人力资源开发与管理3(管理者).ppt

1、人力资源管理管 理 者,西南交通大学经济管理学院钟 永 祥 ,核心理念,“一个企业家就是一个企业”,目 录,企业家对企业的影响链接管理者的角色与功能链接授权管理链接职业经理人链接管理团队链接管理是科学、技术与艺术的统一链接,企业家对企业的影响,企业与企业家（案例）链接权力放大效应链接企业家价值的深入探讨链接,返回目录,企业家对企业的影响,对企业兴衰现象的观察与思考,史玉柱与巨人集团,从不名一文到亿万富豪巨人汉卡（6401、6402、6403）巨人脑黄金、巨人巨不肥红极一时的青年企业家、知识分子下海的成功范例,被巨人大厦拖垮,房地产的诱惑+落拓时的激情梦想不断加高的大厦不断增长的预算断裂的资金链

2、骆驼身上的最后一根草,东山再起脑白金,程咬金的三板斧送礼就送脑白金！史玉柱又回来了而且还偿还了本来可以赖掉的1亿多元债务对脑白金功效的质疑史玉柱明年该怎么办？黄金搭档命运如何演绎？,张瑞敏与海尔集团,张瑞敏在青岛红星冰箱厂的第一道命令砸掉不合格的冰箱第一块质量金牌ISO9001认证持续成长中国家电企业的常青树,海尔：始终领先一步,品牌意识与品牌策略1、广告投放2、海尔兄弟3、“真诚到永远”4、品牌维护品牌价值：2001年评估330亿元（国内品牌第二位）,全球意识与全球化策略1、进入国际市场2、先难后易3、全球化与本土化（先销售后建厂）4、进入时机进军东南亚：在东南亚金融危机发生时进入,规模扩张

3、与兼并策略1、扩大规模2、低成本扩张3、吃“休克鱼”4、谈判策略贵州风华冰箱厂：零成本收购，省政府提供贷款,企业家必备的两种素质,激情！理性！激情的理性与理性的激情！,结论：一个企业家就是一个企业,企业在很大程度上受企业家人格特征的影响企业取得成就，必然是企业家率领全体员工共同努力的结果（并非唯心主义的英雄史观）企业出现问题，经常是企业家出现了问题一个好的企业家就是一个好企业一个差的企业家就是一个差企业千军易得，一将难求只有企业家才能搞垮企业！,返回子目录,权力放大效应,等级制度下的权力放大效应所有正式组织都是一种等级结构,一线员工（作业层、操作层）,高层管理者（决策层）,中层管理者（管理层）

4、,金字塔结构的组织管理就是指挥和控制,基层管理者（执行层）,指挥链,指挥链,指挥链,权力发生作用的基本形式,权力对物的影响决定资源的分配权力对人的影响支配他人的行为下级服从上级是基本的管理原则，上级有权支配下级的行为组织是由指挥链联结起来的有机整体,不同组织结构中权力放大效应的差异,集权型组织权力高度集中，大部分甚至几乎全部权力由上级掌握下属权力很小，被要求对上级绝对服从组织中对权力的约束很少，权力的放大作用非常明显分权型组织权力相对分散，上级权力受到一定制约下属有一定权力，可在一定程度上自主管理组织对权力的约束较多，权力的放大效应相对弱一些，但同样存在权力的放大效应,权力放大效应的利弊,高层

5、管理者的个人意志转化为组织群体行为积极作用保持思想和行动的一致，有利于提高效率消极作用限制广大成员作用的发挥，容易因高层管理者的差错导致严重的决策失误过分集权的弊端楚王好细腰，宫中多饿死差之毫厘，失之千里,权力的制约与均衡,三权分离的思想社会结构中的三权分离议会最高权力机关（立法权）法院监督机关（司法权）政府行政机关（行政权）公司法人治理结构股东大会（董事会）最高权力机关（立法权）监事会监督机关（司法权）总经理行政机关（行政权）,管理中的非管理问题,中国国有企业公司治理结构的规范完善问题管理中的非管理问题经济中的非经济问题管理并非万能的，管理中存在超越管理自身范畴的内容，并非仅仅依靠管理就能够

6、解决正如经济中存在超越纯经济范畴但又对经济实实在在产生着巨大影响的情况一样实例1：下岗分流减员增效与社会稳定问题实例2：年薪制在国有企业中推行受阻的问题,返回子目录,对企业家价值的深入探讨,基本观点之一：企业家=企业的财富企业家是企业的重要财富企业家的知名度和美誉度，是企业的无形资产，而不仅仅是企业家个人的财富企业家应成为企业公共关系活动的主体微观领域：企业家是企业宝贵的财富，是企业最重要的资源之一，应该充分开发利用以企业家的品牌促进企业品牌建设（海尔、搜狐、联想）,中国企业公关营销宣传的主体演变,1、产品或服务2、“品牌”3、企业家4、企业本身（真正意义的品牌）,对企业家价值的深入探讨,基本

7、观点之二：企业家=社会财富企业家应成为社会主流文化的代表之一宏观领域：企业家和科技工作者是以经济建设为中心时代的有突出作用和贡献的人物，应该成为社会主流文化的宣传重点，以此塑造积极健康的主流文化，取代日益泛滥的庸俗市民文化,企业家的形象设计与包装,光说不练假把式光练不说傻把式又说又练好把式不说不练Y把式,返回子目录,管理者的角色与功能,管理者的角色与功能链接管理者的职责链接两种不同的管理者链接管理大三角链接权力的结构链接管理风格链接管理者的能力要求链接,返回目录,管理者的角色与功能,人际角色1、头面人物2、领导者3、联络者,决策角色1、创业者2、混乱处理者3、资源分配者4、谈判者,信息角色1、

8、监控者2、传播者3、发言人,返回子目录,管理者的职能1,企业高层管理者1、制定公司的任务和战略2、确定公司各事业部的任务3、按照任务给各部门分配资源4、批准各事业部SBU的计划、预算和主要投资5、考核各事业部SBU的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作,管理者的职能2,事业部SBU的主要管理者1、向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战略的事业部战略2、制定本事业部的经营计划并获得上级批准3、为取得最佳利润率和业务增长率而经营4、按照公司方针、政策和程序进行管理,管理者的职能3,职能部门管理者1、参与制定公司战略2、制定公司范围的方针、政策和标准，通过考核与监督，保证执行的一致性3、就各事

9、业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司的高层管理者提出建议4、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性的建议5、制定职能部门的系统的战略、目标和职责6、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议7、在需要的地方提供职能方面的服务,不同层次管理者的时间使用,返回子目录,两种不同的管理者,路桑斯的研究成果1、有效的管理者与成功的管理者有效的管理者工作有绩效，被认为是称职的、合格的，但上司对其评价低于下属对他的评价，表现为晋升缓慢，甚至得不到提升。成功的管理者工作有绩效，被认为是优秀的，上司对其评价高于下属对他的评价，表现为晋升很快。,不同的活动方式，不同的结果,知

10、己至交,一般朋友,熟人,人际交往的圈层结构,学会让领导了解自己！,“任人唯亲”、 “任人唯近”真的是用人的唯一法则？任人唯贤的领导一个都没有吗？怀才不遇都是领导的错？！学会让领导了解自己！,问题思考：如何经营自己的职位？,1、你希望做有效的管理者还是成功的管理者？2、现在的你是有效的管理者还是成功的管理者？是什么原因造成的？为什么？3、今后准备如何经营自己的职位？,返回子目录,管理大三角：权责利能的关系,利益,职权,职责,能力,问题思考：如何为工作挑选合适的员工？,前提：1、组织中工作有不同的难度 2、组织中的人有不同的能力问题：10分难度的工作安排有几分能力的人去做？方案A：12分能力方案B

11、：10分能力方案C：8分能力方案D：5、6分能力,评价用人是否得当的标准,1、有效完成工作，实现组织目标2、组织的人力资源得到最大限度的利用3、通过工作提高员工的能力按以上标准对各种方案的评价,例外原则权变思想,1、任务的要求：工作的重要性和风险因素2、管理者的风格：稳健的和进取的3、员工的成熟度：进取意识和保守性权变理论S=F（L，F，E）S：领导方式L：领导者F：追随者（员工）E：环境,返回子目录,权力管理者的影响力,什么是权力？权力的本质，是一种影响力，即管理者对一个组织为制定目标和实现目标所进行的活动施加影响的作用权力是管理者发挥作用的基础权力作用的基本形式对物的影响决定资源的分配对人

12、的影响支配他人的行为,权力的结构,职位权力（法定权力）因个人担任某一领导职位而获得的影响力，是由职位派生而来的，从本质上讲与个人因素无关。职位权力包括：决策权、指挥权、强制权、奖惩权、指示性权力、礼仪性权力等个人权力（专长权和模范权）因个人的因素而具有的影响力，只与个人因素有关，与职位没有必然联系个人权力包括知识专长权和人格模范权,个人权力与职位权力的关系,管理者的职位权力和个人权力实际上同时在发挥作用，并且互相补充。职位权力经常要以个人权力作为基础个人权力与职位权力结合才能发挥应有的作用管理者个人权力在一定程度上来源长期行使职位权力的结果,职位权力与个人权力的匹配,职位权力要求相应的个人权力

13、的匹配个人权力与职位权力配合才能发挥应有的作用职位权力增加后（职位晋升）需要个人权力有相应的增长（个人素质、能力、品行的提高和完善）,管理者的三重境界,最高境界：让人佩服主要依靠人格模范权+专长权，很少甚至不依靠职位权力次高境界：将人说服主要依靠专长权和沟通能力，其次也部分依靠人格模范权和职位权力最低境界：把人压服单纯依靠职位权力,返回子目录,管理风格（领导风格）,两种基本的权威观正式权限论强调职位权力的作用，认为权力来源于上级的授予（对上级负责），因而注重职位权力的作用权威接受论强调个人权力，权力来源于下属的认同（对下属负责），注重个人权力的作用,不同的领导行为,返回子目录,管理者的素质与能

14、力,“一种视角、三种技能”一种视角总经理视角全局的、整体的、战略的、长远的三种技能技术技能人际技能概念技能,不同层次管理者能力素质要求的差异,决策层（高层）概念技能/人际技能/技术技能（相对较低）管理层（中层）人际技能要求最高，技术技能和概念技能并重执行层（基层）技术技能要求最高，人际技能其次，概念技能相对较低,调查：不同层次管理人员的技能要求,资料源于幸福周刊对美国50家最大的银行、企业300位经理的调查,问题思考：在职业生涯的不同阶段，如何提高自己的能力以适应工作需要？,1、从业务人员到基层管理者2、从基层管理者到中层管理者3、从中层管理者到高层管理者,拿破仑的问题,领袖人物最重要的品质是

15、什么？！在关键时刻别人都不敢站出来的时候站出来！,返回子目录,授权管理,授权概述链接授权的方法与艺术链接,返回目录,授权的基本概念,授权的含义授权与受权授权与责任问题,授权的程序,1、任务分配2、授权3、检查指导4、考核激励,授权类型与幅度,授权的类型制度性授权临时性授权授权的幅度1、以满足工作需要为根本目标2、根据员工成熟度决定授权幅度3、根据环境的不确定性决定授权幅度4、其他（上级偏好或风格、工作性质等）,返回子目录,学会授权,授权是一种基本的管理方法，也是一门重要的艺术,返回子目录,职业经理人,职业经理人的概念链接代理关系链接职业经理人的激励（期权）链接,返回目录,职业经理人,职业经理人

16、概念掌握管理方法与技术、以从事经营管理为职业的专业人才职业经理人市场,职业经理人与企业的关系,企业的组织形式1、个体企业2、合伙制企业3、股份制企业（有限责任公司与股份有限公司）,公司制企业所有权与经营权的分离,以股份制公司为代表的现代企业所有权与经营权分离的发展趋势1、公司规模的扩大2、管理的复杂化、专业化3、所有者的能力限制与需求偏好4、专业化管理人才的出现5、所有者与经营者关系的规范化一方面，企业发展使所有权与经营权分离成为需要，另一方面，相关制度和市场的发展又使所有权与经营权的分离成为可能于是，职业经理人应运而生,返回子目录,所有者与经营者的关系,代理关系所有者与经营者之间的关系，实际

17、上是一种委托与被委托、授权与受权的合同关系，通常称为代理关系代理关系的规范化解决经理与股东之间利益冲突代理成本劳动报酬、监督成本、激励成本,企业家精神,企业家精神是生产的基本要素之一劳动力工资土地地租资本利息企业家精神利润,返回子目录,期权激励,期权概念股票期权是未来购买股票的权力，一般是以当该权力被给予时的价格来购买约定数量/价格/时间期限保证金（5%）行权期权的范围与限制条件（以绩效为基础、以股票升值为前提、促进管理层与公司利益的一体化）期权的收益与风险,实例：王志东的新浪期权执行方案,年月，王志东就任新浪总裁兼后，获得美元执行价的万股股票期权王志东在新浪上市后以的年息向公司借得万美元将万

18、股股票期权执行，并在年月禁售期满后将购入的股票如数售出，售价应在美元以下 期权一旦执行，其执行价格与当时股价间的差价要计算为收入并缴纳至少多则39.6%的个人所得税 王志东在新浪财年的年薪为万美元，年为万美元,年月，王志东再次获得万股美元执行价、十年有效、可即刻执行的股票期权 要使这万股股票有利可图，还得等到新浪股价重上美元的价位 股票价格禁售期利息保证金风险,美国企业的期权激励范围,对职业经理人进行期权激励是美国企业的常用手段美国的企业只对核心层（包括董事长和首席执行官）和主 要经营管理人员（副总裁、财务总监）实行管理层激励方案的企业只对顶尖的 管理层实施管理层激励方案的企业对公司的中上管理

19、层实施管理层激励方案只有很少的的企业对所有的雇员实施管理层激励方案,期权激励的基本方式,股票期权股票升值权（）限制股票延期股票发行,期权激励的利弊,对企业而言对个人而言,对期权的认同情况,美国公司的经理90%以上有股票期权年至年间， 年平均期权赠送额由万美元增加到万美元国内正在试行：调查显示60%的人愿意接受期权（前提是适当减少工资要求）,期权一把双刃剑！,美国的期权实施结果（当然是以适当降低工资奖金作为期权的前提）：5%左右的人获得了超额的利益；有约10%的人大致持平，但是80%以上的人为此蒙受了不小的损失网络泡沫破灭后，许多人离开了.com公司，离开了硅谷伴随他们的是一个破碎的梦和一把一钱

20、不值的股票！,中国股票期权激励的探索,1、对高层管理人员和核心技术人员进行期权激励已经成为一种共识2、探索期权激励方式已纳入“十五”计划3、现行法律制度的抵触问题4、公司的实际情况（上市公司数量有限）5、股票市场无法真实客观地反映公司的内在价值,返回子目录,管理团队,全能型管理者与管理团队链接管理团队的结构链接,返回目录,全能型管理者,阿尔法拉比（？950）对国王的要求的论述“高深的智慧、出色的记忆力、雄辩、坚定而不懦弱、坚持善行、热爱正义、爱好学习、追求真理、痛恨虚伪、节制饮食和娱乐、轻视财富”,管理团队,“如果不能在一个人身上找到所有这些品质，那就应该寻找一下，是否有两个人或更多的人合起来

21、具有这些共同的品质，由他们来共同治理”现代企业更强调依靠管理团队,管理团队的结构,目标：1+1+13领导团队成员之间的互补，实际上是一种分工协作关系形成互补结构时应考虑的问题知识结构或技术背景年龄结构性格结构性别结构来源结构其他因素,CEO热表象后隐含的实质,一般认为CEO的权力较之传统的总经理的权力要大，反映出知识经济时代人力资本对物质资本的话语权增加（CEO可行使部分董事会的权力）传统组织总经理、总裁以全能型管理者为核心、强调最高管理者的权利、强调对下属的控制和监督、权力集中（与高长型的组织结构相适应）现代组织CEO、CFO、CTO、CIO、COO、CSO以管理团队为基本特征、强调每个管理

22、者的独特作用和团队力量、强调参与和协商、权力较分散（与扁平型组织结构相适应）,返回子目录,管理是科学、技术、艺术的统一,管理是科学、技术、艺术的统一链接权变思想与人的复杂性探讨链接两种系统与两种管理思想链接,返回目录,管理是科学、技术、艺术三位一体的统一,科学性由管理的内在规律所决定，具有普遍性技术性由管理的内在规律所决定，具有程序性艺术性由管理的复杂性和不确定性决定，具有差异性,不同管理流派的管理理念,科学学派存在普遍适用最佳管理模式技术学派存在普遍适用的管理技术与管理工具，用以解决管理中的问题科学学派与技术学派在本质上是一致的艺术学派管理应因时、因事、因人而异，以实现组织目标为宗旨，没有普

23、遍适用的管理模式,东西方管理思想的差异,以美国为代表的西方社会强调管理的科学性、技术性，并取得了很高的成就，但对管理的艺术性重视不够以中国为代表的东方社会强调管理的艺术性，并达到了高超的境界，但在管理的科学性和艺术性方面存在不足,返回子目录,诸葛亮派关羽把守华容道是决策失误吗？,1、希望得到什么结果？是否真的需要杀掉曹操？（杀掉曹操天下局势将如何演变？）2、是否需要派兵把守华容道？（卧龙不至于连三流军师能想到的事情都失算吧！）3、该派谁去把守？（张飞？赵云？）4、直接派关羽有何弊端？（诸葛亮用人不当，要承担领导责任）,诸葛亮派关羽把守华容道是决策失误吗？,5、如何让关羽去华容道？（请将不如激将

24、）6、假戏真做（假装不得已才派关羽，而且让关羽立下军令状；诸葛亮自己也立军令状以示公平）7、结果（一切尽在掌握中）8、善后（从军法从事到戴罪立功）,返回子目录,权变是管理的本质,权变理论S=F（L，F，E）S：领导方式L：领导者F：追随者（员工）E：环境人的复杂性是管理复杂性的根源,人的复杂性是管理复杂性的根本原因,蛙跳反射刺激反应模式SRS:StimulusR:Respond同一刺激在任何个体引起的反射都是同一的,对主体复杂性的心理学研究,从SR模式到SOR模式O:Object1、不同主体在同一刺激的的不同反射行为2、同一主体在不同条件下对同一刺激的不同反射行为主体的复杂性刺激主体反射,人的

25、复杂性是管理复杂性的根源,“人和人的差别，比人和猴子的差别还大。”爱因斯坦,物理学上没有永动机管理中没有万能钥匙,返回子目录,简单系统与复杂系统,定义上的差别：输出是否完全受输入控制、子系统或要素有没有决策功能是区别简单系统与复杂系统的本质特征。,简单系统的特征,输入与输出一一对应，给定一个特定的输入，必然得到一个特定的输出；反之，要想得到一个预期的输出，只需要给予一个特定的输入即可。科学学派实际上隐含一个假定：企业是一个简单系统。在这种系统中，管理的任务即使设计或发现输入输出之间的对应关系（或者说建立良好的系统的转换机制，并保持其稳定性、可靠性），然后根据管理的目标改变系统的输入条件即可实现

26、目标。寻找最佳管理模式 ，一劳永逸地解决全部问题,简单系统的特性,组织系统,环 境,输 入,输出,转换,结构/要素,物质能量信息,物质能量信息,复杂系统的特征,输入与输出之间存在对应关系，但不是一一对应的关系，给定一个特定的输入，有可能产生若干种可能的输出；反之，要得到一个预期的输出，可以有若干个输入都能得到这种结果。艺术学派隐含的假定是：企业是一个复杂系统。在这种系统中，管理的任务就是在输入输出的复杂对应关系基础上，根据希望得到的结果，充分考虑各种因素后，对输入输出进行不断的调整和动态反馈，直到得到预期的结果。不存在放之四海而皆准的管理模式,复杂系统的特性,环 境,输 入,输出,转换,结构/

27、要素,物质能量信息,物质能量信息,组织系统,自组织适应系统（耗散结构理论）,自组织适应系统：根据环境变化自发调整自身的结构与要素，改进系统功能，从而通过适应环境变化获得生存与发展的目标的复杂系统。生物是典型的自组织适应系统机械系统（物理系统）企业的活力来源自组织适应学习型组织自组织适应的企业形式,企业是一个复杂系统,物质运动的五种形态：机械运动、物理运动、化学运动、生物运动、社会运动企业和其他社会组织属于社会运动，是物质运动的最高形态，人对自身的行为具有主观能动性，具有决策功能，因而不是简单系统，属于复杂系统。不过，在某些情况下，可以在某些方面将企业的局部运动近似地作为简单系统看待，简化发现问

28、题和解决问题的过程。但是，决不能因此就把企业作为一种简单系统,管理的目标企业应成为什么样的组织,高可靠的受控系统（简单系统）自组织适应系统（复杂系统）,返回子目录,不同的员工类型，不同的工作绩效,1、受命性工作型：根据指令行动，完成规定的任务，需要详细的指令输入（听话但不能干）为什么管理者活得累？更糟糕的情形：输入输出紊乱为什么有的企业（包括IT）企业要进行军训或推行军事化管理？员工的发展如何从听话不能干变得听话又能干？2、创造性工作型：接受任务后以完成任务为使命，进行创造性的工作，主动采取有效措施、克服各种困难，最后实现目标（又听话又能干）为什么致加西亚的信在某些企业中受到欢迎？,关于致加西亚的信,致加西亚的信的价值罗文的职业精神责任感：责任感、使命感与敬业精神创造性工作：只需明确工作目标，不需要更多的输入，就能创造性地工作（选择恰当的工作方法、采用恰当的工作程序、充分发挥主动性和创造性，克服各种困难），最终顺利完成任务,返回子目录,