1、,房地产企业绩效管理培训报告,上海攀成德企业管理顾问有限公司 呙裴 2007年7月 上海,2,目录,绩效管理概述 如何设计绩效管理体系 绩效管理体系的实施,3,什么是绩效,绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同：,管理学的角度 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包含个人绩效和组织绩效两个方面。经济学的角度 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。社会学的角度 绩效意味者每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。,4,遵循管理学的视角，对“绩效概念”的理解应该在于“实
2、际和预期的收益”,对绩效界定的三种观点： 绩效是结果； 绩效是行为； 绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来发展。,实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种： “绩效”就是“完成工作任务” “绩效”就是“工作结果”或“产出” “绩效”就是“行为” “绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体 “绩效”“做了什么（实际收益）”“能做什么（预期收益）”,5,迫使员工更好或更努力工作的棍棒,只在绩效低下时使用,填表格,因此，绩效管理不是,6,绩效管理是,绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。,绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同,作为
3、灌输企业文化 企业方针/目标/ 任务的载体,7,绩效管理与传统的绩效考核有根本的区别,8,考核只是绩效管理的一个环节,不应该让考核成为绩效管理的主要内容,某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？”,绩效管理策划,绩效评估 与考核,绩效沟通 与改进,绩效考核 结果应用,绩效管理执行 与过程监控,9,绩效管理在人力资源管理系统中占据着核心的地位,绩效管理为员工设定个人目标从而使个人的目标与组织的目标及战略相联系 绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排以及来年的目标设计提供依据 绩效
4、管理为人员的招聘与选拔提供可靠的参考信息,绩效管理将人力资源管理的各项功能整合为一个内在联系的整体：,10,遵循管理学的视角，绩效管理的意义在于促使企业各层级的输出和企业目标相结合,企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。 彼得.德鲁克,有效的绩效管理能聚焦公司目标：通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的
5、实现和公司的可持续发展作贡献。,绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方 向，以实现企业的目标。,11,对于管理人员，高效简洁的绩效管理是有效的管理工具,绩效管理要求管理层对战略和目标达成共识，帮助管理人员在组织中沟通战略和目标 绩效管理系统成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具 一个全面而易于操作的工具，管理人员与员工都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现和未来发展方面的沟通。,12,在绩效管理中，通过“目标指标”的分解机制，帮助各层级管理人员在分解讨论中沟通组织的战略和目标,13,中层,管理层利用绩效
6、合同(绩效计划书）实现公司的层层管控,高层,员工,直接通过绩效合同管控,直接通过绩效合同管理,在需要时了解细节,好处,通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,管控原则,每个领导层直接通过绩效合同监控下一层的业绩情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标,基层,直接通过绩效合同管理,14,强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自
7、觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。,对于员工，能提升员工绩效，促进员工发展,15,请思考并回答,在此之前，您对绩效管理的理解是什么？以上内容和您过去对绩效管理的认识有不同吗？您现在的理解是什么？听完整篇报告之后，请您再思考对绩效管理的理解？,16,目录,绩效管理概述 如何
8、设计绩效管理体系 绩效管理体系的实施,17,什么是绩效管理体系？,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,18,绩效管理策划,绩效评估 与考核,绩效沟通 与改进,绩效考核 结果应用,绩效管理流程,绩效管理执行 与过程监控,主要工作,输出,依据战略确定关键成功因素 确定关键流程 设计 KPI 体系 分解确定目标体系 确定绩效管理,明确实现绩效途径与应用 自上而下的体系沟通 自下而上的体系反馈,KPI
9、体系文件 绩效管理方案,部门按照方案要求和流程管理体系执行 上级和监控部门跟踪方案和流程执行过程 必要时进行流程、组织、资源的改进,绩效和流程执行跟踪记录,绩效评估 绩效考核,绩效评估记录 绩效考核记录,与被评估对象沟通 分析评估结果 确定改进计划/方案 KPI/KPO体系改进,评估结果与福利薪酬挂钩 其他激励措施应用,福利薪酬结构,绩效管理流程示意,19,设计绩效管理体系的步骤,绩效管理体系的基石 前期准备工作 考核方案的设计 指标体系的设计,卓越的绩效管理体系的基石,明确的战略目标 规范的流程 清晰的权责体系,21,计划的合理性和职责的清晰度是绩效管理能否有效发挥作用的前提,公司战略和远景
10、,适合战略的组织,部门职责,岗位职责,公司月度目标,部门月度目标,员工月度目标,目标实施,季度绩效考核,指标分解,指标分解,公司年度目标,部门年度目标,职位年度目标,指标分解,指标分解,年度绩效考核,考核结果运用,月度统计,卓越的绩效管理体系的基石-流程体系,流程绩效直接影响组织绩效 ，低绩效的流程造成组织的低绩效,23,流程管理与绩效管理,流程管理是绩效管理的基础是进行绩效管理的基本条件 绩效管理又作用于流程并可以促进流程的改进 绩效目标是通过流程运作实现的，没有高绩效的运作流程环境， 再优秀的员工也不可能取得高绩效。 因此要建立绩效管理体系首先需要进行内部运作流程梳理和优化,24,设计绩效
11、管理体系的步骤,绩效管理体系的基石 前期准备工作 考核方案的设计 指标体系的设计,25,前期准备工作-组织保证,缺乏公司最高管理层支持的绩效管理体系肯定会失败没有中高层管理人员的充分参与和讨论的绩效管理方案必定面临执行的困境在推行绩效管理的过程中，人力资源部门只是一个组织者和一个推动者，真正的实施部门是各管理部门,在建立绩效管理体系的过程中，建议组成一个由高层领导挂帅，各部门主管组成的项目团队来推动，并定期向高层领导以正式的方式汇报和沟通,26,前期准备工作-现有数据和信息收集,基础数据包括： 信息来源 统计方法 统计频率 统计部门 基准数据（标杆）,能否收集到准确的数据，反映的是一个企业的基
12、础管理水平。 例如：一个房地产企业每一个月或者每天能够及时的收集当月（或当天）发生的成本数据，则这个企业的成本一定能够进行有效的管理，反之亦然。,考核的重要基础之一是基础数据,嵌入信息管理体系的示意ppt,27,前期准备工作-部门与岗位职责的明晰和厘定,清晰的权责是绩效考核的基础 当部门和岗位职责不清的时候，只有两种情况会引起相关部门和员工的高度重视，一是在具体的业务运作发生利益冲突时，一种是落实具体的责任指标时，否则的话，员工通常是不会主动的提出来的。,岗位职责设计方法案例-材料设备部,一、部门职责分配方法 建议的部门职责分配图工作步骤 所谓部门职责分配图是指按照流程的方法将部门的基本职责分
13、配到不同的职位，部门职责分配的过程是集体访谈的过程。需要注意的是，部门职责分配的过程不是简单对各个职位的职责的总结，而是按照流程的方法，确认不同的部门职责是如何在各职位之间完成的。详细列举出部门职责分配过程的步骤： 第一步：部门职责分配图的编写是以部门为单位的进行编写的，原则上所有职位都有代表参加 以部门为单位，由部门经理召集部门所有人员进行讨论。 部门经理作为会议的主持人，控制会议的主要工作流程和时间安排。 原则上，每个职位必须有一名代表参加。 原则上每个部门至少需要三个小时时间。具体时间长短视乎部门大小和流程复杂程度，以及部门经理的会议主持技巧。,岗位职责设计方法案例-材料设备部,一、部门
14、职责分配方法 第二步：部门经理和员工一起讨论确定部门的主要工作职责，并将主要职责在部门职责分配图的左侧按顺序列出； 部门职责的列举、概括关系到部门职责分配图的质量，因此，部门经理和员工必须确保部门职责概括的准确与全面；做到这一点，需要对本部门的职责非常清晰，并且按照流程整理出来； 在讨论部门职责时，公司的关于部门的职责定位文件将是必须的，且有帮助的。部门经理可以按照公司职责定位文件将主要职责总结出来； 在列举部门职责时，同时注意职责之间的逻辑关系，不要有太多的交叉和遗漏；如，有些职责可能是有交叉的，因此，建议部门经理和员工一起进行概括总结； 在列举部门职责时，请尽量按照部门的主要工作流程思考部
15、门有那些主要工作职责。,部门职责分配图模板,岗位职责设计方法案例-材料设备部,第三步：在列举出部门职责后，由部门经理主持，按每一项工作的职责按该项工作的流程列举出每个职位在该职责中的工作任务是什么。 部门在访谈时，应该严格按流程去了解各职位的工作内容，典型的提问方式是：“接下来，谁做什么事情？”，侧重于谁，以及做什么； 在访谈时，不要试图去概括总结该职位的职责，而只应该侧重于该职位在流程上做了什么； 在部门访谈时，主持人也应该确定在流程出现问题时，不同职位的职责，如：经理需要审核某个职位编写的某个文件，假如经理认为文件需要修改时，那流程又是如何； 在一个流程结束后，主持人需要同所有职位的人确认
16、现有职责是否是这样分配的,岗位职责设计方法案例-材料设备部,二、材料设备部部门职责： 部门规划及管理 贯彻执行公司及行业有关政策、制度，负责本专业管理标准、规章制度和业务流程的编制及修订，并实施； 根据公司战略发展规划，负责编制本部门业务规划及年度和月度工作计划； 负责指导、监督所属岗位的业务工作； 材料设备采购管理 根据确定的材料设备的采购方式，编制甲供材料设备及电梯、发电机采购预算和制定组团采购管理计划； 组织甲供及电梯、发电机采购招标邀请和招标gp1 gp2 工作； 根据实际情况，执行议价（含挽救性和紧急采购）和零星采购工作； 负责采购合同交底，并对采购合同实施跟踪管理和评估以及甲供材合
17、同结算； 负责按进度分批分次核定乙供采购的价格； 仓储管理（入出库台帐，剩余物资处置及报损处理） 配合工程部甲供设施设备的现场安装过程中的管理及协调工作； 负责材料设备市场信息收集，建立和维护采购信息平台； 执行公司指定的其它采购合同；,岗位职责设计方法案例-材料设备部,材料设备供应商管理 负责收集供应商信息，定期组织评价，建立维护供应商名录； 负责组织对供应商进行资质预审； 负责甲供材料设备质量检查和控制； 负责供应商的考察及审查工作，负责对供货不合格供应商的信息反馈和督导整改； 成本管理 制定本部门目标成本；配合完成确立明源系统数据初始化（材料设备部分）； 负责在目标成本制定过程中提供材料
18、设备信息，参与工程成本预算； 按照目标责任成本要求，在保证质量的前提下，严格控制采购成本； 其它 编制和修改采购合同范本； 参与结构、设备初步设计方案的评审； 参与项目后评估，进行材料设备成本分析和采购管理分析。,材料设备部部门职责分配图模板,三、岗位说明书模板（范例）：,36,思考与讨论,您认为贵企业的绩效管理效果如何？造成这种效果的原因是哪些方面的原因？观念意识，管理类的基础条件，组织、信息系统、职责等前提条件，还是考核方案本身？,37,设计绩效管理体系的步骤,绩效管理体系的基石 前期准备工作 考核方案的设计 指标体系的设计,38,绩效管理的常用方法之一：目标管理法,建立每位评估者所应达到
19、的目标,制定被评估者达到目标的时间框架,将实际达到的目标与预先设定的目标相比较,制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略,实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作根据企业战略目标出发，从上而下地逐级确定目标 在许多组织中，通常是评估者与被评估者一起来共同制定目标 目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法,当被评估者为目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么,评估者找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求 提醒评估者注意到组织环境对下属
20、工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的,重新评估战略、资源分配情况 提供相关运营改善建议，实现改进内容,目标管理的基本步骤,39,综合考核方法举例（2）：关键业绩指标法,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标。定性指标一般包括与战略相一致
21、的重要工作，多用于管理行政部门 对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行为的反映 由领导决定并被考核者认同的,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,关键业绩指标法（Key Performance Indicator，缩写为KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。,40,KPI体系与目标管理的相同点和差异点,目标管理,KPI体系,目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。 目标管理和KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同“SMART”。,相同,差异,目标管理关注的都是一个具体
22、的完整的工作任务的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。 从目标管理的实现意义上讲，被考核者采用目标管理的数目不宜多。 目标管理强调自发自觉，授权合理，在目标的制定和管理过程中上下参与充分。,KPI并不完全与一个具体工作任务目标对应，可以包括组织运营管理过程中的一些指标，例如：员工满意度、合理化建议数目等。 对同一任务（销售），KPI体系可以从不同角度（合同、回款、销售利润等）进行考察，通过权重的组合反映阶段考察重点，KPI相对可以较多。 KPI体系的确定更多地采用自上而下的办法，当然KPI指标也需经过被考核者的认可。,41,往往将KPI和目标管理法结合起来使用，设计考核方案,从KPI指
23、标库中提取指标,重点工作计划分解,有些企业在此处为管理要项，也就是KPI无法考核到的地方,优点：比较科学，能体现公司的战略重点和价值导向 缺点：需要一定的管理基础，建立清晰的流程和收集较多数据,42,绩效管理方法平衡计分卡（BSC）：基于存在因果关系的四个维度组成,結 果 导 向,过 程 导 向,BSC是一种结构化的管理方法,43,进一步而言，BSC特别强调描述战略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标,财务角度,客户角度,内部,学习和成长 角度,通过公司的卓越运营，持续为股东创造价值,净资产保值率,客户综合满意率 （产品/服务）,“运营管理”,质
24、量,进度,“体系建设”,流程规范/精细化管理,管理体系,“内外管理环境”,外部资源拓展维护,知识管理,文化导引,品牌价值,人力资源储备,学习培训机制,专业团队稳定性,员工综合满意度,权益,收益,效率,健康,净利润/回报周期,净资产回报率,资产负债率,新增土地,速动比率,成本,服务,44,使用BSC设计考核方案,平衡记分卡与第一种模式并无实质上的区别，但强调指标体系的结构化,万科：基于BSC的对房地产子公司的考核方案,46,示例：基于BSC的对房地产子公司的考核方案,万科：基于BSC的对房地产子公司的考核方案-基准指标,万科：基于BSC的对房地产子公司的考核方案-考核指标财务,万科：基于BSC的
25、对房地产子公司的考核方案-考核指标客户,万科：基于BSC的对房地产子公司的考核方案-考核指标内部运营,万科：基于BSC的对房地产子公司的考核方案-考核指标学习成长,52,考核方案的设计一个完整的绩效考核方案的基本内容,考核的基本原则/对象/考核权限 到部门？ 到岗位？到管理人员还是所有的基层员工（如售楼处？保安？）哪些人不纳入考核？ 考核内容 业绩 能力和态度 考核周期 月度？季度？年度 绩效管理的流程 绩效计划或业绩合同的制订与签定的程序 考核方法 指标体系（包含考核指标、权重、评价标准、数据与信息收集渠道与来源等）,53,考核方案的设计一个完整的绩效考核方案的基本内容,绩效指导和面谈以及投
26、诉处理的方法和渠道 绩效结果计算与等级评定 绩效结果计算的方法 是否进行等级评定 是否强制排序 薪酬挂钩 按等级挂钩 按分数挂钩 考核结果的其他应用 年度奖金 晋升 培训机会 相关附件和表格,54,考核方案的设计考核对象,组织考核 部门考核 员工和岗位考核,通常部门负责人承担部门考核的全部责任 建议员工考核结果与部门考核结果挂钩，以体现团队精神，一般部门副职和主管挂钩比例较大，一般员工挂钩比例较少,通常可以先进行部门考核，通过部门负责人传递压力，条件成熟后再推广至员工和岗位。 例如将部门考核结果和部门负责人挂钩以及和该部门整体业绩挂钩,55,考核方案的设计考核内容,建议以业绩考核为主 行为考核
27、为辅，对基层员工采用能力和态度考核 两种方式 业绩和行为（态度）各占一定权重，体现公司的业绩导向和行为规范导向，可以在每个考核周期内加权平均，也可以只在年度考核时计算，平时不计算） 以业绩和行为态度进行矩阵排列（适合于年度考核）,56,考核方案的设计考核周期,考核周期并非越短越好 通常高层管理者以半年或一年为宜，子公司建议以一年或一个项目周期或二者结合为宜 部门或中层经理建议以一个季度或半年为宜 一般员工建议季度或月度 考虑因素 时间与精力的成本 数据的收集周期 业绩的时间滞后性,57,考核方案的设计考核主体,谁来考核？上级 同级 客户 下工序？,原则：让最明白的人来考核！不容易衡量的尽量由直
28、接上级评价 有直接客户和明确的下道工序的由客户和下道工序评价或提供数据 第三方评价 如果自身提供的数据具有客观性和不可修改的特点，也可以根据自己的统计数据考核，但尽量避免,58,考核方案的设计考核主体,例：采购部门的考核,59,行政服务性部门的考核主体，应该是内部客户被服务的部门,服务承诺评分标准,服务承诺指标,服务者与被服务者商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重,内部满意度指标,可以采取“内部满意度评价”这种方式，使被服务的部门对服务部门就服务承诺指标进行打分,60,服务承诺示例,61,思考和讨论,您认为贵企业用平衡计分卡的绩效管理方式的条件具备吗？考核周期：贵
29、部门以月度、还是季度最为适合？对员工？考核主体：贵部门的部门业绩数据由哪些部门提供为好？,62,设计绩效管理体系的步骤,绩效管理体系的基石 前期准备工作 考核方案的设计,4. 设计指标体系,考核指标的意义：“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现”,63,设计指标体系的四个主要方面,设计评价标准,目标分解,设计和选取指标,设定指标权重,设计指标体系,完整的考核指标应包括“清晰的指标定义、评价标准、重要程度（权重）、数据来源、考核时间”各部分组成,64,绩效目标的分解过程是在年度经营计划/预算确定的前提下，将年度目标进行层层分解,董事会,部门,岗位,下达年度目标和计划,副总经理,指标分解
30、,总经理,绩效指标分解/沟通,指标分解,绩效指标分解/沟通,指标分解,绩效目标的分解是一个自上而下、自下而上双向沟通的过程,战略目标,65,基层/部门关键绩效指标,基层/部门的目标和策略,基层/部门关键成功因素,实施和控制,岗位关键绩效指标,基层/部门,公司,岗位,实施和控制,公司目标和策略,公司关键成功因素,公司关键绩效指标,明确公司战略目标,确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的目标和策略分解为部门层面的目标和策略,部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？,确定
31、要实现部门层面的目标和策略需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,KPI的逐级分解,目标分解的是从公司目标和策略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来,66,举例：年度经营目标在分解为公司层面的考核指标,公司年度经营目标概述,年度经营目标概述： 财务类指标： 利润：万元 ROC 客户类指标： 客户满意度 品牌价值 内部流程类指标： 建立成本管理体系 学习与成长指标： ,年度重要的经营节点计划概述： A项目 XX月XX日开盘 B项目 C项目 ,重要的管理计划概述： 推行绩效考核计划 优化业务流程 成本管理系统信
32、息化建设 ,在绩效合同中分解到KPI一栏,在绩效合同中分解到工作目标（计划）一栏,67,AA子公司复合发展策略,企业业务成熟度,发展策略,开拓期,成长期,成熟期,衰退期,收缩,观望,扩张,西安公司,上海公司,天津公司,曲江公司,销售公司,物业公司,不动产公司,设计整体考核指标时，应适应公司当期所处的企业发展阶段和整体的发展战略,公司的发展阶段和战略与指标设计对应表,68,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效指标,市场,产品,服务,XX公司的战略目标,年度目标要彻底落实，KPI必须分解到部门和岗位,69,示例：在部门层级形成部门的考核指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主
33、要负责部门,目标成本达成率,降低项目成本,制订合理的目标成本与限额设计,成本部门,设计部门,成本部门,建安成本控制,采购成本达成率,项目部责任目标成本达成率,采购部门,项目部,控制变更成本,设计变更成本增加率,工程变更成本增加率,设计部门,关键绩效指标,项目部/工程部,根据部门职责和流程职责一一对应,通过价值树明确价值实现体系,找出集团与各个业务板块的价值实现关键环节及相应的关键举措集团层面,财务指标,客户指标,员工培养指标,营运指标,定量指标,定量指标定性指标,定量指标,定量指标,利润 收入 净现金流 成本费用控制,体现公司价值创造的直接财务指标,实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素
34、 建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现 当期应完成的重点工作,外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量 内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标,员工培养指标,项目进度计划完成率 出租率 品牌建设 标准化建设实施进度 ,客户满意度、客户投诉次数 内部服务承诺履行率 ,员工培养计划达成率,描 述,例,指标类型,某房地产开发公司绩效指标架构,税前利润,销售收入,毛利率,营销费用,管理费用,财务费用,售价,单位成本,关键举措,绩效指标,1.1.1按时、保质、保量提供产品1.1.2以优质服务促进销售,1.增加利润，有效管理经营现金流,1 .1 提高销售收入,1 .1 销售
35、收入,1.3 严格控制项目开发成本,1.3 目标成本控制率,1.4 严格控制营销、管理费用,1.4 预算费用控制率,1 .2产品定位准确，适销、利高,1.2-A产品毛利率 1.2-B研发计划完成率,1.5 加快资金流转速度,1.5.1有效利用存量资产 1.5.2快速回款,1.5.1楼盘销售率 1.5.2回款率,通过价值树分解明确企业价值实现体系，找出业绩实现的关键举措举例,1-A 净资产回报率 1-B 利润 1-C 净现金流流入/流出,1.1.1-A 开工量 1.1.1-A 完工量 1.1.1-B 项目进度计划达成率 1.1.2-A客户满意度 1.1.2-B客户投诉次数,将绩效指标横向分解到各
36、部门,制定绩效合约,将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到集团决策层和各大职能中心,集团层面重点工作目标及分解(1/2),战略联盟关系指集团与政府、合作企业、大客户、基金等外部重要战略伙伴的关系,集团层面重点工作目标及分解(2/2),集团部门绩效指标集团总裁,税前利润,销售收入,毛利率,营销费用,管理费用,财务费用,售价,单位成本,关键举措,绩效指标,1.1.1按时、保质、保量提供产品1.1.2以优质服务促进销售,1.增加利润，有效管理经营现金流,1 .1 提高销售收入,1 .1 销售收入,1.3 严格控制项目开发成本,1.3 目标成本控制率,1.4 严格控制营销、管理费用,1.4
37、预算费用控制率,1 .2产品定位准确，适销、利高,1.2-A产品毛利率 1.2-B研发计划完成率,1.5 加快资金流转速度,1.5.1有效利用存量资产 1.5.2快速回款,1.5.1楼盘销售率 1.5.2回款率,找出集团与各个业务板块的价值实现关键环节及相应的关键举措住宅房地产业务,住宅房地产业务,注：完工量指工程进度已达到国家有关政策规定可以开始销售的要求此处的部分绩效指标应由集团相关职能中心与下属公司共同承担，具体见后指标分解,1-A 净资产回报率 1-B 利润 1-C 净现金流流入/流出,1.1.1-A 开工量 1.1.1-A 完工量 1.1.1-B 项目进度计划达成率 1.1.2-A客
38、户满意度 1.1.2-B客户投诉次数,将住宅房地产开发业务的关键驱动因素和指标分解到集团各大职能中心、子公司总经理及各个部门 （1/2）,将住宅房地产开发业务的关键驱动因素和指标分解到集团各大职能中心、子公司总经理及各个部门 （2/2）,子公司总经理绩效指标长信,注：年度满意度指标将涵盖半年度的客户投诉次数指标,形成绩效指标库(1/3),形成绩效指标库(2/3),形成绩效指标库(3/3),87,一项指标与多个部门相关该如何分解和设计？,1、首先判断相关度（指标分解表） 2、确定关系类型（流程型关系还是融合型关系）- 如收入利润、客户满意度指标与各部门是融合型- 产品质量指标/计划进度指标是流程
39、型关系 3、对流程型指标按照各关键节点的结果责任进行考核 4、对融合型指标： 如果无法确定关键相关内容的责任关系，则根据关联度设计相关权重考核（如收入等） 如果能按照内容细分，则按照细分内容责任考核（如客户满意度可以细分为设计规划、工程质量、客服、营销、物业）,88,场景一:Z房地产公司分管领导考虑如何给部门负责人下指标,公司年度工作重点中，成本控制中心负责推行新的成本管理体系 成本控制中心今年的部门目标是：夯实”成本管理”平台，严格控制项目成本 成本控制中心的绩效指标库： ,成本控制中心完成这些任务有哪些有利条件？又存在哪些困难？ 指标的目标值如何设定？如何区分各档的评分等级？ ,评分等级标
40、准在后面体现,89,场景二:分管领导与分管部门负责人进行绩效沟通 ，签订绩效计划,推进新的成本管理体系是成本中心今年的工作重点，根据公司要求，必须在4月底前完成成本责任机制的建立、并在X项目中推行，6月底前将原有Y项目的未审完签证全部审核完毕 ,实际困难：Y项目大量遗留问题，目前人手不够，希望能增加一名编制，调入合适人选， 大量数据手工处理，希望引入IT系统 客观条件：6月份能否引进IT系统还不确定，所以，该项工作的时间要求应考虑这个因素 ,以此类推，部门和下属逐层分解上级指标和工作计划，签定相应的绩效计划,90,在分管领导和部门负责人沟通的基础上，制定部门的绩效计划书，将目标落实到部门,91
41、,场景:部门负责人与员工进行目标分解和绩效沟通 ，签订员工绩效计划,推进新的成本管理体系是成本中心今年的工作重点，根据公司要求，必须在4月底前完成成本责任机制的建立、并在X项目中推行，因此，有关制度的起草由你来负责，必须在4月8号前完成初稿，并经部门内部审核，争取在4月11日上会 ,我手上还有上各月Y项目的签证单10多份没审完，能不能 ,以此类推，部门和下属逐层分解上级指标和工作计划，签定相应的绩效计划,92,在部门负责人和部门员工沟通的基础上，制定员工的绩效计划，将目标进一步落实到岗位,93,年度战略目标的要求目前的管理弱项重要的工作职责,如：利润、净资产收益率、完工量、开发量等,如：成本管
42、理体系的建设和完善等,如：流程监控部门对各部门流程执行的跟踪检查情况部门绩效考核完成的及时性、公平公正性,指标设计的基本原则,94,指标设计的SMART特征,Specific 明确具体的 Measurable 可衡量的 Aaccepted 应被管理人员和员工双方接受，现实可行的 Relevant 和成果相关的（即设定的目标应该是与企业的需要和员工的发展相关的） Time-related 有时间限制的,S：具体 M：有目标数量规定，可衡量 R：和企业需要相关,T：时间限制,M：有具体的衡量标准,A：目标是经过主管 领导和部门经理、骨干一起讨论通过的,检查R 是否面向成果的,是为了什么产品？ 给你
43、/客户/公司增加了什么价值 如果这一目标完成了，将带来什么成果 例：“提升设计水平”这一目标的真正价值是“缩短设计时间、减少施工图错误，因而减少人/物成本”,检查S 是否具体的,是为什么项目/任务 完成目标的工作流程 注重细节 何时何地何事 例：“提升设计水平”这一目标的具体化是“要提升设计审图的水平”,通过SMART检查目标是否合适,检查M 是否可量化的,一些具体指标，以证实你达到这些指标就是达到目标了，如： 比例/百分比 累积数，如：“在3个月中把报告超限期数从7个减至3个” 成本，如：“在6个月中把人员成本从￥16/小时减至￥12/小时” 具体有时限的一系列工作安排 永远不要用 “尽快”
44、，而应拿日历说话,有些目标看上去很难量化，试一试问下面的问题来解决：例如，为“改善沟通技巧”这一目标问5W和1H:,检查A 是否可实现的,通过和上下级沟通，你需要明白 是否在你的控制范围/你可以影响吗/你有没有授权 使用了你的什么能力 有何困难点 有何资源/支持以解决,检查T 是否有时限的,目标应有完成期限/阶段性关注点，如： 最后限期 预计目标结束日 阶段性重大日期 周期 设定具体步骤先后顺序,98,考核指标可操作性是设计指标的必要考虑因素,指标可操作性是绩效考核能否顺利实施的关键； 从绩效指标设计的目的来看，可以大致分为三类： 1）保证进度和计划完成的指标：根据事先制定的计划，量化衡量，关
45、键是计划制定的准确性，以及计划变动时相关指标和衡量标准调整的及时性； 2）保证工作正确，减少错误发生的指标：如“软件的使用正确率”、“部门资料保管完善性”等，这一类指标的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发，如果从衡量正确率、完善性角度，则操作成本会很高： 如：“部门资料保存完整率达95以上，每降低5，此项扣1分”就是一个统计成本很高的指标，从降低操作成本、保证工作正确性的角度出发，可以改为“每丢失一份资料，扣0.5分” 又如“重大工程安全事故次数”的指标，是为了杜绝事故的发生，这个指标的评价标准可以设为“每发生一次，该项得0分；发生两次，或者造成重大损失，当季度绩效考核得0分”； 3）提升
46、工作质量的指标：如“研究报告的质量”，这类指标适宜事先设置“54321”的评分档次，给出每一档次的评价标准，而且随着工作质量的提升，逐步提高各档次的标准，以激发员工的工作积极性，不断提升工作质量和业绩,99,部门费用预算达成率 部门培训满意度 流程审核不符合项数 合理化建议提交数量和采纳数量 部门员工满意度 部门协作满意度,业绩考核指标包含两大部分：通用指标和专业指标,专业指标 （应该由考核双方讨论确定，从指标库中选取）,通用考核指标 （公司统一，突出公司的基础要求）,100,指标来源之一：战略/关键成功因素转化为组织的BSC（KPI）指标,产品 领先,关键成功因素,战略,关键流程,关键活动,
47、关键流程目标,适用条件,101,专业KPI指标举例（基于BSC角度）,财务类： 净利润、销售收入、销售利润率、土地储备量（总量和增量）、净资产回报率、销售面积、净利润增长率、累计回款比例、管理费总额、期末现房资源、单笔销售成交平均回款周期,客户类： 客户忠诚度、市场占有增长率、客户服务专业工作满意度、销售服务专业工作满意度、推荐成交（含多次销售）额、服务接待投诉次数、有效投诉关闭率,运营类： 项目经营关键节点完成率、专业工作满意度、目标成本变动率、产品综合缺陷率、纠正预防措施关闭率（ISO9000）、公司级会议决议关闭率、内部验收整改率、工程供方满意度,学习和成长类： 员工综合满意度、人力投入
48、产出、关键人员价值流失率、岗位测试合格率、入职引导人工作完成率、员工绩效与职业发展面谈完成率、,102,当期,下期,当期目标,指标来源之二：将当前重点工作转变为当期目标，成为考核指标,有一些工作措施（主要是过程性的工作）不能用KPI指标表示，应尽可能分解为当期能完成的目标，这有利于目标实施的控制与评价,适用条件,103,指标来源之三：将重要职责转变为考核指标,适用条件,104,可以通过以下原则来对绩效指标进行筛选与测试,1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否
49、能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？ 4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,5.该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6.该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7.该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？并有代表性(数量合适) 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？,
