1、薪酬设计与管理,薪酬的含义与构成,薪酬就是企业对它的员工给企业所做的贡献.薪酬包括有形和无形的待遇。有形的待遇包括金钱报酬。 薪酬由以下几个部分构成： 1.工资 我国现在叫普及的是结构工资制，构成如下：基本工资；岗位技能工资；工龄工资；津贴。,2.奖金 可与职工个人绩效挂钩，也可与群体乃至整个企业效益结合。常见形式有：计件奖金；计时奖金；佣金。3.福利 福利是一种补充性报酬，不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如：带薪休假；子女教育津贴；廉价住房；优惠价购买本企业股票；保险。,薪酬制度的目标,薪酬制度的目标包括：1.提高员工工作效率2.减底生产成本 推行和监察企业的薪酬制定，省去
2、不必要的劳动力成本，保持相等的工作效率。3.符合法律法规的要求,对健全合理的薪酬制度的要求,1.公平性 薪酬的公平性可以分为三个层次：（1）外部公平性，指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应当基本相同。（2）内部公平性，指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献。（3）个人公平性，涉及同一企业中居相同岗位的人所获薪酬间的比较。,2.竞争性 指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才。3.激励性 要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。,4.经济性 提高企业的薪酬水准，可提高其竞争性与激励性，但同
3、时不可避免地导致人力成本的上升，所以薪酬制度不能不受经济性的制约。,影响薪酬制度制定的主要因素,1.外在因素（1）劳动力市场的供需关系与竞争状况。（2）地区及行业的特点与惯例。（3）当地生活水平。（4）国家的有关法令和法规。对禁止使用童工和保护妇女、残疾人及最低工资等方面。,2.内在因素（1）本单位的业务性质与内容。（2）企业的经营状况与财政实力。（3）企业的管理哲学和企业文化。,薪酬的公平性,员工对薪酬分配的公平感（或不平感）是影响巨大而又十分敏感的因素。强烈的不公平感不仅会使员工士气低落、工作消极，还会造成离心倾向，阻碍长期的组织归属感的养成，并会造成企业内上下左右人际关系恶化。,1.分配
4、公平性的特性,（1）主观性 他完全凭当事者主观判断，不存在统一的客观标准.因此，对同一种分配，不仅公平判断可能因人而异，就是同一个人在不同的时间，地点，或因涉及的有关人物不同，都可能会有所不同。（2）相对性 人们常把实际收入与期望收入相比，把自己收入与别人收入相比，把目前收入与过去收入相比,（3）保健性 一般在对自己及参照者的收入与贡献之比作对照后，若认为对方的比值低于自己的比值，显然会感觉占了便宜，于是心安理得，但若认为对方的比值高于自己的比值因而感觉吃了亏。 （4）扩散性与行为倾向性 一旦某一员工对某项分配产生了不平感，他便会气愤、焦虑、心里不平衡，并波及他在工作和生活各方面的情绪和态度。
5、,（5）内部公平性与外部公平性 内部公平性指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献。只要按贡献律，比值一致，便是公平。外部公平性是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应当基本相同。2.亚当斯的公平论 Op/Ip=Or/IrO-结果，即分配中所获报酬；I 投入，即人们在工作中所做的贡献；P-代表感受公正或不公的当事者；r表示比较中的参照对象。,通过上述分析，可以得到以下结论；第一，在现实中，并不存在什么唯一的、普遍的、绝对的、科学的、客观的公平标准和分配原则。第二，企业在设计薪酬制度和分配方案时，很少采用单一标准和分配原则，常常是采取多种公平标准综合运用；或者以一种公平
6、标准为主，同时辅以其他多种公平标准。第三，既然有多种公平标准，该如何评价一个企业的薪酬制度和分配方案的好坏优劣呢？,衡量一个分配方案的好坏，关键看该方案能否提高企业的经济效益，能否提高人均劳动生产率，能否有利于增强企业的竞争力，能否有利于企业的长远发展。 4.中国文化对员工分配公平感的影响 （1）农民小生产者的意识 农民无法想象到工业大生产的生产力水平，在此条件下，认为平均分配是唯一可行的制度。 （2）革命队伍中增长期实行的“军事共产主义”的平均分配实践。 （3）20世纪50年代后期至“文化大革命”结束主宰中国的极左思潮。其代表人物极力鼓吹绝对平均，把经济性奖励一概斥为“资本主义毒素”，造成极
7、坏影响。,薪酬制度的激励功能,1.薪酬的短期激励 功能 薪酬可引来更广的交往机会，赢得尊重，并使人摆脱后顾之忧，一心扑向创造发明，取得成就。如此看来，薪酬的丰厚确能满足员工的各类需要，使他们产生强烈满意感，但是这种说法正确吗？ 曾把员工的需要归纳为外在性的与内在性的两类，是根据需要的满足是源于工作活动以外的由环境与组织所控制的资源，还是源于当事者在工作活动本身中的体验来划分的。各类薪酬，只能满足人们的外在性需要，并不能满足其内在性需要，可见，薪酬的激励功能至少是有限的，不完整的。,员工的满意感与工作绩效间各种不同的组合关系：（1）满意感很高而绩效却平平。单位薪酬不错。（2）满意感虽低而绩效却挺
8、高。对薪酬不满，怨言至多，但一边发着牢骚，一边手头还干的挺欢。（3）满意感低，绩效低。这是最坏的组合，却并不少见。（4）满意感和绩效都高。这是最佳组合，皆大欢喜。,薪酬的长期激励功能，员工的归属感。,工资制度设置的基本过程,1.制定企业的付酬原则与策略包括对员工本性的认识（人生观）、对员工总体价值的评价、对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观。由此衍生的有关工资分配的政策与策略。2.职务设计与职务分析这是工资制度建立的依据3.职务评价用来表示职务相对价值的金额,4.工资结构设计 所谓工资结构，是指一个企业的组织结构中各项职位的相对价值与其对应的实付工资间保持着什么样的关系。5.
9、工资状况调查及数据收集 调查的内容，当然首先是本地区、本行业尤其是主要竞争对手的工资状况。参照同行或同地区其他企业的现有工资来调整本企业对应职务的工资。6.工资分级与定薪 将众多类型的职务工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级。7.工资制度的执行、控制与调整,职务评价方法 评价是找出企业内各种职务的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。 下面对此职务评价方法分别进行介绍：1.排级法 是以职务说明与规格作基础，把全企业的所有职务逐一配对比较，按各职务对企业的价值或重要性，排出顺序以确定职务的高低。 优点在于简单，不必请专家参与，因为无需复杂的量化技术，
10、主管者可自己操作，因而成本较低。缺点也是很明显的：没有详细具体的评价标准，主观成分很大。,套级法,此法需预先制定一套供参照用的等级标准。从而确定该职务的相应级别。先将企业所有职务大体划分为若干类型，如管理干部类、工技人员类、销售人员类、文秘办事员类等。每类职务再分为若干等级，等级数的多少取决于职务的复杂性，越复杂，分级越多。,表7-2文秘类职务分级标准,一级二级三级四级五级,简单工作，无监管下属的职责，不需要接触外部公众简单工作，无监管下属的职责，需要接触外部公众中等复杂性工作，无监管下属的职责，需要接触外部公众中等复杂性工作，有监管下属的职责，需要接触外部公众复杂性工作，有监管下属的职责，需
11、要接触外部公众,评分法,评分法又可称为计点法。 此法与套级法相同之处，在于不作职务间的相互比较，而是先开发出一套供作比较评价标准用的尺度。不同之处在于，不是对各待评职务做总体评价，而是找出这些职务中共同包含的“付酬因素”典型的主要付酬因素有学历（职务专业知识）、年资、要求花费的体力以及智力、所承担的责任（风险）、劳动条件等。,付酬因素最少时仅两三种，最多时可达20分钟。表7-3是某企业某一类特定职务的付酬因素。,表7-3职务付酬因素等级划分及分数分配举例,付酬因素,权重,1级,2级,3级,4级,5级,一，所需技能职务专业知识专业工作经验主动性与独创性二，所付努力体力上的要求智力或视力上的要求三
12、，所负责任对设备,14%22%14%10%5%5%,1422141055,28 42 56 7044 66 88 11028 42 56 70 20 30 40 5010 15 20 2510 15 20 25,对材料或产品对别人的安全对别人的工作四，工作条件工作环境危险性,5% 5 10 15 20 255% 5 10 15 20 255% 5 10 15 20 2510% 10 20 30 40 505% 5 10 15 20 25,表7-4专业工作经验的说明,专业工作经验 本因素测试的是以特定专业知识从事给定职务的时间长度，这个时间是取得和培养出有效从事此职务必需的技能所需要的。在需要事
13、先的工作经验时，无论在本企业或其他企业里从事相关工作的时间，都应视作对胜任本职务所需的总体经验的贡献和补充。1级：3个月或以下 4级：3年以下至5年2级：3个月以上至1年 5级：5年以上3级：年以上至3年,最常见的是一种评分标准的总分取500分，如表7-3中5级所有因素之和。表7-3中的各因素的等级差都是等距的，如“体力要求”这一因素的五个等级的分数便是10，20，30，40，50.,表7-5 评分数与工资率转换表举例,12345678,工资职务,分数范围,月薪（元）,101150151200201250251300301350351400401450451500,1600-21002000-25002400-29002800-33003200-37003600-41004000-45004400-4900,4.因素比较法5.薪点法,
