1、1,品質QC-7+7,2,一.前言,二.品管(QC)七大手法,三.新QC七大手法,四.品質問題分析與解決,五.品質問題分析與解決案例,六.結論,3,傳統品管七大手法：數據的解析及整理,品管新七大手法：,(1)數據取出之前的整理。(2)文字敘述的整理。,一、前言：,數據/語意經由品管手法整理變成知識,4,品管七大手法較偏向用以解決/分析定量(數值)的問題。,品管新七大手法常針對定性(語意)的問題分析。兩類手法相輔相成，互為應用。,TQM (全員參與)活動與品管七大手法之關係：,1.觀念,1.1客戶導向思想,1.1.1客戶為中心,1.1.3謙虛、反省、坦白、奉獻 獲取信心,1.1.4設身處地替別人
2、想 人性尊重,1.1.2工程使用者及業主都是顧客,1.2利用數據(事實)討論 客觀,5,2.1統計手法的活用(把握客觀事實),QC七大手法,QC新七大手法,TQC基本思想,2.1由統計數值做正確判斷的技術,關連圖法 親和圖(KJ法) 系統圖法 矩陣圖法 矩陣解析法 箭線圖法 P.D.P.C法,語意(定性),2.手法：,6,3.活動：,3.1業務維持活動(日常管理),3.2業務改善活動(解決問題),3.3品管圈活動(自主性及能力提高的目標管理),3.4品質稽查(持續改善),品質管理應以事實資料及相關數據為依據,品質新七大手法可以用來解決在數值資料取出前的問題整理，如問題原因的探討及解決對策的分析
3、等，俟數值資料取出後的分析，屬定量的問題，可用品質七大手法來解決。,專業：工作熱忱、責任感、判斷力。,7,事實(數據),資料,數值資料,語意資料,品質七大手法,品質新七大手法,整理,決策資訊,在解決問題時,語意資料會比數值資料多-需整理,取出數值資料前的問題整理-思考性及設計性的手法,取出數值資料後的問題整理-掌握問題及解析性的手法,決策五步曲：使命 、 狀況 、 分析 、 比較 、 結論,8,二、品管(QC)七大手法,傳統的QC七大手法包括： 柏拉圖、特性要因圖、直方圖、管制圖、散佈圖、查核表(或稱查檢表)及層別法。但層別法必須配合其他手法一起運用，所以有另外一種分類方法，是把經常使用到的其
4、他圖形，如長條圖、推移圖、圓形圖等，總稱為圖形法(Graph Method)，以之取代層別法，以下是這些手法的介紹。,9,重要的少數，次要的多數，20-80原理。 重要項目僅佔2成，但他的影響度卻超過次要八成項目的影響度。 影響度屬概念性質。 績效評估應體認重要的少數及次要的多數之觀念，改善應先針對重要的少數進行 。,柏拉圖的標準結構：縱軸有2種衡量尺度，左邊是品質特性，右邊是百分比，橫軸是分析的項目，其排列順序是從大到小，其他在最後。,2.1柏拉圖,10,影響度只要超過50%，該部份就是少數的重點 其他項不得超過總量之10%，超過時需再細分 橫軸項目可再多些，才能顯現80-20原理,11,6
5、00,0,100,200,300,400,500,總失能人數,544,270,136,60,47,21,19,15,14,11,7,6,6,6,6,3,2,2,2,1,46%,69%,81%,86%,90%,92%,93%,94%,95%,96%,97%,98%,99%,99%,100%,八十六至九十年營造業重大職災之災害類型總失能人數統計圖,12,柏拉圖是用來做重點管理的工具,重點通常只佔全體的一小部份,只要掌握重要的少數,就能夠控制全體.通常重點只佔全體的百分之二十,但影響度卻能佔百分之八十,這就是一般所說的 80-20原理 。,定義:特性要因圖(俗稱魚骨圖) :將問題的特性與造成該特性之
6、重要原因(要因)歸納整理而成之圖形。,因果分析、找出可實施之對策、記取教訓，Cause and effect diagram、CE圖、因果圖、魚骨圖、石川圖,2.2特性要因圖：,13,A.原因追求型WHY。魚頭向右，優先探討原因。 B.對策擬定型HOW。魚頭向左，再研討對策。,系統圖反轉,要因要細分到能見到對策。 特性要因項目，最適當為 62 項。,圖形結構:由大小箭頭組合而成，外型類似魚骨，魚頭向右者為原因追求型，而魚頭向左者為對策擬定型。,也就是 4 8項,14,以原因追求型之特性要因圖為例，魚頭右側代表問題之特性。魚骨側代表造成該特性之重要原因，包括背骨(脊椎骨)、大骨、中骨、小骨，分別
7、代表製程、大要因、中要因、小要因，而成為完整之魚骨圖。,材料,人為,設備,環境,焊件開 槽不良,開槽角 度不良,開槽形狀 設計不良,施工不良,焊口清 潔不良,除渣不徹底,焊工不良,焊道含渣,焊接速 度太慢,焊工責任 心不足,電焊機 不良,電流表 指針脫落,電焊機 老舊,導線 破損,浸水跳電,廠區供 電不足,電源不 穩定,環境 不良,飛砂多,高空作業,焊材品質,15,原因追求型,16,17,問題反轉法,(1)把每一要因(問題點)做反轉。把為什麼會這樣？變為應該怎樣去做。例如：交通阻塞交通未疏導交通不阻塞 疏導交通。,(2)結果原因關係,結果原因,(結果)原因,(正面),(反轉),對策 (效果),
8、對策 (效果),對策,發覺問題原因 反轉 解決問題 問題反轉，可使解決問題的方法明確,對策的實施而產生效果,事後檢討原因 事前對策預防,由結果去探討原因俾記取教訓及採取對策,18,繪製步驟:,決定問題特性。 在背骨(製程)右端記入特性。 在背骨上下兩側記入大骨之大要因。(約48項) 。 在大骨之左右兩側記入中骨之中要因。 在中骨兩側記入小骨之小要因，以此類推繼續分析。 圈選重要要因(原則上四到六個)。 評估重要要因之影響度(要因評價)。,19,使用要領:,分析要因時，應採用腦力激盪術，並配合專業知識和經驗進行。腦力激盪係手段，並非品管七大手法 魚骨圖可以配合層別法一起運用，繪製層別魚骨圖。對魚
9、骨圖上的重要要因，進行更深入的探討。 魚骨圖除了用作結果和原因間的分析外，還可用作目的和手段間的分析，以及全體和要素間的分析。 分析要因時，若發現不同要因間彼此互相關聯(有因果關係)，要改用關連圖(新QC七大手法之一)分析。,20,腦力激盪法之應用,(1)不做譏評或判斷，以免阻塞他人發言的機會。 (2)毫無拘束的廣泛思想。 (3)不限制數量，創造性的思想愈多愈好。 (4)利用別人的創造性思想去聯想。 (5)要毫無保留地說出自己的意見及所體驗過的事情。 (6)隨時想到什麼意見，旋即提出，說話不冗長、次數不限制。,21,22,2.3直方圖：批次數據的照妖鏡。定性及定量的分析。定性由圖型顯示數據收集
10、過程QC之良莠。特性集中狀況定量常態曲線分佈寬度，X軸落點。落點分布範圍,意義：就次數分配表，沿橫軸以各組組界為分界，組距為底邊，各組次數為高度，每一組距上劃一矩形，所繪成之圖形。,定義:將一組數據之分佈情形繪製成柱狀圖，以調查其平均值(集中趨勢)與分佈(離散趨勢)之範圍。,23,工廠PH指示器自月日起，每隔小時連續獲得下列50個數據，請用直方圖表示分配情形。,9.1,9.9,8.9,9.5,9.8,10.0,9.3,9.7,10.2,9.6,直方圖作法範例,24,(1)全距( R )=最大值(10.2) 最小值(8.9)=1.3 (2)決定組數：擬將上項數據分為 7組 (3)決定組距：組距=
11、全距( 1.3 ) / 組數(7)=0.2 (4)決定最小一組的上、下組界：1.其最小值為 8.9 ，所以最小一組下組界=8.9 0.1 / 2 =8.9 0.05=8.85 2.最小一組的上組界=下組界數值+組距=8.85+0.2=9.05 (5)其他各組的上下組界，依上述算法均可逐次求得 (6)將原數據按分組規定，重新排列，獲得下列結果,25,26,繪製直方圖：,2,4,6,8,10,8.95,9.15,9.35,9.55,9.75,9.95,10.15,(次數),0.2,8.85,組距=0.2,8.9,10.2,27,範例2：某結構混凝土試體分組及次數分配1.試體總數以不少於30為宜。
12、2.統計時按試體強度之幅度分成若干組， 組數之多寡及每組上下限之差距， 應適當分配。,28,(1)全距 = 350 220 = 130 (2)組數 = 7組 (3)組距 = 130 / 7 20 (4)最小一組之下組界：220 1 / 2 = 219.5 (5)最小一組之上組界：219.5 + 20 = 239.5,29,30,繪製直方圖：混凝土試體強度分佈圖,2,4,6,8,10,229.5,249.5,269.5,289.5,309.5,329.5,349.5,(次數),11,31,直方圖作法之說明:,1.收集數據:(1)至少50個以上。(2)如數據太多，可用隨機抽樣來選取樣本，再加以測定
13、。 2.求最大值和最小值(全距R=最大值-最小值),32,5.計算組限(界)：,(1)自最小值的組開始計算。組限值應較測定單位多取一位(如測定單位至小數一位，則組限值應為小數二位)。 (2)最小一組之下限=最小值-1/2測定單位。最小一組之上限=最小一組之下限+組距。 (3)其他各組之下限=前一組之上限。其他各組之上限=各組之下限+組距 。 (4)最大一組應包括測定值中之最大值。,33,6.求組中點： 組中點=(組距/2)+組下限,7.製作次數分配表：表頭如下：|組號|組限|組中點|劃記|次數|,8.繪製直方圖：(1)橫軸表示特性測定值，標明各組之組中點(2)左側縱軸表示各組次數(3)以組距為
14、底，次數為高，繪出一矩形,34,1.常態型（正常分佈情形）； 2.鋸齒型（由於分組及組距測定有誤差所造成） ； 3.右高或絕壁型（由於某種規格限制所造成） ； 4.雙峰型（兩個不同群體混合所造成） ； 5.高原型（數個平均值差異不大的群體混合所造成） ； 6.離島型（不同群體混入造成之異常現象） 。,直方圖依定性的判斷，只要不是常態型的，就是有變異。,判讀直方圖時，常見下列數種分布：,35,常態型,缺齒型,左(右)拉長型,36,左(右)絕壁型,高原型,雙峰型,37,在普通的柱形圖之右邊或左邊出現離島。,離島型,由不同分佈之數據混入時會出現。(另外一個分佈混進來)核對工程有無異常，測定有無誤差，
15、有無其他數據混入,2.4管制圖,定義:以統計方法計算中心值及管制界線，並據此區分異常變異與正常變異之圖形。,管制圖功能,警訊異常,標準化、規格化,據此導入QC,38,管制圖,管制圖的益處： (1)直接由操作人員繪製管制圖，迅速管制製程 (2)使製程穩定，且可以預測而掌握品質與成本,+3,-3,對策 行動,39,Signal that a special cause has occurred,管制圖是直方圖的延續,40,管制圖,41,管制圖的優缺點,42,管制圖之判讀法,管制圖之正常分佈情形應該是隨機而不呈有系統之順序與排列方式。其點子之動態應該是：(1)多數之點子集中在中心線附近(2)少數之點
16、子落在管制界線附近(3)點子之分佈成隨機狀態，無任何規則可循(4)沒有點子超出管制界線之外(就是有也很少)。(下圖為正常管制圖形),43,不正常點子之動態,管制圖上不正常之點子不一定都是在管制界限之外，通常不正常型態之上下波動，較為劇烈，或者對中心線而言，上下兩方所有之點子各不平衡。不正常型態之特性，如下述： 1.在中心線附近無點子此型態稱為混合型，其樣本中可能包括2種群體，其中一種偏大，另一種偏小，導致此結果。 2.在管制界線附近無點子此型態稱為層別型，原群體可能已經加以檢剔過，適合某一種尺寸規格者，已經被取去之故。 3.有點子逸出管制界限之現象 此型態稱為不穩定型,44,不穩定型態(不正常
17、型態)之檢定方法,1.有單獨一個點子，出現在3個標準差區域之外者,2.連續3點之中，有2點落在A區或甚至於A區以外者。(在中心線之同側3個連續點中，有2點出現在2個標準差之外者),45,3.連續5點之中，有4點落在B區或甚至於B區以外者。 (在中心線之同側，5個連續點中，有4點超出1個標準差者),4.連續有8點落在C區或甚至於在C區以外者。 (8個連續點子出現在中心線之同一側者)。,46,5.連續幾點同一方向時：(1)連續5點繼續上升(或下降)注意以後動態(2)連續6點繼續上升(或下降)開始調查原因(3)連續7點繼續上升(或下降)必有原因，應立即採取措施,47,2.5散佈圖：減量管制之依據。潛
18、在factor顯在factor如石材耐久性係潛在特性，但若以其硬度加以測試，顯示出正相關，使潛在變為顯在。 (可從原因或結果中擇一較經濟性的變數予以監測),定義:將對應的兩種品質特性數據資料，分別點入XY座標圖中，以觀測兩種品質特性是否相關及其相關程度。,48,49,2.6查檢表：用來記錄事實和分析事實的統計表。,記錄用收集數據，與層別法併用。 點檢用非做不可，非查不可。自主檢查表係點檢用之查檢表,圖形結構：包括縱軸項目和橫軸項目的對應式表格。,使用查檢表的目的，主要有分析事實和確認事實兩種。因其目的不同，故紀錄的方式也不同。一般常用的自主檢查表，即屬於確認事實的目的。,50,51,2.7層別
19、法：將群體資料(或稱母集團)分層，將品質特性均一的資料放在一起成為一層，使層內的差異小，而各層間的差異大，以便進行分析。,分門別類，同質一層，藉層間差(各層間之差異)，找出問題的原兇。,許多模糊不清，數據混亂，或是原因複雜的品管問題，經過分門別類的層別之後，通常可以迅速分析其現象或原因。常用之層別包括：作業條件、材料、機械設備、人員、時間、環境天候、地區、產品等。,52,53,傳統QC七大手法之使用情形彙整說明: (1)依據事實、 數據圖表， 進行確認、記錄及評估如查檢表、散佈圖柏拉圖、直方圖。 讓數據圖表說話 。 (2)探討因果關係，藉以擬定對策的圖形特性要因圖。 (3)評估事務，不能單靠平
20、均值 ，需同時考量其變異性直方圖、管制圖。 (4)數據需根據其來龍去脈，加以分層及分門別類，使事務之探討更為清楚 層別法。 (5)缺失的處置，先從影響較大的要項採取措施，以收事半功倍之效柏拉圖5S順序：整理整頓清掃清潔修身,54,直方圖：調查統計數據之集中、離散趨勢範圍 柏拉圖：找出問題之所在。 特性要因圖：分析原因。 查核表：為蒐集數據與整理數據之表格。 管制圖：觀察各品質特性隨時間變異之情形。 散布圖：探討成對數據之關係。 層別法：將數據分門別類、比較差異。,55,三、新QC七大手法文字敘述的整理,傳統的QC七大手法多著重在數據資料的應用，然而許多品管問題乃屬於文字語言的表達，為了更有效處
21、理這些問題，品管手法亦隨之發展演變，因而產生了所謂的“新QC七大手法”。新QC七大手法包括了：關連圖、KJ法(親和圖)、系統圖、矩陣圖、矩陣數據解析法、箭線圖法及過程決策計畫圖。,56,57,3.1關連圖：(C-E之開放例；手段之順序)將問題與其要因間的因果關係，用箭頭連接成的圖形。,(1)探究不良的要因(2)規劃改善措施的展開和實施步驟(3)分析結果原因、目的手段，發現原因間或手段間有糾纏不清、錯綜複雜的關係時。,繪製步驟：,1.選定要解決的問題(或要達成的目標)。 2.提出造成問題的原因(或達成目的手段) 。 3.將內容相近的卡片置一起，以箭頭表示各卡片間的因果關係，箭頭由原因指向結果(或
22、由手段指向目的)。從一次原因.層層展開。 4.探討各卡片間的因果關係，並以箭頭連接有關係者。並判定重要的原因(或手段)，將其用虛線或圓圈框起。,影響圖(Influence Diagram)，與關連圖特性十分雷同,58,問題點,要因1,7,2,3,4,5,6,8,9,10,11,12,13,中央集中型關連圖,問題點,要因1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,單向集中型關連圖,魚頭,59,模板工程品質瑕疵,繫材不良,板材不良,板厚不足,使用次數過多,圖面尺寸誤差,精度不良,支撐不良,人為因素,間距不符,拆模不良,關連圖,60,3.2 K J法(親和圖)：混沌具象,定義：對未知事件展開認知
23、，採取將事實、經驗、意見或創意有關的言語資料蒐集起來。再依蒐集的言語資料的相互親和性，加以整理出結論的圖形。所謂親和性，是指相似、相近或相同的性質。 認清未知事件。 對未知事件建立有體系的構想。 突破現況，再建新體系。 傳達理念和方針。,親和圖是一種從抽象到具體逐步的演變過程，所以書寫親和卡時，一定要寫出代表卡片原有意義的字句。過與不及，皆不可取。,61,62,3.3系統圖：手段目的展開、分工結構,定義：利用樹木分枝圖形，由左至右，從樹幹、大枝、中枝、小枝，乃至於細枝，有層次的展開。探討為了達到某種目的，而追求最佳手段或策略的方法。,適用範圍：價值分析之機能展開。構成要素之展開。要因之展開。策
24、略或手段之展開。,營建工程中的分工結構圖WBS(Work Breakdown Structure)，即與系統圖手法的應用十分接近。,從原因看到對策逆向劃法。 順向劃法如分工結構圖。,63,64,系統展開圖之正面表述如分工結構圖,分工結構圖(WBS)之功能為可將煩雜之專案工作內容系統化列出，亦可檢核工程內容是否遺漏，並作為分標之依據。,65,66,3.4矩陣圖：評價、工作分配、相互比較,定義：從主題中找出相對應的因素群，把這些因素群按照二元配置或多元配置，以因素之交點來表示因素間關聯程度的圖形。,適用範圍：流程分析。如掌握主題的現象、流程步驟、原因、對策等相互間的重要關聯。品質機能展開。如掌握要
25、求品質與品質要素間的關聯。,2元矩陣圖的繪製法與查檢表同，各元代表不同的因素群。 3、4、5元矩陣圖的繪製法，則呈現類似英文字母L、T、Y、X等形狀，或立體圖形。各元代表不同的因素群。 標示各因素間的關聯程度。通常以內外雙圈表示強關聯，單圈表示關聯，三角形表示弱關聯，空白表示無關聯。,67,68,員工錯誤,缺點原因,遺漏加工,加工錯誤,工件設定錯誤,遺失零件,錯誤零件,裝入錯誤工作,作業錯誤,調整錯誤,不適當設備設定,不適當工具與治具,蓄意,誤解,遺忘,誤判,不熟悉,故意,疏忽,緩慢,無督導,驚奇意外,缺點原因與員工錯誤之矩陣,主題,因素群,因素群,69,70,71,3.5矩陣數據解析法：多變
26、量分析,定義：矩陣圖上要素間的關連能夠定量化時(焦點得到數據值資料時) ，經過計算得到簡潔化整理的方法。,本方法為新QC手法中唯一的數據解析法，但結果還是用圖表示，其主要手法是主成分分析法 ，係多變量解析法的一種手法。,72,73,74,75,硬碟 (GB),CPU (MHZ),售價 (仟元),CD-ROM (倍速),磁碟空槽,顯示器 (吋),數據機 (KB),RAM (MB),4.3,4.3,3.2,2.1,1.6,0,1,2,3,4,133,160,233,266,400,52,50,48,45,43,12,24,32,34,14,15,17,19,14.4,28.8,33.6,62,32
27、,16,各廠牌電腦規格雷達圖,矩陣圖轉換為雷達圖,76,77,3.6箭線圖法：,定義：將工作計畫之各作業項目及時程，根據其從屬關係，以網狀圖表示出來。,1,2,3,網狀圖之基本觀念： 箭線代表作業，節點可表示其先後關係。 二節點間僅能存在一項作業。 編號不得重覆。 採流水編號，箭號需由左而右。,A,B,78,適用範圍:(1)工程進度控制(2)工程資源調度(3)工程成本控制 名詞:先行作業,後續作業,並行作業,節點(管控限制點),PERT(計畫評核術):Program Evaluation & Review Technique(計畫) (評估) (審核) (技術),工作天數計算常包括： (1)
28、ES (Early Start) ：最早開始 (2) LS (Late Start) ：最晚開始 (3) EF (Early Finish) ：最早完成 (4) LF (Late Finish) ：最晚完成 (5) TF (Total Float) ：總浮時 (6) FF (Free Float) ：自由浮時 (7) IF (Interfered Float) ：干擾浮時 (8)CP(Critical Path) ：要徑,79,何謂網狀圖？在施工管制上有何用途？ 網狀圖(Network Chart)：係將各項作業依時間前後關係，以網狀式線條加以連接而成，又稱施工網圖，其在施工管制上之用途為：
29、1.控制各作業之時間。 2.由要徑路線控制工程進度。 3.由前後作業之關係控制施工之順序。,80,何謂要徑法(Critical Path Method) ？有何特性？ 要徑法係以網狀圖之方式，將各項作業依相互順序關係及作業時間加以列出，以求出要徑路線及要徑作業，並決定該工程之最少工期，供進度管控之用。其所具備之特性，如下述： 1.要徑上之作業，其作業浮時等於零。 2.要徑代表所有路徑中，時間最長者。 3.工程欲縮短工期，須著重於要徑路線之控管。 4.要徑絕非一條。 5.非要徑作業亦可能由於浮時之消化而變成要徑作業。 6.既使不是要徑但其浮時少，亦可視為要徑而加以重點管理。,81,網圖之繪製法：
30、(1)先標示作業的先後關係(用虛作業)。(2)刪除不必要的虛作業。(3)收頭收尾。 (4) 編節點。,82,83,某工程之作業名稱及後續作業，詳右表，請繪製其網狀圖。,84,某工程之作業名稱及後續作業，詳右表，請繪製其網狀圖及找出要徑作業。,作業名稱,後續作業,時間(天),A,C,D,5,B,F,10,C,E,4,D,F,6,E,8,F,7,85,請計算本案之工期及找出要徑作業。,向前計算取大值,(工期+ES),向後計算取小值,(LF-工期),LFEF,自由浮時後續作業之ES本身之EF,IF(干擾浮時) = TF(總浮時) FF(自由浮時),86,1,2,3,5,6,8,9,4,7,整理,放樣
31、,材料購入,管線拆遷,開挖,鋼筋阻立,檢驗,組模,灌漿,配管,1,3,2,5,2,2,1,4,8,1,箭線圖,網狀進度圖之要徑代表所有路徑中所需時間最長的一條,87,88,箭線圖範例,89,3.7過程決策計畫圖(Process Decision Program Chart，PDPC法),定義：在執行工作計畫的過程中，隨著事態的進展，預測未來可能發生的不希望情況，進而採取防患措施，使事實的發展，盡可能導向所希望之方向的圖形。,適用範圍:(1)品質設計(2)可靠度工程(3)重大事故的防止。 PDPC圖示記號、名稱及其意義:,記號,名稱,意義,簡略型,一般型,對策,狀態,分叉點,箭頭線,需線頭線,表
32、示當時應採取處理方法,對應於對策所發生的狀況,表示有兩種以上的狀態,若使用分差點時,就應該製作Yes和No的分別,表示時間的經過,事態的進行順序(並非表示時間的長短),表示不需要時間的工程,自某一狀態進行到後續狀態或與對方不具有對應關係時,祇表示其順序而已.,90,91,92,93,四、品質問題分析與解決:,品質問題或缺失的形成通常非瞬間造成，在其過程中一定有脈絡可尋，且是逐步演變的。在問題形成之初，若能及時發現及防治，將可避免問題及缺失的擴大。基本上，品質問題可分為四階段，每一階段有其發生時機、發現方法及解決原則。 工程品質發生不良、瑕疵、缺點、錯誤、遺漏、違規、抱怨等，均為工程品質問題。
33、克服千金南買早知道的尷尬。 Q品質,C成本,D交期,S安全,H衛生,E和諧,M團隊士氣 。,94,4.1問題的發展過程及問題之種類：,潛在問題,臨界問題,顯在問題,危機問題,(規劃或設計階段),偵測分析,(試作或執行階段),(執行/檢查/檢驗階段),(作業或產品有重大缺失) (對製程或顧客造成重大影響),接近不符合,造成不符合,不符合程度極大化,萌芽階段,95,危機階段,危機問題,顯在階段,顯在問題,形成階段,問題種類,品質問題的形成過程,臨界階段,臨界問題,(1)採取應變措施（如不合格品或不符合事項之管制），減輕問題造成的影響(2)採取矯正措施(3)如有必要，採取預防措施。,(1)檢討不符合
34、事實（包括顧客抱怨）(2)調查及決定不符合原因(3)評估採取防止不符合再發措施的必要性(4)決定及執行須要的措施(5)紀錄採行措施執行結果(6)檢討採行的矯正措施,解決原則,(1)判定潛在不符合問題及其原因(2)評估採取預防不符合發生措施的必要性(3)決定及執行須要的措施(4)紀錄採行措施執行結果(5)檢討預防措施。,(1)採取管制措施，如增加自主檢查或檢驗與測試的項目、頻率(2)掌握變異的原因，進行必要的改善措施。,96,問題分析與解決：(問題解決型品質改善歷程),4.2選定主題(PLAN),4.2.1找出問題,(1)問題的描述：異常現象+品質特性+趨勢,如：混凝土外觀不良(異常)件數(品質
35、特性)多(趨勢)。,以查檢表及現場清點所有問題。 以魚骨圖整理重要問題(僅作問題的結構組成，並非作問題的原因分析；挑出需優先解決的重點問題。 以腦力激盪發掘問題(註1)。 以親和圖釐清複雜性或模糊性問題(註2)。,(2)找問題的方法,97,註1：實施腦力激盪之四原則禁止批評自由聯想相互啟發大量構想。(腦力激盪雖然較能自由發揮和生動有趣，但不容易掌握重點問題。,註2：當對問題的定義或範疇認識不夠明確，或要預防以前未曾發生過的問題，可使用親和圖或其它適用手法先釐清問題的內容和本質。,選定問題時應注意事項：,不要把對策當成問題；如震災復建談的是如何復建這是對策或任務，屬課題而非問題。 先發掘自己的問
36、題，再找別人的問題。(如果大家都能把自己的問題解決，自然不會影響到下游的作業。萬一別人造成的問題影響到自己，就要迅速反映。,98,4.2.2決定主題(PLAN),(1)列出數項重要問題。,(2)評價解決問題的優先順序。評價標準可依：,與公司經營方向的關聯性。 上司指示事項。 困擾自己的問題 本身是否有能力解決。,(3) 依序決定當前主題(亦可同時進行解決副題)：選定主題其實是訂定一個改善計畫，按問題的優先順序依次解決，所以必須養成隨時蒐集相關資料或調查可行的解決方法。,99,4.3擬定改善計劃(PLAN),4.3.1依PDCA管理循環(註3)規劃改善活動步驟。 4.3.2使用5W1H (註4)
37、決定活動進度及分派任務。 4.3.3擬定活動計劃表據以進行改善，並隨時檢討成果。(註5),註3：管理循環指計畫、執行、檢討、處置。處置通常代表意志的決定，處置的內容應先轉為計畫才能附諸執行。,註4：5W1H (六何)，即何人、何時、何處、何事、為何、如何。擬定計畫可有效控制改善進度和成果。,註4：活動計劃表可採用桿狀圖或箭線圖擬定，改善過程中，視實況可修訂計劃內容。,100,4. 4訂定目標(PLAN),4.4.1掌握現狀(現狀分析),(1)若已掌握問題之有關數據，可逕行統計分析，如直方圖、柏拉圖等，以掌握異常現象的發展及特性。,(2)若尚未掌握問題之有關數據，則先運用查檢表進行數據蒐集，再以
38、層別法分析數據，繪製長條圖、直方圖、柏拉圖、推移圖等，掌握異常現象的發展及特性。,101,4.4.2設定目標,(1)計算現狀值需能反映問題的特性及趨勢。,(2)參考下列原則訂定目標值：,必要性：合約、法規、程序書及工作標準等之要求都必需達成。,可行性：意願、技術能力、技巧、時效限制及可用資源均需考慮。,挑戰性：視最高管理階層及團隊士氣而定。,除訂定總目標外，可增訂分項目標，使目標達成的水準更為具體完整。,(3)訂定目標達成期限：,1st達到目標值的日期維持期間隨時比較現狀值與目標值的差距(如長條圖) 。,102,4.5要因分析(DO),4.5.1列出原因,(1)清查造成問題的所有原因：,從過去
39、的紀錄。 從現場、現物、現況進行了解。 應用腦力激盪術。,(2)運用5Why(連續問5次為什麼)深入探討根本原因。,(3)用魚骨圖(大骨、中骨、小骨)或關連圖(一次原因、二次原因、三次原因.)整理各層次原因。各要因間彼此沒有關聯時，用魚骨圖整理；如有關聯時，則用關連圖整理。,4.5.2挑出要因：依經驗、常識或既有技術等判斷。,4.5.3驗證真因：以調查、觀察、實驗或模擬之方式。,103,4.6實施對策(DO中之DO),4.6.1擬定對策,(1)應用5W1H(What/When/Why/Where/Who/How),(2)應用腦力激盪術,(3)應用應用改善12要點(剔除、正向與反向 、變 數與定
40、數、正常與例外 、合併與分離 、集中與分散、擴大與縮小 、附加與消除 、調換順序平行與直列、共通與差異、替代與滿足),(4)應用4M(人、機、材料、方法),(5)消除浪費、缺餘、不便,(6)應用魚骨圖、關連圖、系統圖，整理各層次對策，將其內容做有層次的展開，使其具體明確,104,4.6.2評價對策,(1)評價基準可依據預期效果、可行性、時程合理性,(2)整合並組成數個具體完整的改善方案,(3)擬定實施時間(考慮改善方案之重要性並確認效果),(4)分析改善方案的潛在問題,(5)針對潛在問題擬定預防措施,4.6.3擬定對策實施計劃,(1)列出工作項目及時間,(2)使用5W1H決定實施進度及分派任務
41、,(3)擬定對策實施計劃表(甘特圖或箭線圖),105,4.6.4實施對策,(1)貫徹落實計劃，掌握進度，必要時申請支援,(2)定期檢討實施計劃，必要時修訂之,(3)與提案改善制度結合，以達相輔相成的效果,(4)保存紀錄，提供有關人員參閱,4.7效果確認(CHECK),4. 6.1確認每一對策效果，比較改善前、中、後的差異,4. 6.2確認目標達成狀況，隨時檢討修訂對策,4. 6.3檢討有形及無形成果,106,(1)有形成果,目標達成率=(實績值-現狀值)/(目標值-現狀值) 進步率 =(實績值-現狀值)/現狀值 品質方面效益、成本方面效益、進度方面效益 總效益-改善費用=淨效益,(2)無形成果
42、,安全方面成果 環保方面成果 士氣(人際關係、社會形象、企業文化)方面成果 其他方面成果(可應用雷達圖整理),107,4.8標準化(ACTION),4.8.1將有效的對策列入標準作業程序,(3)辦理教育訓練或觀摩活動,(1)有效的改善對策整理分類(資訊),(2)回饋至作業程序,(4)融入企業文化日常管理,4.8.2確認能否維持效果,在全面品質管理(Total Quality Management，TQM)的循環過程Plan，Do，Check，Action (PDCA)中，傳統的QC七大手法比較偏向於Check階段，而新QC七大手法則為充實Plan階段的重要工具，在處理多數為數據資料的品管問題時，傳統的QC七大手法即可解決大多數的問題，但在面對TQM的推行上，新QC七大手法將更被廣泛採用而日趨重要。,4.8.3 實施水平展開,108,改善步驟示意圖,2.分析要因及尋找對策,3.對策之實施,讓事實與數據講話 分門別類整理 重點管理,109,110,
