1、补充知识：组织结构设计,一、组织的概念,组织的概念 一般意义的组织：为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。 管理学意义的组织：按照一定目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。 1、组织有一个共同目标 2、组织是实现目标的工具 3、组织包括不同层次的分工协作,二、组织结构形式,组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互作用和相互联系，是实现组织目标的框架和体制。,1.直线制组织结构,厂长,车间主任,班组长,班组长,车间主任,班组长,班组长,含义：直线型组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组
2、织的基层。 特点：组织中各种职位是按垂直直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门职能机构。 每个主管人员对其直接下属有直接职权； 每个人只能向一位直接上级报告； 主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。,优点： 结构简单，命令统一，指挥灵活； 责任明确； 上下信息沟通快，决策迅速，管理效率高。 缺点： 管理工作简单粗放； 主管人员负担过重； 成员之间和组织之间横向联系差。 适用范围：一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。,2.职能制组织结构,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,车间主任,
3、车间主任,主要特点：按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。 优点： 1）能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点； 2）能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了上层主管人员的负担。,缺点： 1）容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背了统一指挥原则。 2）一部门难以理解另一部门的目标和要求 3）职能部门之间的协调性差 4）不利于在管理队伍中培养全面的管理人才 适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术,各项管理需要具有专门知识的企业管理组织.在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组
4、织结构。,3.直线职能制组织结构,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,职能班组,职能班组,班组长,班组长,班组长,车间主任,车间主任,直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。 这种组织结构形式把企业管理机构和人员分为两类： 一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥机。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。 另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。是直线指挥人员的参谋，不能对直线部门发号施令，只能进行业务指导
5、。,特点： 结合了直线参谋型及职能型的优点，在坚持直线指挥的前提下，充分调动各职能部门的作用。是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这些权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。,优点： 既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，可以大大提高管理的有效性。 缺点：A、权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。B、各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾C、各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾D、信息传递路线长，反馈较慢，适应环境变化较难 我国大多数企业仍采用此形式
6、，尤其是生产企业。,4.事业部制组织结构,事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业。 产品事业部和区域事业部。,总经理,职能机构,事业部,事业部,事业部,职 能 部 门,车 间,职能机构,职 能 部 门,车 间,车 间,职 能 部 门,车 间,职 能 部 门,车 间,车 间,职 能 部 门,车 间,职 能 部 门,车 间,车 间,事业部制（斯隆
7、模型、M型结构）,特点： 是在总公司领导之下按产品、或按市场、或按地区划分,统一进行产品设计、原料采购、生产和销售,相对独立核算、自负盈亏的部门分权化结构。 适应性,稳定性较强,有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划;有利于调动各事业部的积极性和主动性,并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。,优点： 1)责权利明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2)决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性； 3)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 缺点： 1)机构重叠，造成了管理人员的浪费，管理费用增加； 2)相互支援性差； 3)忽视整个组织的利
8、益，易产生本位主义。 主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织.也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和跨国企业.,1）产品事业部（又称产品部门化） 产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。,总经理,市场,采购,人事,财务,甲产品部,甲产品部,工程技术,工程技术,生产,生产,会计,会计,产品部门化组织结构示意图,产品部门化的优点是： 有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得
9、到最大限度的发挥； 每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩； 在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性； 容易适应企业的扩展与业务多元化要求。产品部门化的缺点是： 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到； 每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制； 对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。,2）区域事业部制（又称区域部门化） 把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模
10、大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。,总经理,市场,采购,人事,财务,澳洲,北美洲,亚洲,非洲,欧洲,人事,工程,生产,会计,销售,西部南部,南部地区,中部地区,东南部地区,东部地区,区域部门化组织结构示意图,部门化的优点是： 责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏； 放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际； 有利于地区内部协调； 对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通； 每一个区域主管，都要担负一切管理职能
11、的活动，这对培养通才管理人员大有好处。 其缺点是： 随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到； 每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制； 由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。 总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。,5.矩阵制组织结构,1含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。 2优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 3缺点。破坏命令统一原则。 4适用。主要适用于突击性、临时性任务。,三、组织
12、结构设计的内容,第一，如何设计合理的组织结构？ 第二，组织中的管理幅度与管理层次的确定？ 第三，如何进行组织中的部门的划分？ 第四，在组织中如何进行职权配置？ 第五，根据组织的具体情况和各种组织结构的优缺点采用不同的组织结构形式。,1. 组织结构的设计,组织结构设计是指根据组织目标及实际工作需要，确定组织层次划分、各个部门及其工作人员的职责范围和权限，建立合理的组织结构的过程。 组织设计包括横向设计和纵向设计。,1.组织的横向设计部门划分,（一）部门划分的基本原则 确保目标实现 精干高效 部门设置应有灵活性 各部门职务的指派应达到平衡 检查部门应具有独立性,组织部门化的基本形式与特征比较,职能
13、部门化 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 技术部门化 时间部门化 人数部门化 以下是几种组织结构图：,职能部门化的组织结构图,产品或业务部门化的组织结构图,地域部门化的组织结构图,顾客部门化的组织结构图,2.组织的纵向设计,（一）管理幅度设计 （1）管理幅度与管理层次 管理幅度：是指一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。（一般是几何级数）,控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。 英国有名的管理顾问林德尔厄威克(Lyndall F. Urwick)上校提出了他观察到的心理现象：一个人的“注意力跨度”能够同时给予注意的事项的数目是有限的，
14、并以此为依据讨论管理幅度的大小。他的研究结论是：“没有一个管理者能够直接管理超过5个或者至多6个工作紧密相关的下属的工作。”,控制管理幅度,【思考】管理幅度多大为好？,长期研究的结果表明：并不存在普遍适用的最佳管理幅度，要根据影响管理幅度的因素具体情况具体分析 值得注意的是，随着计算机技术的发展和信息时代的到来，运用信息技术处理信息的速度大大加快，每个管理者对知识和信息的掌握以及实际运用的能力都将普遍提高，这使得管理幅度有可能大量地增加，协调上下左右之间关系的能力也有可能大幅度提高。,(2)管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。一个组织，其管理层次的多少，一般是根
15、据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。一般地，管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工。,(3)管理幅度与管理层次的关系,管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关系。 当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的形式呈高层型。,金字塔结构,扁平型结构,1,4,16,64,256,1024,4096,管理幅度4人 管理层次7层 一线人员总数4096人 管理人员总数1365人,18 645124096,管理幅度8人 管理层次5层 一线人员总数
16、4096人 管理人员总数585人,1 16 2564096,管理幅度16人 管理层次4层 一线人员总数4096人 管理人员总数273人,金字塔式结构的优缺点及图示,1）优点：能进行有效的控制；有利于明确领导关系，建立严格的责任制；有利于发挥下级积极性和自主性。 2）缺点：层次多，协调增加管理费用；信息传递速度慢；不易了解基层。,扁平式组织结构的优缺点及图示,1）优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于信息传输；便于高层了解基层。 2）缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。,小组作业一：绘制公司组织结构图,请各小组同学根据自己的理解，结合相关专业知识自拟一家公司（或选择深
17、圳本地一家公司），为该公司进行岗位设置和岗位分类，并设计组织结构图，设计完成后各小组进行讨论和完善，将小组通过的结果做成PPT文档，每组选出一位代表上台说明设计的思路、理由及结果。 作品的首页须简要介绍模拟公司的基本情况，必须注明本小组组员的分工和参与情况，如总体设计者、内容执笔者、讲解者、资料收集者等，并对本组组员的贡献度按百分比进行排列，贡献度合计为百分之一百。 每组主讲不超过5分钟，超过扣分。 评分标准：作品的完整性、正确性、独创性、美观性、讲解者的表现和组员的参与性。,简要提示：,一、绘制公司组织结构图的前期准备工作 （1）明确本团队想要模拟哪一个行业的企业。 （2）明确该模拟企业的基
18、本情况。 （3）将所管辖的业务内容一一列出。 （4）对本团队模拟企业的基本情况进行简要的介绍。 （5）尽量不要在网络上原版复制，建议将本团队未来创业的创意糅合进去。,第一步考虑管理层次的确定。 第二步部门划分：找到划分部门的依据，各部门向相同类别的大部门负责。 第三步岗位设置：不同类型的企业可以根据自己经营业务的特点和企业内部的条件，或把岗位分得更细，或设计出具有综合性的工作岗位。必须强调工作岗位是根据企业组织目标的需要来设计的，不能设计出与目标无关的岗位。尽量将相同或相似的工作内容和任务设置为一个岗位，一些工作量比较小的不同工作由一个岗位的人来做，但选择具有不同工作经验的人来担任，根据个人的特长高层可以兼任一些重要岗位。 第四步考虑组织结构的类型勾画出公司的组织结构图（重点）。,简要提示：,
