1、,Page 1,前言：,若无特别说明，本报告中提到的“隆基泰和”、“集团”是指“隆基泰和实业有限公司及相关联所有公司”，“集团总部” 、“实业公司”是指“隆基泰和实业有限公司”，“下属公司”是指“隆基泰和实业有限公司的下属分公司及建筑、工业、商贸、新能源业务的关联公司”； 本报告中提到的Bonzer是指“北京博志成管理咨询有限公司”； 本报告需要一些导入前提，比如集团发展规划等。Bonzer项目组以调研过程中收集到的信息(资料、面谈)为出发点，不清楚的地方进行了关键规划和假设，有待隆基泰和进一步澄清。 本报告的一些结论基于调研结果做出，而访谈所知很多没有得到现运行管理制度、流程的佐证、“无据可
2、查” ，访谈调研的局限性（对管理理解不一致、人事调动频繁等）导致本报告的一些说法可能有出入，请进一步澄清。,Page 2,房地产企业管控模式即：通过科学的组织模式及管理模式选择，明晰集团总部及子公司或公司及项目部的价值定位、总部对子公司或公司对项目部的管理重点、管理方式及管理路径。 所以，管控不是组织设计的代名词！还有权责、流程、绩效、文化. 所以，管控模式没有“最佳”，只有最“适合”！,关于管控的基本观点：,管理控制是管理者影响组织中的其他成员以落实组织战略的过程.,注：管控=管理+控制 模式=系统化的（重点、方式、路径）,Page 3,管控模式指从公司战略出发的组织结构与管理控制系统设计，
3、旨在提高组织效能。管控模式的有计划的变革，被称为组织发展。,企业管控模式框架,管控模式的一般定义：,Page 4,企业管控体系的构建是个系统工程，主要有5个工具，1个监督来实现。,如何构造企业管控体系：,战略文化,组织,流程,规划计划,绩效,基于PDCA循环理论的企业管理系统,本次咨询范围,战略与规划管控,最直接的执行工具,1,组织与权责管控,最强力的执行工具,2,制度与流程管控,最强力的执行工具,3,HR与绩效管控,最有效的执行工具,4,文化与品牌管控,最持久的执行工具,5,管理审计独立监督体系,Page 5,本报告思路：,战略规划,现有资源、能力,管控模式选择,战略与规划管控,HR与绩效管
4、控,文化与品牌管控,制度流程管控,管控架构设计,每级架构间的管控边界设计,总部功能设计,项目管控方式设计,现行组织管控分析,总部组织结构设计,下属公司功能设计,下属公司组织结构设计,项目组织结构设计,各级组织职能规划,组织管控框架,Page 6,目录 页码,A 隆基泰和集团管控模式设计 A1 集团管控设计的原则、出发点A2 集团管控模式选择 B 隆基泰和组织管控设计（2009-2011） C 隆基泰和组织管控设想（2012-201X） D 房企管控案例分享,23,87,91,6,7,9,Page 7,充分整合和有效运用各种资源，通过集团管控设计及实施，推动企业核心竞争力的构建，获得长期稳定的竞
5、争优势，让集团总部避免失控的危险。,风险PK效率,总部投资者,下属公司,A1 集团管控设计目的：,管控需解决的问题（隆基泰和的说法总结）： 1、管控模式不清（对各产业） 2、权责不清（公司之间、部门之间） 3、体系不完善（组织流程） 4、制度流程不完善 5、上下级组织管理脱节。 。,管控,效率,Page 8,既充分考虑隆基泰和的现有资源能力，也需符合隆基泰和发展的要求，即“现实性+前瞻性”。,A1 集团管控设计基本原则：,战略导向（2009-2011）,能力导向,VS,注：Bonzer未获得完全的战略分析过程资料，以上所述均为访谈所知，请进一步厘清！,发展的实践和想法（业务单元、布局、规模、产
6、品）集团在未来3年的主要任务是以房地产开发为龙头，住宅地产和商业地产互相倚重发展，将房地产业务打造到百亿销售规模；“住宅地产+商业地产”互为倚重发展的商业模式以河北省为重点区域进行布局是未来3年的主要投资拓展方式；商业资产运营逐步打造两大商业平台管理公司进行专业化管理，或进一步整合，进入资本市场；高附加值产品；建筑业务同房地产开发中的设计、物业等一样走向外包模式，逐渐从集团产业结构中剥离；工业、新能源逐步发展，但战略规划未清，仅是有将新能源业务上市的想法。,现有资源能力（人员、外部资源、环境、发展阶段）公司现有的优势资源仍集中于房地产开发产业；公司的优势资源仍有限，主要集中于公司总部；公司的优
7、势资源与业内标杆相比，仍有差距，比如房地产开发的专业能力项目运营、成本、策划、设计、工程、销售等环节的管理能力；人力资源在集团及各业务运作中是大的瓶颈，没有结构化，全团队年轻、经验不足；集团管理体系缺失、流程缺失、凭习惯工作；集团组织没有形成合力，上下级组织脱节。,Page 9,目录 页码,A 隆基泰和集团管控模式设计 A1 集团管控设计的原则、出发点A2 集团管控模式选择 B 隆基泰和组织管控设计（2009-2011） C 隆基泰和组织管控设想（2012-201X） D 房企管控案例分享,23,87,91,6,7,9,Page 10,财务管控型,战略管控型,操作管控型,产业相关度较低，非核心
8、业务单元,一定的产业相关度 次核心业务单元,强势产业相关度 核心朝阳业务单元,业务特点,组织特点,经营目标,总部能力,战略、财务、HR管理能力 价值链全链条管理能力,总部无业务管理部门,总部无具体业务管理部门或仅有关键部门,总部有具体业务管理部门,投资回报率,业务单元战略协同,公司整体协调成长,价值评估能力 资本运作能力 财务管理、资产管理能力,战略、财务、HR管理能力 价值链关键环节管理能力,1. 通常有以下三种模式，但实际运作中多是混合式或介于某两种之间。,集权,分权,A2 三种集团管控模式全球企业探索的结晶：,Page 11,财务管控型,战略管控型,操作管控型,华润集团、保利集团的房地产
9、业务,万科集团总部与区域公司,大部分房企,集权,分权,代表企业,优劣势,优点：集团总部部门少，节约管理成本；能“搭顺风车”实现资产的快速增值。缺点：对公司价值、资本运营的能力要求很高；合作后没有风险控制的机会,优点：决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，目标明确，可以实现下属公司的激励：集团总部专注于战略决策和资源部署，有利于发挥集团优势。缺点：信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性；如果制度和流行的执行和监控不到位，容易失控,优点：能有效控制所有的风险；控制偏差能力较强。缺点：总部庞大，管理成本高；决策程序过程，效率底下；对集团的能力要求很高；集团事事亲力亲为，影响下属公司的积极性
10、和能力的发挥。,1. 通常有以下三种模式，但实际运作中多是混合式或介于某两种之间。,Page 12,2、集团总部对下属企业的主要管控手段：,财务管控型,战略管控型,操作管控型,备案下属企业战略计划,审批下属企业战略计划，必要时进行指导,为下属企业制定战略计划,集权,分权,战略管理,投资管理,经营管理,HR管理,为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行,不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率,审批下属企业的投资计划，并控制资金使用,为下属企业制定投资计划，并控制资金使用,为下属企业制定财务目标，不参与经营管理,为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核,制定详尽的财务目
11、标和经营目标，并参与业务经营管理,公司治理层面的HR管理,对下属企业的高层管理人员和核心技术、管理人员进行考核,Page 13,隆基泰和集团管控模式选择（针对房地产、建筑、工业、商贸、新能源业务）：,根据若干种管控模式选择方法，对集团下属的不同业务，选出合适的管控模式，这几种选择方法互相印证。根据统计结果，各业务出现次数最多的管控模式就是Bonzer建议对该业务采取的管控模式。,管控模式选择方法,业务战略定位匹配法,业务相关性及总部控制力二维定位法,Bonzer六因素分析法,房地产开发,其他,建筑施工,工业,商贸,新能源,A2 集团管控模式选择系统方法论的互相印证：,Page 14,隆基泰和集
12、团业务战略定位与管控模式匹配（2009-2011）：,方法一：业务战略定位匹配法,新能源、工业、建筑,商贸,房地产,战略管控,操作管控,财务管控,业务定位,业务名称,管控模式,集 团 战 略 规 划,Page 15,隆基泰和集团业务战略定位与管控模式匹配（2012-201X）：,业务定位,业务名称,管控模式,集 团 战 略 规 划,工业、建筑,新能源,房地产、商贸,战略管控,操作管控,财务管控,注：此处为关键假设，关于新能源、工业业务的战略方向（2012年以后）不清，建筑业务为非核心业务。,Page 16,子公司业务独立性,商贸,母公司控制力,独立,相关,弱,强,战略管控,操作管控导向房地产开
13、发：集团主业，总部强势控制，故作为集团公司未来的核心企业进行高度集权管理。,战略管控导向建筑、工业、商贸经营：和主业关联度高（工业、商业地产开发、建设），总部有一定控制力，作为集团公司未来的次核心层企业进行适当放权管理。,财务管控,操作管控,房地产开发,方法二：业务相关性及总部控制能力二维定位法：,财务管控导向新能源：和集团主业非关联，并且处于创新、摸索阶段，母公司控制能力差，符合追求投资回报率的特征。,工业,新能源,根据隆基泰和集团不同业务的重要性、相关性、集团总部控制能力不同，可以采取不同的管控模式（2009-2011）。,建筑,Page 17,根据隆基泰和集团不同业务的重要性、相关性、集
14、团总部控制能力不同，可以采取不同的管控模式（2012-201X）。,子公司业务独立性,商贸,母公司控制力,独立,相关,弱,强,战略管控,战略管控导向房地产开发、商贸经营、新能源：资本主导的公司总部，对主业（房地产、商业经营）及有利于资本运作的业务，总部有一定控制力，实施资本运作。,财务管控,操作管控,房地产开发,财务管控导向建筑、工业：集团成熟业务及和集团主业非关联，母公司控制能力差，寻找退出机制或追求投资回报率的特征。,工业,新能源,建筑,Page 18,管控模式选择,Bonzer六因素管控分析模型,方法三：六因素分析法：,集团战略,业务相关度,企业文化领导价值观,组织能力,发展阶段,项目特
15、点,Page 19,从Bonzer六因素分析影响集团管控模式设计的权变因素指标，综合分析后选择适合的管控模式（2009-2011）。,商贸,工业,新能源,房地产,建筑,Page 20,从Bonzer六因素分析影响集团管控模式设计的权变因素指标，综合分析后选择适合的管控模式（2012-201X）。,商贸,工业,新能源,房地产,建筑,Page 21,Bonzer六因素法统计结果显示：,Page 22,隆基泰和集团管控模式选择：,结论：,Page 23,目录 页码,A 隆基泰和集团管控模式设计 B 隆基泰和组织管控设计(2009-2011)B1 组织管控架构设计B2 组织管控边界设计B3 总部功能设
16、计、组织结构设计B4 下属公司功能设计、组织结构设计B5 项目管控方式设计、组织设计B6 组织管控关系示意 C 隆基泰和组织管控设想（2012-201X） D 房企管控案例分享,6,23,36,47,87,91,65,71,29,83,Page 24,组织管控分析、设计的方法、思路:,方向,战略导向能力导向,产业结构、商业模式的实现 发展方向基于稳健还是扩张 拓展区域的选择，本地为主还是地域化、全国化,思路,管控模式选择组织定位价值链匹配部门职能设置,集团管控模式、项目管控模式 管控架构的设计、各级组织的价值定位 职能、价值链管控的重点、方式、路径 部门职能设置、风险制衡,原则,战略导向、可渐
17、进能力、可复制风险控制和效率的平衡,符合公司发展的需要 符合公司管理成熟度、HR状况 风险制衡,组织管控设计的基本思路:,Bonzer对隆基泰和产业协同关系理解实现各自的专业化！,隆 基 泰 和,房地产开发,商业资产运营,工业物流,新能源,住宅地产开发,商业地产开发,工业地产开发,商业地产招商、运营,工业地产招商、运营,工业生产、运营,销售,核心能力,产品打造,商业运营,工业运营,工业运营,产业关系,产品生产,产品使用,产品使用,产品使用,Page 26,满足集团战略导向的管控架构设计要求：,发展的实践和想法（业务单元、布局、规模、产品）集团在未来3年的主要任务是以房地产开发为龙头，住宅地产和
18、商业地产互相倚重发展，将房地产业务打造到百亿销售规模；“住宅地产+商业地产”互为倚重发展的商业模式以河北省为重点区域进行布局是未来3年的主要投资拓展方式；商业资产运营逐步打造两大商业平台管理公司进行专业化管理，或进一步整合，进入资本市场；高附加值产品；建筑业务同房地产开发中的设计、物业等一样走向外包模式，逐渐从集团产业结构中剥离；工业、新能源逐步发展，但战略规划未清，仅是有将新能源业务上市的想法。,架构要考虑各业务在战略中的地位，要考虑商贸、工业、新能源和主业房地产开发的产业协同关系商业地产在集团商业模式中占有重要地位，架构要考虑打造商业地产能力需要的组织资源；当项目布局实现、数量增多，应考虑
19、整合区域公司资源，成立城市公司，既减少区域公司的资源重置浪费，也减少总部业务单元的管理压力；提供高附加值产品，架构要考虑打造各类地产能力需要的组织资源，摒弃粗放的乙方管理方式；上市步骤及方案仍在摸索过程中，适当时候需设置满足上市公司要求的相关机构、规范公司治理。,战略导向（2009-2012）,Page 27,现有资源能力（人员、外部资源、环境、发展阶段）公司现有的优势资源仍集中于房地产开发产业；公司的优势资源仍有限，主要集中于公司总部；公司的优势资源与业内标杆相比，仍有差距，比如房地产开发的专业能力项目运营、成本、策划、设计、工程、销售等环节的管理能力；人力资源在集团及各业务运作中是大的瓶颈
20、，没有结构化，全团队年轻、经验不足；集团管理体系缺失、流程缺失、凭习惯工作；集团组织没有形成合力，上下级组织脱节。,能力导向,架构要考虑有限优势资源的分配，组织扁平化；架构要考虑弥补公司能力短板，发育组织能力；架构要考虑有限的人力资源的合理分配；架构要考虑基于业务价值链的管理体系设计；架构要考虑管理体系建设、流程建设，组织形成合力。,满足集团能力导向的管控架构设计要求：,Page 28,组织管控分析、设计的方法、思路:,方向,战略导向能力导向,产业结构、商业模式的实现 发展方向基于稳健还是扩张 拓展区域的选择，本地为主还是地域化、全国化,思路,管控模式选择组织定位价值链匹配部门职能设置,集团管
21、控模式、项目管控模式 管控架构的设计、各级组织的价值定位 职能、价值链管控的重点、方式、路径 部门职能设置、风险制衡,原则,战略导向、可渐进能力、可复制风险控制和效率的平衡,符合公司发展的需要 符合公司管理成熟度、HR状况 风险制衡,组织管控设计的基本思路:,Page 29,目录 页码,A 隆基泰和集团管控模式设计 B 隆基泰和组织管控设计(2009-2011)B1 组织管控架构设计B2 组织管控边界设计B3 总部功能设计、组织结构设计B4 下属公司功能设计、组织结构设计B5 项目管控方式设计、组织设计B6 组织管控关系示意 C 隆基泰和组织管控设想（2012-201X） D 房企管控案例分享
22、,6,23,36,47,87,91,65,71,29,83,Page 30,隆基泰和的现行架构及组织管控关系：,注： 此图是在去除人事安排后的现行组织架构，仅涉及房地产、商贸、工业、建筑、新能源业务；（来源于2009年8月17日版组织结构图）,B1.1 现行管控架构分析,两级管控架构,Page 31,Bonzer对现行两级管控架构的优劣势分析（从产业协同、战略、能力导向要求）,符合当前大力发展房地产开发业务的战略方向，主业突出，利于快速做大主业 集团主业的有限资源、能力聚集在总部，便于发育能力并输出、降低管控风险 两级管控架构，资源集中化、组织扁平化、决策链条短 定位清晰，总部定位于操作型总部
23、、区域公司定位于一线执行机构 总部架构的主业产品线有基于房地产开发价值链设计的思路，有利于发育专业能力、流程管理,B1.1 现行管控架构分析,劣势,优势,商业地产的组织资源分布和产业协同关系不匹配，总部没有相关资源商业管理平台公司对商业地产策划、招商、运营全链条管理，没有突出核心的招商、运营能力，产品风险大，也容易“诸侯化”房地产公司无打造商业地产产品的能力及资源，比如产品定位策划（商业管理公司可以提产品的客户需求，但不可本末倒置）其他商业资产（酒店等）运营管理在集团内没有明确的管理关系，和商业管理公司的商业资产互动关系不明确 对项目的管理模式，从组织上看有趋同倾向，全部采用“区域分公司”制（
24、“大区域”的特点是工程管理职能逐步整合在地产架构内、多项目管理，其他权责、边界等与“小区域”无本质异同） 架构没有体现集团投资布局战略，“区域分公司”多是县域的单项目公司，当投资县域增多时，总部管理压力大 对其他产业的管控模式在实际运行中有趋同趋势 总部部门过多，职能划分过细，增加横向沟通成本,Page 32,实业公司,其他产业子公司,若成立集团公司，建立三级管控架构，优劣势分析如下：,区域分公司,优势： 1. 真正集团化管理，线路清晰； 2. 对接集团未来战略，集团进行战略管理资本运作。 3. 集团总部业务管理压力小,B1.2 管控架构设计,劣势： 不符合现阶段将主业做大做强的战略要求、控制
25、主业乏力； 管控层级多，决策缓慢，效率低，不符合对主业操作型管控设计的要求; 集团主业的有限资源分散在集团和实业公司，无法支撑集团主业的发展，形不成合力; 如果集团定位于战略总部，由于对其他产业采取战略型、财务型管控，资本运作又没有进入实质性阶段，总部容易空心化、文职化，小企业犯“大企业病”。,集团公司,Page 33,综合分析后，Bonzer建议沿用现行管控架构，房地产开发的主体公司承担总部管理职能，形成集团管控关系，但有所变化：,集团（实业公司）,房地产开发区域分公司,其他产业子公司,集团（实业公司）,城市公司,项目公司,商业资产管理公司,项目部1,其他,B1.3 管控架构设计结论,白沟城
26、市公司,高碑店城市公司,承德城市公司,邯郸城市公司,沧州城市公司,涿州城市公司,雄县城市公司,信阳项目公司,区域城市公司,高碑店区域公司,雄县区域公司,承德区域公司,信阳区域公司,邢台城市公司,投资战略：隆基泰和投资地图示意,保 定,保 定,Page 34,综合分析后，Bonzer建议沿用现行管控架构，房地产开发的主体公司承担总部管理职能，形成集团管控关系，但有所变化：,目前，隆基泰和的下属公司是“区域分公司”，分布在保定市属的高碑店、安国等县域和承德市的双鸾、丰宁县、河南省信阳市等。,1. 项目数量大幅增加、保定外区域大力拓展后，整合部分区域公司的资源，成立若干城市公司，管理其周边的项目，缩
27、小总部管理幅度 2. 城市公司的属下项目以项目部形式进行管理，保证两级操作型管控在项目层面的坚决贯彻 3. 单项目距离其他城市公司较远的，独立为“项目公司” 4. 建立商业资产管理的统一平台，统一管理集团所有商业资产，也容易获得资本市场的青睐 5. 总部定位于操作型总部，城市公司项目公司定位于一线机构,B1.3 管控架构设计结论,集团（实业公司）,房地产开发区域分公司,其他产业子公司,集团（实业公司）,城市公司,项目公司,商业资产管理公司,项目部1,其他,Page 35,集团总部,地区公司,集团总部,区域公司,城市公司,两级架构A类,三级架构类,代表性企业： 华润、龙湖,代表性企业： 万科、中
28、海、金地,集团总部,城市公司,两级架构B类,代表性企业： 河南建业等许多区域性地产集团,项目公司,集团总部,区域公司,项目公司,三级架构类,代表性企业： 合生、碧桂园,国内主流房地产集团企业的管控架构共有四类。,隆基泰和,两级管控架构的设计也符合业内的组织规律,Page 36,目录 页码,A 隆基泰和集团管控模式设计 B 隆基泰和组织管控设计(2009-2011)B1 组织管控架构设计B2 组织管控边界设计B3 总部功能设计、组织结构设计B4 下属公司功能设计、组织结构设计B5 项目管控方式设计、组织设计B6 组织管控关系示意 C 隆基泰和组织管控设想（2012-201X） D 房企管控案例分
29、享,6,23,36,47,87,91,65,71,29,83,Page 37,组织管控架构的纵向边界设计，从职能、业务两方面阐述：,B2.1 管控边界框架说明：,见 后,住宅地产价值链,商业地产价值链,工业地产价值链,隆基泰和的房地产开发业务范围：住宅地产开发、商业地产开发、工业地产开发，体现集团产业协同战略。,Page 38,集团职能管控，一般落实到战略、财务、HR、流程、信息管控。,B2.2 职能管控边界及管控方式、重点,Page 39,B2.3 业务管控边界及管控方式、重点1,集团业务管控，一般落实到融资、投资、运营、业务价值链管控。,Page 40,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，
30、但对整个住宅地产开发项目的利润贡献越高,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响,价值链中段是整个住宅地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小,前端,特点,中端,后端,管控方法,融资,价值链前端，集团操作，比如：投资论证、定位策划、方案设计。集团的投资策略决定了必须更关注产品！摒弃粗放式产品策划方式。,价值链中段，由城市公司操作，集团决策，集团定标准、定方案、关键环节控制、关键节点审批、事后检查相结合的管理手段。 采购供应商控制、采购方案控制、工程标准控制等,价值链后段，由城市公司操作，集团决策，集团定标准、定方案、关键环节控制、关键节点审批、事后检
31、查相结合的管理手段。 定价及调整控制、销控方案控制、客服标准控制等,住宅地产开发的业务价值链管控，更关注前端。,B2.3 业务管控边界及管控方式、重点2,Page 41,城市公司主办,概念规划及方案设计,施工过程设计配合,设计总体计划及设计费用预算,项目拓展及报批报建：,项目信息收集及调研,项目初筛,项目可研,项目获取,报批报建,设 计：,扩初设计,施工图设计,采 购：,采购分判及供应商选择,集团采购,城市公司采购备案,采购执行,采购验收,营 销：,项目策划,营销策划,活动及广告管理,销控管理,销售管理,客 服：,客户服务及投诉处理,工 程：,客户满意度调查,客户服务体系建设及督导,工程维修,
32、集团主办,工程管理内控标准及巡检,工程管理策划及现场管理,涉及方案的变更,价格管理,住宅地产开发的业务价值链管控，更关注前端。,Page 42,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个商业地产开发项目的利润贡献越高,越靠近价值链后端，操作风险越大，招商能力、运营能力是项目定位、价值实现的关键,价值链中段是整个商业地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小,前端,特点,中端,后端,管控方法,价值链前端，集团操作，比如：商业定位策划、基于客户需求的方案设计。集团的商业策划能力必须进一步增强，支撑商业模式的实现。,价值链后段，由集团关键决策，商业管理公司操作，比如：招商策略、招商资源整
33、合、运营方案等。,商业地产的业务价值链管控，更关注关键环节。,策划,价值链中段，由城市公司操作，集团决策，集团定标准、定方案、关键环节控制、关键节点审批、事后检查相结合的管理手段。 采购供应商控制、采购方案控制、工程标准控制等,Page 43,概念规划及方案设计,施工过程设计配合,设计总体计划及设计费用预算,项目拓展：,项目信息收集及调研,项目初筛,项目可研,项目获取,报批报建,设 计：,扩初设计,施工图设计,采 购：,采购分判及供应商选择,集团采购,城市公司采购备案,采购执行,采购验收,招 商：,招商资源拓展,活动广告管理,运 营：,运营操作,工 程：,客户满意度调查,运营方案,工程维修,工
34、程管理内控标准及巡检,工程管理策划及现场管理,涉及方案的变更,价格管理,招商方案,策 划：,项目策划,产品策划,城市公司主办,集团主办,商业资产管理公司主办,商业地产的业务价值链管控，更关注关键环节。,销售管理,Page 44,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个工业地产开发项目的利润贡献越高,价值链中段是整个工业地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小,前端,特点,中端,后端,管控方法,价值链前端，集团操作，比如：投资论证、定位策划。集团可有选择地进行工业用地的投资。,工业地产的业务价值链管控，更关注关键环节。,拓展,越靠近价值链后端，操作风险越大，招商能力、运营能力是项
35、目定位、价值实现的关键,价值链中段，由城市公司操作，集团决策，集团定标准、定方案、关键环节控制、关键节点审批、事后检查相结合的管理手段。 采购供应商控制、采购方案控制、工程标准控制等,价值链后段，由集团关键决策，工业公司操作，比如：招商策略、招商资源整合、运营方案等。,Page 45,概念规划及方案设计,施工过程设计配合,设计总体计划及设计费用预算,项目拓展：,项目信息收集及调研,项目初筛,项目可研,项目获取,报批报建,设 计：,扩初设计,施工图设计,采 购：,采购分判及供应商选择,集团采购,城市公司采购备案,采购执行,采购验收,招 商：,招商资源拓展,活动广告管理,销售管理,运 营：,运营操
36、作,工 程：,客户满意度调查,运营方案,工程维修,工程管理内控标准及巡检,工程管理策划及现场管理,涉及方案的变更,价格管理,招商方案,策 划：,项目策划,产品策划,城市公司主办,集团主办,工业公司主办,工业地产的业务价值链管控，更关注关键环节。,形成：,隆基泰和集团管控边界设计报告,Page 47,目录 页码,A 隆基泰和集团管控模式设计 B 隆基泰和组织管控设计(2009-2011)B1 组织管控架构设计B2 组织管控边界设计B3 总部功能设计、组织结构设计B4 下属公司功能设计、组织结构设计B5 项目管控方式设计、组织设计B6 组织管控关系示意 C 隆基泰和组织管控设想（2012-201X
37、） D 房企管控案例分享,6,23,36,47,87,91,65,71,29,83,Page 48,组织设计的方法及步骤:,B3 组织设计方法论,集团战略,公司整体价值追求 做未来最有价值的事，发育未来竞争需要的能力,集团总部与子公司各自的价值追求 要做什么事？发育什么能力？下属公司呢？,基于价值链的组织结构设计,集团管控：集团与下属公司各 自的功能定位和价值诉求分工,管控模式,Page 49,通常，对于房地产公司总部的定位有：,总部定位,资本运作策略及实施投资管理及实施 .,HR管理体系建设 品牌文化管理,资金管理 管理各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 预算管理,业务价值链上的运营
38、选择,.,.,资本运作管理中心,战略规划及管理 运营计划管理,战略管理中心,决策风险 道德风险 业务运作风险,风险控制中心,HR管理中心,财务管理中心,运营管理中心,B3.1 总部价值诉求,Page 50,从隆基泰和发展战略想法、管控模式、管控架构、边界设计，选择总部的定位：,战略管理,人力资源,财务管理,房地产 运营管理,总部定位,战略管理,人力资源,财务管理,资本运作投资管理,风险管理,总部定位,1、对房地产业务操作型管控 2、对商贸业务战略型管控 3、对新能源、工业、建筑财务型管控 4、HR是现阶段的发展瓶颈，需集权化管理 5、商业模式的实现要求总部有战略管理、风险管理能力,2009年-
39、2011年,2012年-201X年,1、对房地产、商贸、新能源业务战略型管控，总部成为战略总部 2、对工业、建筑财务型管控 3、总部成为战略输出、品牌输出机构 4、资本运作成为总部的核心业务职能,风险管理,B3.1 总部价值诉求,Page 51,基于总部定位，应成立战略管理部门、HR管理部门、财务管理、风险管理部门、房地产业务运营管理部门，实现总部价值诉求。,B3.2 总部组织结构设计,战略管理部,HR管理部,财务管理部,房地产业务,战略管理中心,HR管理中心,财务管理中心,风险管理中心,运营管理中心,风险管理部门,Page 52,房地产业务部门的设计要基于业务价值链、管控边界住宅开发：,融资
40、,融 资 部,投资发展部,运营管理部,营销策划部,设计管理部,采购管理部,工程管理部,客户服务部,成本管理部,B3.2 总部组织结构设计,Page 53,投资发展部,商业运营部,营销策划部,设计管理部,采购管理部,工程管理部,招商部,成本管理部,商业资产运营管理公司,房地产业务部门的设计要基于业务价值链、管控边界商业地产开发：,策划,Page 54,房地产业务部门的设计要基于业务价值链、管控边界工业地产开发：,拓展,投资发展部,运营部,营销策划部,设计管理部,采购管理部,工程管理部,招商部,成本管理部,工业公司,Page 55,整合后，Bonzer建议的隆基泰和组织架构（增加公共关系、行政、法
41、务等职能）：,产品线,运营线,管理线,B3.2 总部组织结构设计,注：资产管理部、小额贷款部可仍保留，执行原部门职责。,Page 56,B3.3 新旧组织结构对比：,“企业文化中心、办公室”办公室 “战略发展部、计划经营部” 运营管理部“财务部、证券部” 财务管理部 “预算部、成本控制中心” 成本管理部“工程部”工程管理部 “市场营销部”营销策划部“ 招标部”采购管理部 “客户服务部”客户管理部设置经营决策委员会,形式变化,Page 57,B3.3 新旧组织结构对比：,部门数量大幅减少，管理幅度降低，横向沟通成本降低； 剥离建筑业务管理职能，总部组织架构的地产价值更清晰； 基于业务价值链设计的
42、业务部门专业化、横向边界清晰化（专业化是组织能力发展初期的必然选择）；例：预算部职能是成本管理工作的一部分，应合并；工程管理部是基于地产价值的工程管理。 重新对部门价值定位：工程管理部：基于客户价值的工程管理研究和实践； 财务管理部： 集团财务管控职能。,实质变化,Page 58,B3.3 新旧组织结构对比：,营销策划部：更大价值的“地产策划”（住宅、商业、工业）； 成本管理部：房地产全成本管理； 运营管理部：集团运营（战略-规划-运营-计划-绩效）； 客户管理部：客服体系管理、物业管理； 采购管理部：集团的采购平台（招标仅是一部分工作）； 审计委员会：风险管理机构 办公室：对外公共关系部门（
43、为未来进入资本市场做准备）；,实质变化,Page 59,B3.3 新旧组织结构对比：,强化打造各类产品能力，尤其是商业地产、工业地产的前期策划、设计、成本控制能力，产品线实现对住宅地产、商业地产、工业地产开发过程中的管控。 运营线实现对集团运营的管控； 设置了经营决策委员会，降低总部决策风险，和审计委员会一起构成风险监控线。,实质变化,Page 60,B3.4 调整明细对比：,财务管理部,办公室,集团财务管控 财务核算 资金管理 税务管理 成本管理（财务） 预算管理 外派财务管理 证券市场研究实践,公共关系管理 公共关系建设 企业文化建设 品牌体系建设 行政事务管理 高层协助 会议服务,人力资
44、源部,集团人力资源管理 人力资源规划 人员招聘人员培训 员工绩效管理 员工薪酬管理 员工关系管理,法律事务部,法律事务管理 法律审核 合同标准化管理 法律培训 法律纠纷处理 外部顾问管理,审计委员会,风险管控 财务审计 离任审计 管理审计 其他专项审计,财务部证券部,财务核算 资金控制 税务管理 成本管理（财务） 证券市场研究实践,人力资源部,办公室企业文化中心,审计委员会,财务审计,法律事务部,注：无统一版本的现行部门职责文件，如有出入，请澄清。,行政事务管理 高层协助 会议管理 公共关系建设 企业文化建设 公司品牌推广,人力资源规划 人员招聘人员培训 员工绩效管理 员工薪酬管理 员工关系管
45、理,法律审核 合同标准化管理 法律培训 法律纠纷处理 外部顾问管理,Page 61,B3.4 调整明细对比：,融资部,投资发展部,融资研究及实践 融资政策研究 多渠道融资实践 融资管理 资本运作,项目拓展 住宅商业工业项目 土地评价体系建设（区域城市项目） 土地市场研究 投资分析论证 土地手续跟踪,运营管理部,集团运营管理 战略管理 运营管理 计划管理 组织绩效管理 知识流程管理 会议管理,成本管理部,全成本管理 住宅商业工业项目 目标责任动态成本管理 成本后评估优化 成本数据库建设 合约管理,经营决策委员会,集团重大决策分析 项目目标成本分析 项目盈利分析 项目价格分析管理 绩效薪酬策略分析
46、 商业项目招商运营方案分析,融资部,融资政策研究 融资渠道拓展维护 融资管理 资本运作,战略发展部/计划经营部,投资发展部,成本控制中心预算部,注：无统一版本的现行部门职责文件，如有出入，请澄清。,土地市场研究 投资分析论证 土地手续跟踪,计划管理 项目绩效管理 信息收集统计 项目跟踪,成本数据库建设 工程造价管理,Page 62,B3.4 调整明细对比：,设计管理部,采购管理部,设计管理 住宅商业工业项目 产品品类规划 概念规划设计管理 扩初设计管理 设计变更管理 材料选型部品封样,采购平台 住宅商业工业项目 采购管理体系建立 项目采购策划 招标活动组织 供应商管理,工程管理部,工程管理研究及实践 住宅商业工业项目 客户工程价值研究 工程技术内控标准 项目工程管理策划 工程管理巡检,
