反向關係供應商議價力量來自於：供應商由幾家公司支配，與產業相比，力量更形集中供應商不需要與銷往同一產業的替代品競爭該產業並非重要客戶供應商的產品是買方的重要關鍵產品供應商產品互異，對產業形成差異化供應商群擺出一付打算要向前整合的姿態要脅,-19-,競爭策略,一般性競爭策略為成本領導策略、差異化策略與聚焦策略聚焦策略又可依成本或差異分成為專業成本領導策略與專業差異化策略,競爭優勢,競爭規模,廣泛目標 窄面目標,低成本 差異化,-20-,成本領導策略,公司要成成本上居
9、於領導地位，必須運用經濟規模與學習曲線，並在研發、服務、銷售與廣告等工作化努力使成本極小化取得低成本地位，往往需要相對投入大筆前期資金以擴大市場佔有率取得市場佔有率可以反向取得採購經濟，並以所得盈餘投資技術或投備，以保持成本領先,-21-,差異化策略,差異化之做法來自於設計、品牌、科技、產品特色與服務差異化可形成進入障礙抵禦新進入者，也可因為高利潤抗衡供應商，並降低客戶對價格之敏感度差異化會提高成本與犧牲市場佔有率創造差異化所提高的成本必須低於其所產生的利潤,-22-,聚焦策略,所謂聚焦即是專注於特定客戶群、產品線或地域市場實施聚焦策略的公司必須以更高的效率與效能達成目標焦點集中之公司較容易滿
10、足特定客戶需求形成差異，或可以降低服務成本形成成本領導，甚而兩者兼具,-23-,五力分析策略邏輯,供應者的議價力量 提高對供應商的議價力量分散來源，尋找替代品使用標準產品，降低轉換成本建立向下整合能力 擴大運用獨佔力向下游整合發展相關產品，運用既有優勢,潛在競爭者的威脅提高進入障礙掌握關鍵資源/創造獨特技術建立品牌，提高顧客轉換成本與忠誠度儘量滿足各市場區隔的需求創造規模經濟利益，提高進入資金需求有效運用經驗曲線，建立成本優勢減少帳面利潤提高預期報復的可能性,同業的競爭強度,替代品的威脅替代的防禦威脅降低成本改善產品提高產品形象提高移轉成本直接對下游的客戶推銷,購買者的議價力量提高對客戶的議價
11、力量選擇議價能力較低的客戶群降低顧客價格敏感度提高顧客轉換成本 1.增加顧客轉換成本 2.使產品學習時間長 3.產品規格不明確,卡位原理：佔個好位置選擇政府/證照保護行業佔有稀有資源尋找局部獨佔優勢：區隔,降低同業競爭強度形成同業默契購併競爭性強的同業促使同業營運範疇多元化(避免排他性競爭)降低退出障礙,-24-,策略群組之定義,在制定主要決策變數上遵循共同之公司群體(Hunt, 1972)同一產業內，在各個策略構面上採取相同或相似策略的廠商群(Porter, 1980)策略群組的形成，是因為產業內廠商之行為差異，而其所採取的策略型態也有所不同,-25-,策略群組的形成,不同的廠商有不同的門標
12、，廠商追求利潤極大化、收入極大化、成長極大化、管理效用極大化，其追求目標不同所採用的策略型態也有差異即使廠商追求相同的目標，可能會採取不同策略去達成目標廠商對產業未來的潛力會作出不同的假設廠商擁有的技能如資源上的差異產業環境的改變，如需求的成長或衰退、技術改變等，以不同方式影響不同廠商,-26-,策略群組構面,不同公司選擇不同的策略構面組合,專門化程度品牌認同度推與拉的程度通路的選擇產品品質水準技術領導地位垂直整合,成本地位服務價格政策槓桿與母公司的關係與母國及地主國政府之間的關係,-27-,策略群(Strategic Group Map),同屬於一群的公司彼此間，除了策略大體雷同外，通常也會
13、在許多方面酷似。它們會有相近的市場佔有率，也會被產業裡的外在事件或競爭行動所影響，而且回應類似,群低製造成本，低服務，中等品質,群高價位，高科技高品質,群中價位，高客戶服務,群高度自動化，低價位，低客戶服務,全產品線窄產品線,高度垂直整合裝配廠,-28-,進入障礙與移動障礙,進入障礙是阻礙新公司進入產業之產業特性不同策略性，進入障礙不同進入障礙不僅能保護策略群內公司不受外來干擾，同時阻止某些公司在策略群之間移動，改變策略地位阻止公司在策略群組中間移來移去之因素即是移動障礙沒有移動障礙，策略成功的公司很快被模仿，各公司獲利將趨近一致,-29-,策略群組內、外部環境變數,內部環境變數藉由進入障礙、
14、移動障礙的高度，排除門外漢以及績效差的廠商若廠商從原來群組跨越至其他群組，會有瓜分績效高的群組利益之虞外部環境變數可共同面對抵抗供應商及客戶的議價能力，以及抵抗替代品或服務的威脅廠商間基於互信互重的基礎，共同遵循相同或相似的策略，即擁有對外在變數的抵抗能力,-30-,影響公司獲利之潛在因素,產業共同特性五大競爭作用力強度策略群特性保護公司所屬策略之移動障礙高低策略群對客戶與供應商之議價力量策略群面對替代品之承接能力群組之間的競爭公司在策略群中之地位策略群組內部競爭程度相對群組內其他公司之規模大小與成本制定選擇與執行策略之能力,-31-,策略制定與策略機會,利用公司的長處與弱點與環境中的機會與風
15、險作為策略制定之指導原則策略機會創造新的策略群移轉到一個地位更有利的策略群移轉到新群組並增強此一群組織結構地位加強現有群組織結構地位或公司地位,-32-,SWOT來源與運用範圍,SWOT分析法在60年代初期就已經提出分析企業組織競爭策略的工具運用的範圍非常廣泛，使用非常簡單且適合各式各樣的問題國家的政策、整體產業的分析、企業組織之競爭策略分析產品分析、個人規劃未來方向的工具SWOT分析法並非解決方案，而是將分析結果做為策略模擬參考之用SWOT只有簡單的四個構面，但是卻能快速的說明問題的內外部狀況，是廣為大眾喜愛使用的工具,-33-,SWOT分析之基本表示,SWOT以四個構面表示，分別代表所分析
16、對象之優勢(Strength)、弱勢(Weakness)、機會(Opportunity)與威脅(Threat)SWOT中，優勢與弱勢代表分析對象之內部能力，而機會與威脅則反應分析對象外部環境之情況SWOT的目的為了解企業內部能力與外部情況，並能取得最好的適配,-34-,SWOT分析的內涵,SWOT中，優勢所代表的為分析對象之技能或專業、有價值之有形與無形資產、競爭能力及是否有強大的策略聯盟SWOT中，弱勢所代表的分析對象所午乏技能、不具專業或智慧資本、缺乏有價值之有形與無形資產、缺乏競爭能力等等SWOT中，機會所代表的為外在環境是否能為分析對象提供企業營收與利潤成長的途徑，且與企業內部之資源能
17、力配合SWOT中，威脅所代表的為外在環境是否對分析之能威脅企業營收與利潤成長的事件,-35-,SWOT分析考量重點,-36-,利用模型發展建議,O1O2O3,T1T2T3,機會威脅,公司內部 優勢 劣勢SI S2 S3 W1 W2 W3 ,避險策略,強化策略,防禦策略,維持策略,-37-,基本概念,企業之中，競爭優勢並非來自企業整體，大多彰自於企業內部產品設計、生產、行銷、運輸、支援作業等多項獨立活動。這些活動相對提供較低的成本地位，同時也可以形成差異化的基礎企業必需依其策略性之因素將相關活動分解開來，藉以了解企業的成本特性、以及現有與潛在的差異化來源。,-38-,定義價值鏈,價值鏈：企業內價
18、值活動之組成稱之。若為業游供應商、企業與下游顧客之組成，則稱之為價值系統或產業價值鏈。適合企業建構價值鏈的層次是：它在特定產業的活動即是營運單位企業都可以價值鏈為分析的架構，思考如何在每一個企業價值活動上，尋找降低成本或創造差異的策略作為。進一步分析供應商、廠商與顧客三個價值鏈之間的聯結關係，尋找可能的發展機會。企業的價值鏈往往不同於他的對手。例如：台汽客運如統聯客運，從車種，行車路線，站點位置，售票作業都有明顯的差異。,-39-,價值活動,企業組織的活動可視為創造價至的活動，它不僅為顧客創造價值，它也為企業本身創造價值。價值活動：是指企業為顧客創造價值及為本身創造利潤的活動。透過價值活動的運
19、作會產生活動成本及利潤(即邊際貢獻)。價值活動的表視及其所帶來的經濟效益，會直接地企業滿足客戶需要的程度，因而形成差共化，因此價值活動是構成企業競爭優勢的最基本單位。,活動成本,利潤,-40-,價值系統,單一產業的企業,多角化企業,企業的價值鏈,經營單位的價值鏈,通路的價值鏈,客戶的價值鏈,-41-,基本價值鏈形式,支援性活動 主要活動,利潤,-42-,主要活動,主要活動包含下列五項活動：進料後勤作業：包括物料的運用、倉儲、物料的存貨控制、運輸排程及退貨事宜等活動。生產作業：指有關將原料及零件投入並轉換成產品的活動，包括加工、包裝、裝配、設備、設備維護、測試、印刷及設備運作等。出貨後勤作業：包
20、括裂成品的倉儲、物料的運用、運貨作業、訂單處理及排程等活動。行銷與銷售：包括廣告、促銷、銷售力運作、報價、通路選擇及訂價策略等活動服務：包括設備安裝、維修、訓練、零組件的供應及產品改良等活動。,-43-,支援性活動,支援性活動非直接創造價值，但支援主要活動的順利進行，有下列四類活動：採購(Procurement)：指有關取得各種投入因素的活動，包括與供應商議價、蒐集相關資訊及尋求各種投入因素的來源等活動。技術研發(Technology Development)：包括產品與製程的發展與改良等活動。人力資源管理(Human Resources Management)：包括人員的招募、雇用、訓練、發
21、展及福利津貼等活動的管理。企業的基本設施(Firm Infrastructure)：包括一般行政事務、規劃作業，財務運作、會計作業、法律活動、品質管理及政府往來公務等活動。,-44-,價值鏈分析步驟,界定企業本身的價值鏈 分析價值活動運作是否存有潛在成本優勢與差異化優勢來源找出企業價值鏈中各價值活動間的鏈結點(linkages)企業間價值活動的連結點以及企業與產業價值系統的垂直連結點往往是競爭優勢的來源分析主要競爭者的價值鏈不同點可能是遲作價值活動的方式不同，組成價值活動的成本因素不同，價值活動間連結點不同，或與產業價值系統的垂直連結點不同；這些不同點正是形成持久性競爭優勢的重要來源。重新規劃
22、價值鏈,-45-,尋找價值活動之原則,界定企業內各種價值活動，可以先從共通的價值鏈著手。價值活動必須不斷細分，直到能各自獨立被分析。區隔價值活動的基本原則如下：價值活動本身具備不同的經濟效益價值活動本身具備不同的技術來源價值活動本身存在潛在差異化的影響價值活動本身占相當大的成本比例、或會持續增加其成本比例,-46-,企業與客戶價值鏈典型鏈結,企業價值鏈 客戶價值鏈,進料 生產出貨行銷服務後勤 後勤後勤銷售,進料 生產出貨行銷服務後勤 後勤後勤銷售,-47-,價值鏈內部鏈結,價值鏈中包含許多的鏈結，分別為介於輔助活動如主要活動的鏈結與主要活動間的鏈結。輔助活動和主要活動之鏈結例如：產品設計通常會
23、影響到生產成本；採購方式也會影響到採購項目的品質、產品品質等。主要活動間之鏈結例如：企業進行促銷活動的時機，會影響到它對設備的運用；加強檢驗購入件，可以及低生產過程中的品質成本。鏈結存在企業取得整體性成效與個別價值活動優勢之間的權衡取捨，因此企業若要透過鏈結取得競爭優勢，就應協調各種活動的需求，並且讓鏈結產生最佳效果。,-48-,價值鏈之垂直鏈結,企業的競爭優勢也來自與供應商、銷售通路的鏈結例如：供應商送貨頻率高，將降低公司的庫存需求；供應商若對產品做徹底的檢驗作業，也可為企業省掉檢驗的需要。經銷商與企業的緊密關係，聯合銷售、廣告、售後服務等，也有可能降低企業成本或者增強進企業差異化的基礎。企
24、業競爭優勢同時來自於與客戶價值鏈之鏈結。企業產品在客戶特定活動中使用的情形、以及企業價值鏈和客戶價值鏈間所有接觸點的作用，都有可能是競爭優勢的來源。,-49-,重新規劃價值鏈,不同的製造流程不同的自動化型態直接銷售而非依賴中間商新的銷售通路新材料向上與向下垂直整合的重大差異改變廠房設備和客戶及供應商相對地點新的廣告媒體,-50-,成本分析的迷思,經營知道成本的重要性，但絕大多數都缺乏系統化的成本分析架構。成本研究一般人傾向於只對製造成本，忽略了行銷、服務以及基本設施等其他價值活動對相對成本地位的影響企業常常依序分析個例價值活動的成本，卻忽略了價值活動之間會影響成本的某些鏈結。企業評估競爭對手相
25、對成本地位時，因困難重重，通常只以勞工比例或原料成本作非常粗略的比較。,-51-,策略性成本分析的步驟,辨識出最適當的價值鏈，並將成本和資產配置進去。診斷每項價值活動的成本驅動因素，以及它們之間如何互動。辨識出競爭對手的價值鏈，決定競爭對手的相對原本及對本差異的來源。控制成本驅動因素並重新規劃本身的價值鏈及下游的價值活動。確定降低成本的努力不會損害差異化,成本驅動因素：規模經濟、學習、產能、鏈結關係、整合時機、企業政策、地點、社會制度因素等。,-52-,形成成本優勢,每個價值活動都有自己的成本結構，也被與其他活動間的鏈結和交互關係所影響有意義的成本分析必需分別檢查這些價值活動的成本，而非將企業
26、的所有成本視為一體企業進行這些價值活動所需要的成本，累計起來能夠低於競爭對手，就形成了它的成本優勢,-53-,差異化的來源,對客戶有價值獨特之處，能擁有更高的客戶忠誠度在任何地點滿足客戶需求的能力應用共通的零件和設計理念，簡化客戶的維修作業客戶在單一銷售點即能夠採購齊全單一服務點即能夠提供完整顧客服務產品之間的相容性高技術的優勢,-54-,客戶價值,降低客戶的成本與風險提高客戶的效益創造客戶的價值觀供應商價值活動隱藏性成本客戶的採購條件,-55-,技術與競爭優勢,技術常常是建立成本地位、或形成差異化的重要因素。技術遍佈在每一雲價值活動之中並且涉及活動之間的鏈結。技術除了本身對成本和差異化的影響
27、之外，也會影響或改變其他成本與獨特性驅動因素。,-56-,技術策略,技術策略必須強調以下三大問題：發展哪一種技術是否要在所發展的技術中尋求領先地位技術授權的角色技術來自產品技術與流程技術變革,-57-,運用分析模型研討,請選擇某一資訊產業或公司，了解其目前內外環境及競爭態勢，並運用模式進行分析請各組分開討論，將結果寫成設影片，並於研討結束後進行簡報,-58-,BCG模型分析,高 低 市場成長率,高 低市場相對佔有率,金牛型產品可產生現金用來支付問題兒童所需資源成為明星商品問題兒童如果沒有機會成為明星產品或沒有被選擇投入資源，應盡快進行收割公司應管理其事業組合，使理想順序出現,-59-,BCG策
28、略,開拓地盤(Build)：增加市場佔有率穩固地盤(Hold)：維持市場佔有率竭澤而魚(Harvest)：增加短期的現金流量放棄地盤(Divest)：結束,-60-,產品生命週期,sales,Introduction Growth Maturity Decline,profits,Time,Sales and Profits,產品都存在有限之生命，稱為產品生命週期產品生命週期分為萌芽期、成長期、成熟期和衰退期每一階段產品都面臨不同挑戰、機會與問題每一階段都需要有不同的行銷、財務、製造、採購與人力資源策略,-61-,不同時期之行銷策略,萌芽期之行銷策略依據產品之價格、市場規模、產品熟悉度、消費者
29、是否有急迫性需要、是否願意支付高額費用、是否有潛在競爭者、是否對價格敏感、是否有潛在競爭者等因素決定採取快速滲透策略或緩慢滲透策略成長期之行銷策略改善產品品質增加新功能及改變風格；增加產品模式及側面產品；進入不同區隔市場；增加銷售涵蓋範圍及通路；從產品認知廣告改變為產品喜好廣告；逐漸降低價格成熟期之行銷策略市場發展策略；產品發展策略；混合行銷策略衰退期之行銷策略增加投資；維持公司投資水平直到產業不確定性銷失；選擇性減少公司投資；將投資收成轉為現金；快速撤除營運並盡可能在有利情況下處置資產,-62-,技術生命週期,五類消費者創新者(技術狂熱者)早期採用者(高瞻遠矚者)早期大眾(實用主義者)晚期大
30、眾(保守者)落伍者(吹毛求疵者),鴻溝形成對於同僚之經驗的價值缺乏尊重對於科技的興趣高於產業之上未能體認現有產品架構的重要性徹頭徹尾的不同類型,早期市場,-63-,跨越鴻溝的策略,DAY策略：組織由其他產品和公司聯合起來的攻擊力量完整產品的概念集中火力於一個利基市場,-64-,技術採用生命週期地形圖,技術狂熱 高瞻遠矚 實用主義 保守者 吹毛求疵者,-65-,保齡球道理論,市場1產品1,市場4產品1,市場1產品4,市場2產品3,市場3產品2,市場1產品3,市場2產品2,市場3產品1,市場1產品2,市場2產品1,關心議題：產品及市場區隔進入順序,-66-,龍捲風暴,內容市場已大勢底定大量市場消費
31、者開始採用創新架構也成為業界標準更多顧客加入，邁向穩定期策略打擊競爭者擴充行銷通路忽視顧客,-67-,康莊大道,內容新的基礎架構既已成形新的產品也同步在進行策略此市場利潤成長緩慢，重心置於後期市場開發既有基礎架構下，尋求其他可能服務型態，拓展營收來源,-68-,運用分析模型研討,請選擇以下某一產品或服務，並假設你目前所處狀態，運用模式進行分析，並提出行銷建議Smart Phone/TFT-LCD TV/3GVoIP/Wireless LAN/MP3 Player請各組分開討論，將結果寫成投影片，並於研討結束後進行簡報,-69-,結論,瞭解不同分析模型增進市場研究技能善用各種分析模型充實研究深度廣度掌握各類模型意涵提出重要策略建議創新應用模式思維創造產業前瞻遠景,
