1、第五章,组 织,本章内容结构,组织及组织工作 组织结构及结构设计 组织行为,1 组织及组织工作,组织概念 组织为何而存在巴纳德观点 组织如何存续巴纳德观点 组织为什么也需要管理？ 组织实体静态的结构 组织工作动态的行为 组织职能 组织有效性 组织管理任务,1-1 组织概念组织：有两个或两个以上的人，为了实现某一共同目标而结成的有机体。组织是实现目标的手段与载体，是成员之间分工与协作平台，是多层次职权与职责的有机组合。 1-2 组织为何而存在巴纳德认为 当具备下列条件时，组织就生成了，这些条件分别是：存在能够彼此交流的人；他们愿意做出贡献；为了实现共同的目标。 组织的构成要素主要有：沟通交流；做
2、出贡献的意愿；共同的目标。 这些要素是组织最初成立时的必要条件和充分条件，并存在于所有的这类组织之中。,1-3 组织如何存续巴纳德认为 组织要想持续存在，有效性和效率者是必不可少的，而且组织存在的时间越长，这两者的必要性就越发突出。 组织的活力在于成员贡献力量的意愿，而这种意愿要求这样一种信念，即共同目标能够实现。 意愿的持续性还取决于成员个人在实现目标的过程中所获得的满足，如果这种满足不能超过个人所做出的牺牲，意愿也会消失，组织就没有效率。,1-4 组织为什么也需要管理？组织由一个个个体组成,每一个个体相互之间存在差异： 不同思想观念 不同利益获取 不同工作分配 不同配合协调资源有限如何合理
3、使用，科学配置？管理决策目标最大化与个体差异化矛盾。组织管理：如何将不同的个体团结在一起，以有限的资源实现尽可能高的组织目标，更好地满足每一个个体的需求。,1-5 组织实体静态的结构,引例2：企业组织系统,作为一个实体的组织(Organization)，是指为了实现共同目标，完成共同任务，按一定规则和程序组成的具有特定行为功能的人类群体，是人们进行集体性活动的必要基础和条件。,1-6 组织工作动态的行为,作为一种工作过程的组织，是指为了完成一定的目标任务，具体地组织各种资源和各类人员展开工作，适当地处理各种关系，有效地发挥每个组织成员的聪明才智和积极性，形成整体合力，最佳地实现组织目标的工作过
4、程。,1-7 组织职能,作为管理职能的组织涵义，是上述关于组织的两个层面的涵义的集合。（1）关于组织结构方面，即如何根据管理工作任务要求和人员特点，设计职务，进行授权和委派，将适当的人员配置到适当的岗位上，并用制度规范组织中各成员各职位职责的上下左右之间的相互关系。使之形成一个有机的结构体系协调运转。组织结构方面主要内容： 设计和建立合理的组织结构 确定权责关系进行适度分权 选择和配备合适的主管人员 保证组织系统正常有效运转 适应环境适时调整组织结构,作为管理职能的组织涵义，是上述关于组织的两个层面的涵义的集合。（2）关于组织动态管理。即组织行为管理，组织职能还包括了对为了实现一定目标任务依据
5、一定规则和程序组合形成的组织实体，如何构建运行和发展，以及对其目标、功能、结构和运作机制的分析研究。组织行为方面主要内容：,组织有效性是指一个组织在其运行过程中实现目标有效程度。 它包含了两方面的意义：一是指组织的效率，即组织实体的输入与输出比值；二是指组织的效益，即做正确的事情。 效率与效益的权衡。,1-8 组织有效性,组织管理基本任务就是如何设计一个高效率运行的组织结构，将合适的人员配备到合适的岗位上去，使组织实体围绕其目标有效地运转起来，并在动态变化的环境中不断的成长发展。 组织管理的存在是为了提升效率。,1-9 组织管理任务,2 组织结构及结构设计,组织结构概念 组织结构设计 组织结构
6、设计原则 组织结构设计影响因素 管理幅度和层次 组织结构类型,2.1.1 组织结构概念 是指为了有效实现组织目标，完成其工作任务，而对组织内部各个组成部分在空间位置、结合方式、职责职权关系等方面进行划分所形成的分工协作体系，也就是组织的骨骼、框架体系。 内在特征可通过一系列属性变量来加以描述，主要有：管理层次与管理幅度、专业化分工协作程度、集权分权程度、组织规制化和标准化、组织成员的职业化以及组织的内部复杂性等。 组织结构就是让权利和责任的关系匹配。,2.1.2 组织结构设计组织机构设计要解决三个有相互联系的问题：管理层次（或管理幅度的划分）、部门划分、职权范围（规定）。组织机构的设计工作要完
7、成以下三方面的任务： 组织的职位分析和设计。 管理层次和部门的划分。 组织结构形成。,2.1.3 组织结构设计原则,分工明晰。分工将组织整体功能划分成若干功能，分别由专人负责完成某项或某几项功能，使得个人技能得到强化，组织整体效应得到提高。分工明晰就是专人专项，发挥个人优势。统一指挥。每个下属只有一个上级，能够减少政出多门，交叉用权，推诿扯皮问题。权责对等。人员所赋予的职位权力与其所承担的责任是一致的。权力大于责任，导致滥用职权，相反，则指挥失灵，力不从心。幅度适当。每位管理者所管理的下属数量要科学合理，多少适当。人职结合。因事设职，而非因人设职。（因事设人，而非因人设施事）部门细分化。将组织
8、整体管理系统分解成若干个相互依存的基本单位职能部门。如职能部门化、产品部门化、区域部门化、顾客部门化等。,2.1.4 组织结构设计影响因素,(1)结构变量 专业化分工程度 规制化程度 层级分布 集权分权程度 员工结构分布,2.1.5 管理幅度和层次,（1）管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理者所能直接管理或控制的部下的数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。（2）管理层级：管理中组织的层次个数。（3）管理幅度=组织规模/管理层次,2.1.6 组织结构类型,直线制组
9、织结构 职能制组织结构 直线职能制组织结构 事业部制和超事业部制组织结构 矩阵制组织结构 网络型组织结构,2.1.6 组织结构类型直线制,直线型组织结构是一种简单的、集权式结构形式，又称单纯型或军队式组织结构。,直线制组织结构形式,直线制组织结构优缺点,优点：组织结构形式简单；指挥命令关系清晰统一；各岗位各职位职责明确，能形成严明的纪律和秩序体系，管理运作成本较低。 缺点：管理决策和运作主要依赖于主管人员的个人素质能力，缺乏制度化的管理体系；组织中各部门之间缺乏横向联系，容易形成管理者的本位主义和狭窄视野。直线制组织形式一般只适用于小型企业组织 。,2.1.6 组织结构类型职能制,职能制组织形
10、式是在“科学管理之父”泰罗提出的职能工长制的基础上演化而来的。主要特点：采用专业化分工的职能管理者代替了直线制中的全能管理者。在组织内部设立各专业的职能部门和职能主管，由他们在其各自负责的业务范围内向组织下级各单位直接下达指标和命令，组织中下级各单位除了要服从上级单位的行政领导外，还要服从上级职能部门在其专业领域内的指挥。,职能制组织结构优缺点,优点：每个职能管理者只负责某一职能领域的专门工作，有利于发挥专业人才的作用；职能主管对其所管辖的专业工作可以做得比较深入、细致，对下属的指导可以比较具体；另外，职能机构的作用如能很好发挥，则能弥补各级行政领导人管理能力的不足。缺点（非常明显）：即多头领
11、导。每个下属除了接受其行政上级领导外，还要接受职能领域中职能管理者的领导。这种多头领导容易造成下级人员的无所适从。因此，职能制在现实中没有得到广泛应用，使用更多的是职能制的变形形式直线职能制。,2.1.6 组织结构类型直线职能制,直线职能制组织形式，对组织中的管理工作进行了专业化分工，设立相应的职能部门，负责在相应的职能领域对组织内各单位工作进行指导管理。但是在权力配置方面，直线职能制与职能制有着本质性的不同，直线职能制下职能管理人员在其职能专业领域的工作上只有参谋指导权，对组织中下级单位没有直接行政指挥的权力。对组织中下级单位直接发布命令指示的的指挥权完全归属于组织中的行政领导人。特点是：在
12、坚持直线主管统一指挥的前提下，上级主管在某些任务上将一部分职权授予职能部门行使；职能部门一方面对上级主管负责，向其提供建议，另一方面在自己授权范围之内对下级行使决策权、控制权等等。,直线职能制组织结构优缺点,优点：它既有利于保证统一行政指挥，又可发挥各类专业人员在管理中的作用，因此在现实中得到了广泛的应用。它的缺点是。缺点：组织中各职能单位自成体系，往往会形成信息横向沟通不灵；容易造成职能专业人员的本位主义思考；不利于培养组织中的综合管理人员；各职能部门和直线指挥部门之间可能会出现冲突和矛盾；组组管理中职能参谋权和直线指挥权之间的关系处理较困难等等。另外，按职能分工建立的组织结构形式通常刚性有
13、余，弹性不足，对环境变化的反应较迟钝。它一般适用于稳定环境下中小企业。,2.1.6 组织结构类型事业部制,在总公司下按一定标志（如产品、业务类型、地区、销售渠道或客户等）分设若干个事业部或分公司。事业部或分公司(或子公司)是一个具有独立产品（或市场或业务）的拥有独立利益和责任的部门，是独立核算自主开展业务活动的利润中心，其下属的生产单位则是成本中心。总公司实行集中政策下的分散经营，即总公司保留重大方针政策的决策权和重大人事任免权；有关日常生产经营活动的权力下放给事业部。总公司成为投资中心。通过这种方式，公司将政策的集中控制与业务的分散运作有机地结合起来。,事业部的“三大独立性系统” 独立的产品
14、生产系统（业务或事业）； 独立的市场销售系统； 独立的财务核算系统（独立的利益和责任）。每个独立事业部就是一个利润中心，在总公司领导下实行统一政策，分散经营，独立核算，自负盈亏。特点：“集中政策，分散经营”，即政策制定集权化、业务经营分权化。各事业部拥有较大的权力，自主经营，独立核算。企业总部是最高决策机构，负责研究和制定重大方针政策，并通过掌握人事、监督等大权及规定价格变动幅度、制定利润指标等手段控制事业部。,事业部制组织结构优缺点,优点：公司能把经营多元业务的事业部(专业化管理)和公司总部的集中统一领导很好地结合起来，总公司和事业部之间形成比较明确的责、权、利关系，事业部以利润责任为目标，
15、独立地开展自身的生产经营业务，有利于调动事业部经理的积极性、主动性和创造性，有利于培养综合的高级管理人才。 缺点：事业部之间可能会造成资源配置的重复，造成浪费；当多个事业部面向共同的市场时，可能会产生组织内部同业竞争，影响公司整体目标；再者，总公司与事业部之间的集权分权关系不大好处理，容易出现过分集权和过分分权的现象；事业部在总公司统一政策的指导下独立运作，则对管理人员的综合素质能力要求较高。,2.1.6 组织结构类型超级事业部制,超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式。它是在组织最高管理层和各个事业部
16、之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量 共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。,2.1.6 组织结构类型矩阵制,矩阵制：为实现某一任务（如开发新产品、或建设某一大型项目等），从相关职能部门抽取人员组成项目小组；项目小组成员既受小组领导，又受原职能部门领导；职能部门和项目小组受共同上级领导；项目完成后，成员回到原职能部门工作。,华润置地组织机构,员工有两个上司职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权
17、力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。 优点与缺点：优点：促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点：项目组随着任务的完成而解散，人员容易产生临时观念，不利于确立责任心：组织中存在着双重领导关系，一旦出现问题，有时难以明确责任。,矩阵制组织结构优缺点,经 理,特点是：组织只保留从事关键业务的机构部门，其它职能则以合同为基础交给协作单位，以便于组织集中精力做最擅长的工作。,广告代理 公 司,代 理 销 售 商,合作生产 工 厂,研究开发 咨询公司,2.1.6 组织结构类型网络式结构,优点：网络组织的最大优点是全球性的竞争能力。劳动力的灵活性和挑战
18、性。这一结构是所有组织结构中最精干的一种。 缺点： 网络组织的一个缺点是缺乏实际控制。 具有较高的不确定性。 最后，在这种类型的组织中，员工忠诚度可能较低。 网络组织结构获得了高度的灵活性，便于适应动态变化的环境。随着信息技术的发展和在企业中的应用，网络结构将会逐渐显示出它的生命力。,网络组织结构优缺点,3 组织行为,个体行为 群体行为 组织文化,3.1 个体行为,人的特性主要表现在： 个体差异。人们之间有很多共同点，但人与人之间又是不同的，每个人都有自己的特点，个体之间都有着巨大差异。 选择性知觉。人们对于客观环境的认识要受到主观因素的影响，这些因素包括态度、性格、动机、兴趣、需要、成长经历
19、等。由于这些因素的影响，就形成了选择性知觉。 整体性。人是完整的人，他的优点与缺点共同存在，生活与工作也不是完全分离。 动机行为。心理学研究证明，人的正常行为都是有一定动机的，动机是行为的直接原因。,3.1 个体行为,态度是指一个人对于客观事物（包括人、物体、事件）的主观评价。在组织中，员工的态度在很大程度上决定了员工如何认识组织、采取何种行动、致力于什么行为。 一个人态度的形成主要受三个方面影响：一是态度的认知成分，由个人的价值观、道德观、知识等组成；二是态度的情感成分，即个人的情绪、感情等 ；三是态度的行为成分，即由认知和情感引起的做出某种反应行为的倾向。 在员工所持的态度中，对管理影响最
20、大，最重要的员工态度有三种：工作满意度、工作投入度和组织忠诚度。,冲突是指两方或多方彼此感觉对立的情况，它是人们之间在所要达到的目标或实现目标的方法上存在分歧而发生在人际交往过程中的一种现象。 在组织中，冲突可能发生在员工个体内部、个体之间、群体之间。 个体内部的冲突主要是来自于个体的角色矛盾。 个体之间的冲突往往是因为个体之间的个性不合、沟通失败或知觉差异而产生的。 群体之间的冲突则是因为观点不同、资源竞争、群体忠诚等产生的。,3.1 个体行为,群体是指两人及两人以上的集合体。群体成员有着共同的行为规范和目标，行动上相互制约，情感上相互依赖。 把群体分为正式群体与非正式群体。 正式群体有明文
21、规定的规章制度，有公开身份，有明确分工，有奋斗目标。 非正式群体是没有正式规章制度的群体，成员之间结合的原因大都带有感情色彩，这种群体有自然形成的行为规范，成员自觉遵守。 群体的特征主要有以下方面：角色、规范、地位、凝聚力。,3.2 群体行为,4-2 群体行为,群体内行为有： 从众行为。就是违背自己意愿而顺从群体的行为。在管理中，应重视群体压力和从众现象的存在。 群体决策。是指由多人组成的群体所进行的决策。它利于将多人的认识和智慧集中在一起，考虑比较全面、深刻，正确度较高。但是，时间较长，平均效率较低。,4.3 组织文化,组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组
22、织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。,4.3.1 组织文化概念,（1）组织文化的内容： 组织的最高目标或宗旨 共同的价值观 作风及传统习惯 行为规范和规章制度 组织价值观的物质载体,4.3.2 组织文化内容与结构,4.3.2 组织文化内容与结构,（1）组织文化的结构： 物质层。企业面貌产品的外观和包装技术工艺设备特性纪念标志物 制度层。工作制度责任制度特殊制度特殊风俗 精神层。 组织经营哲学 组织精神组织风气组织道德,（1）组织文化的特点： 无形性 软约束性 相对稳定性和连续性 个性 （2）组织文化作用： 组织文化的导向作用 组织文化的规范
23、作用 组织文化的凝聚作用 组织文化的激励作用 组织文化的辐射作用,4.3.3 组织文化特定与作用,组织文化建设，就是指组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程。这一切过程也称为组织的“软管理”。 组织文化是一种客观存在，无论你是否意识到它，是否重视它，都无法改变它的存在这一客观事实。客观存在的组织文化，有的是优良的，也有的是不可取的。优良的组织文化，能够创造出和谐奋进的组织氛围，产生源源不断的动力；不良的组织文化会阻碍组织前进的步伐，甚至导致组织走向衰退和灭亡。,4.3.4 组织文化建设,组织文化建设的内容通常包括： 培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出的组织精神； 坚持以人为中心，全面提高员工素质； 提倡先进的管理制度和行为规范； 加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化； 改善物化环境，塑造组织的良好形象。,4.3.3 组织文化建设内容与步骤,
