1、腾讯集团绩效管理PDI 操作指引手册,腾讯人力资源部&腾讯学院 2011-07,前言,通识篇,目录,相关概念：PDI、PDI&LDI、IDP 职业发展规划流程 PDI&LDI的GROW模型,通识篇,为什么要做PDI和LDI？,1、为什么我的下属频频流失？ 2、为什么我的下属对我阳奉阴违？ 3、为什么我的下属不理解我的指示？ 4、我的下属总是犯同样的错误怎么办？ 5、我的团队人心涣散、情绪低落怎么办？ 6、,上级的烦恼,1、为什么我要辞职了上级才来对我嘘寒问暖？ 2、为什么职级申报老是通不过？ 3、为什么我的绩效考核结果总是不如我的预期? 4、我的发展出现了瓶颈怎么办？ 5、我的上级很少找我谈话
2、，是不是对我有偏见？ 6、,下属的烦恼,你PDI了吗,通识篇,相关概念：PDI、LDI、IDP,PDI：Performance Development Interview（绩效/发展面谈） 指上级通过面谈等方式，帮助、指导下属与管理干部实现绩效改进和职业能力发展的过程或工具。 PDI需要上级与下属一起分析绩效与能力存在的不足，确定未来绩效改进和能力发展方向，制定能力发展计划，并在后续的工作中，辅导下属实现能力发展目标。LDI：Leadership Development Interview（领导力/发展面谈） 腾讯的管理干部自身需要进行的发展面谈：与上级通过面谈等方式，以实现领导力提升发展的过
3、程或工具。 LDI需要管理干部本人与上级（最好是部门GM）一起分析领导力存在的不足，确定未来领导力与能力的发展方向，制定能力发展计划，并在后续的工作中自我review，或争取资源实现能力发展目标。IDP：Individual Development Plan（个人发展规划）：通过PDI或LDI后制定出来。,通识篇,普通员工的PDI的实施流程,Step2,Step3,Step4,Step5,发起PDI的流程,下属PDI前期准备工作 上级为下属做PDI的前期准备,上级与下属一对一实施面谈，共同制定IDP,登陆OA填写PDI调查问卷，完成Q-Learning选课等,IDP实施,腾讯学院/人力资源部,
4、下属本人,下属本人、直接上级,下属本人,下属本人、上级、腾讯学院、部门、HR,Step1,上级,通识篇,基干本人PDI&LDI实施流程,Step2,Step3,Step4,Step5,发起基层管理干部PDI&LDI流程,基干PDI&LDI前期准备工作 部门经理为基干做LDI前期准备,部门经理对基层管理干部一对一实施PDI&LDI,登陆OA填写PDI&LDI调查问卷,IDP实施,人力资源部,基干本人,基干本人、部门经理,基干本人,基干本人、部门经理、腾讯学院、HR、部门/系统,Step1,部门经理,通识篇,上篇,你如何与下属进行PDI,上篇,什么是PDI Step by step-PDI实施流程
5、,基干如何与 下属进行PDI,PDI的实施流程,Step2,Step3,Step4,Step5,发起PDI的流程,基干为下属做PDI的前期准备 下属PDI前期准备工作,基干与下属一对一实施面谈，共同制定IDP,基干辅导下属登陆OA填写PDI调查问卷，完成Q-Learning选课等,IDP实施,腾讯学院/人力资源部,基层管理干部,基层管理干部、下属本人,基层管理干部、下属本人,基层管理干部、下属本人、腾讯学院、HR,Step1,下属本人,基干如何与 下属进行PDI,员工半年度PDI流程介绍,基干如何与 下属进行PDI,Step1：PDI流程的发起,责任人：腾讯学院/人力资源部时间：半年绩效考核结
6、束2个工作日内主要工作：1、发出08年中员工PDI通知，提供参考资料2、宣导和答疑,基干如何与 下属进行PDI,Step2：与下属PDI前期准备工作,责任人：下属本人 主要工作：1、下载相关模板和附件；2、阅读能力标准和操作指南3、自我分析，设定发展目标和初步行动计划4、主动与主管约定PDI时间要点：与主管PDI之前，下属应对自己的能力现状和发展目标有初步分析，建议先填写个人IDP初稿，并主动与主管约定PDI时间。 参考文献： IDP模板 PDI指引手册员工版 通道职业能力标准 Q-LearningIDP课程报名指引 个人绩效考核总结,基干如何与 下属进行PDI,责任人：基层管理干部 主要工作
7、 1、准备面谈资料：要点：绩效评估表、下属平时表现的记录、PDI表格 2、安排合适的时间和地点与下属进行会谈。要点：谈话场地要尽可能免受干扰。 3、通知下属，进行准备。要点：提前通知下属，让下属做好面谈准备。参考文献： IDP模板 PDI指引手册基干版 通道职业能力标准 员工个人绩效考核总结,技术/专业通道标准,基干如何与 下属进行PDI,市场族各通道标准,基干如何与 下属进行PDI,产品族各通道标准,P族能力要求,基干如何与 下属进行PDI,IDP模板,Step3：基干对下属一对一实施面谈,责任人：下属本人 主要工作：1、事先做好准备，主动与直接上级沟通；2、保持良好的心态：PDI不是评估，
8、而是发展指引，帮助下属认识自己、提升自己的有效途径。对上级指出的不足应虚心接受。3、大胆向直接上级寻求支持。要点：除员工自己，直接上级是员工能力发展的第一负责人。PDI是直接上级帮助下属提升能力的重要工。有没有做PDI，是否认真对下属做PDI，是否在日常工作中指导帮助实施IDP，是管理者责任心的表现。,基干如何与 下属进行PDI,责任人：基层管理干部 主要工作：1、反馈绩效、肯定优点；1）具体而不笼统！2）表扬下属时，要举出具体事例来表扬。2、指出下属的不足，提出建议1）对下属的表现进行描述而不是判断！2）切忌批评和指责；3、 设定下阶段的行动计划目标设定的要素：目标明确具体、要有时间要求、有
9、明确的责任人、为下属提供资源支持4、展望未来、询问困难就下属对工作的满意度、发展愿望或生活上遇到的困难进行全面沟通，尽可能提供支持与帮助。 要点：注意倾听 从下属的角度，以倾听的态度听取下属本人的看法。听下属怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。多提出开放性问题，引导下属参与面谈。,PDI面谈的方法,GOAL:,REALITY:,OPTIONS:,WILL:,目标,现状,选择,规划,绩效计划 职业发展方向,绩效差距分析 能力评估,选择最重要/急需发展的3项能力,制定发展规划,基干如何与 下属进行PDI,GROW模型,面谈技巧,“汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成
10、就，给予真心的肯定 然后指出需要改进的不足之处，提出建议 设定下阶段的目标 展望未来，最后以肯定和支持结束PDI面谈,指出不足，提出建议,肯定优点,展望未来，以肯定和支持结束面谈,设定目标,基干如何与 下属进行PDI,第1步：确定下属未来半年职业发展目标： 1、由下属自己提出，上级指导 2、保持原职级职等、晋级、晋等、或转通道,第3步：对确定的这几项能力现状进行描述。 下属填写，主管给予分析指导,第2步：主管与下属共同对下属个人能力分析，确定个人急需提升的35项能力： 1、基于本次的绩效分析和未来绩效要求 2、基于发展目标职级/职等对能力的要求,第4步：确定半年后所要达到的目标： 1、参考能力
11、标准和未来绩效要求。 2、下属在主管指导下填写。,PDI实施1-沟通确定能力发展目标,基干如何与 下属进行PDI,PDI实施2-沟通确定职业发展行动计划,第5步：确定实现能力发展目标所要采取的有效策略： 1、对公司提供的各项资源要有充分了解 2、要跟日常工作充分结合 2、主管指导下属,第6步：确定行动计划和实施时间： 1、结合SMART原则设置 2、主管给予充分指导,第7步：落实资源支持： 1、主管要给予支持上的承诺,基干如何与 下属进行PDI,你知道有哪些培养方式？,基干如何与 下属进行PDI,Step4：登陆OA填写PDI调查问卷,责任人：下属本人 主要工作：督促并辅导下属登陆OA系统，根
12、据与主管面谈的结果填写本次PDI情况要点：问卷调查目的是：1、了解各系统各部门PDI实施情况，强化公司管理干部对下属能力发展的责任意识；2、了解下属的培训需求，帮助学院为下属提供更多、更优质的培训服务；3、了解下属对职业能力发展体系建设的意见和建议，推动HR/学院持续优化相关工作。4、问卷调查的地址：http:/ 下属进行PDI,OA问卷调查；基本信息和现状调查,基干如何与 下属进行PDI,OA问卷调查；职业发展目标和个人能力分析,基干如何与 下属进行PDI,OA问卷调查；职业发展目标和个人能力分析,基干如何与 下属进行PDI,Step5：IDP实施,责任人：直接上级、下属本人、部门、腾讯学院
13、、人力资源部 时间：下一次半年度PDI之前 主要工作：1、根据行动计划，下属实施个人IDP，review和调整2、直接主管给予指导、督促和资源支持3、腾讯学院提供课程培训资源要点：通过PDI制定IDP只是完成了下属职业能力发展1%的工作，要使PDI/IDP真正起到帮助自己持续提升职业能力的作用，99%的工作中心应放在如何利用公司的各项资源，将行动计划变成实际行动。,基干如何与 下属进行PDI,IDP实施,实施情况记录： 1、下属对能力发展行动计划的具体实施情况进行记录 2、要主动向主管寻求资源支持,主管沟通与指导记录： 1、在日常工作中，针对下属发展，主管应定期/不定期对下属进行沟通指导，提供
14、资源支持 2、对一些较为重要的沟通，下属应及时记录，作为备忘,下表仅供下属IDP实施情况跟进记录参考,基干如何与 下属进行PDI,下篇,你如何与上级进行PDI&LDI,目录,如何与上级进行PDI&LDI，以推动自己成长 PDI&LDI实施流程,基干如何与上级 进行PDI&LDI,PDI&LDI实施流程,Step2,Step3,Step4,Step5,发起基层管理干部PDI&LDI流程,基干PDI&LDI前期准备工作 部门经理为基干做LDI前期准备,部门经理对基层管理干部一对一实施PDI&LDI,登陆OA填写PDI&LDI调查问卷,IDP实施,人力资源部,基干本人,基干本人、部门经理,基干本人,
15、基干本人、部门经理、腾讯学院、HR、部门/系统,Step1,部门经理,基干如何与上级 进行PDI&LDI,Step1： PDI&LDI流程的发起,时间：接到通知2个工作日内责任人：人力资源部主要工作：1、发出关于实施08年年中基层管理干部PDI&LDI及基层管理干部对下属实施PDI的通知，提供参考资料2、宣导和答疑,基干如何与上级 进行PDI&LDI,Step2：基干PDI&LDI前期准备工作,基干如何与上级 进行PDI&LDI,责任人：基层管理干部主要工作：1、下载相关模板和附件；2、阅读能力标准和操作指南3、自我分析，设定发展目标和初步行动计划4、主动与主管约定PDI与LDI的时间要点：与
16、主管PDI之前，下属应对自己的能力现状和发展目标要有初步分析，建议先填写个人IDP初稿，并主动与主管约定PDI时间。 参考文献： IDP模板（基干版） PDI指引手册（基干版） 通道职业能力标准（详见本指导手册的下篇“基干如何与上级进行PDI”） 腾讯领导力能力标准 腾讯领导发展工作简介 Q-LearningIDP课程报名指引 个人绩效考核总结,IDP模板（基干版）,二、个人专业能力分析：基于上期的绩效考核成绩和职业发展目标，本人在半年内急需提升的2项能力,三、个人领导力分析：基于上期领导力360度评估结果，本人在半年内急需改善（弱项）或持续加强（强项）的2-3项能力,四、个人职业&领导力发展
17、规划：（针对提升以上职业&领导力发展拟采取的策略及行动计划）,基层管理干部签名： 上级签名： 日期：,基干如何与上级 进行PDI&LDI,腾讯领导力模型与行为标准,领导力体系的建设与维护是一项长期的工作，需要根据公司战略与业务进行不断优化。,客户导向,客户导向,工作管理 流程管理,执行力,团队领导变革管理 人才培养,组织发展,职业操守个人情商,个人形象,基干如何与上级 进行PDI&LDI,为基层管理干部提供管理路线和专业发展路线双重晋升发展通道,腾讯领导发展工作简介:职业发展通道,基干如何与上级 进行PDI&LDI,技术/专业通道标准,基干如何与上级 进行PDI&LDI,市场族各通道标准,基干
18、如何与上级 进行PDI&LDI,产品族各通道标准,P族能力要求,基干如何与上级 进行PDI&LDI,Step3：部门经理对基干一对一实施PDI&LDI,责任人：基层管理干部主要工作：1、主动与直接上级沟通，并事先做好准备；2、保持良好的心态： PDI&LDI不是评估，而是发展指引，是帮助下属认识自己、提升自己的有效途径。对上级指出的不足应虚心接受。3、大胆向直接上级寻求资源支持。输出：对照IDP表，部门经理与基干一同确认：1、分析本次绩效结果，明确下一半年绩效要求；2、分析领导力与职业能力优势与短板，确定下一半年能力发展目标和行动计划,要点： 除下属自己，直接上级是下属能力发展的第一负责人。P
19、DI&LDI是直接上级帮助下属提升职业能力与领导力的重要工作。有没有做PDI&LDI ，是否认真对下属做PDI&LDI ，是否在日常工作中指导帮助实施PDI&LDI ，是管理者责任心的表现。,基干如何与上级 进行PDI&LDI,PDI&LDI实施1-沟通确定能力发展目标,一、下阶段职业&领导力发展目标：,二、个人专业能力分析：基于上期的绩效考核成绩和职业发展目标，本人在半年内急需提升的2项能力,三、个人领导力分析：基于上期领导力360度评估结果，本人在半年内急需改善（弱项）或持续加强（强项）的2-3项能力,第1步：确定个人未来半年职业发展目标： 1、由基干自己提出，部门经理指导 2、保持原职级
20、职等、晋级、晋等、或转通道,第2步：部门经理与基干共同对基干专业能力与领导力进行分析，确定个人急需提升的35项能力：包括职业发展与领导力发展,第3步：对确定的这几项能力现状进行描述。 由基干填写，部门经理给与指导与分析,第4步：确定半年后所要达到的目标： 1、参考领导力能力标准和未来绩效要求。 2、基干在部门经理的指导下填写。,基干如何与上级 进行PDI&LDI,PDI&LDI实施2-沟通确定职业发展行动计划,四、个人职业&领导力发展规划：（针对提升以上职业&领导力发展拟采取的策略及行动计划）,第5步：确定实现能力发展目标所要采取的有效策略： 1、对公司提供的各项资源要有充分了解 2、要跟日常
21、工作充分结合 3、部门经理指导基干进行,第6步：确定行动计划和实施时间： 1、结合SMART原则设置 2、部门经理给予基干充分指导,第7步：落实资源支持： 1、部门经理要给予支持上的承诺,基干如何与上级 进行PDI&LDI,Step4：登陆OA填写 PDI&LDI 调查问卷,基干如何与上级 进行PDI&LDI,责任人：基层管理干部主要工作：基层管理干部登陆OA系统，根据与部门经理面谈的结果填写本次PDI&LDI情况要点： 问卷调查目的是： 1、了解各系统各部门PDI与LDI实施情况，强化公司管理干部对下属下属能力发展的责任意识； 2、了解基层管理干部的培训需求，以便学院和HR为大家提供更多、更
22、优质的培训服务； 3、了解基层管理干部对职业能力发展体系建设的意见和建议，推动HR/学院持续优化相关工作。,Step5：IDP实施,责任人：部门经理、基干本人、部门、腾讯学院、人力资源部 时间：下一次半年度PDI之前 主要工作：1、根据行动计划，下属实施个人IDP，review和调整2、直接上级给予指导、督促和资源支持3、腾讯学院提供课程培训资源要点：通过PDI&LDI制定IDP只是完成了基干职业能力发展1%的工作，要使PDI&LDI/IDP真正起到帮助自己持续提升职业能力的作用，99%的工作中心应放在如何利用公司的各项资源，将行动计划变成实际行动。,基干如何与上级 进行PDI&LDI,正确的
23、心态,制定并实施发展规划,直接和最大的受益人是自己,因此对这个最关心最用心的应该是自己; 制定完规划后,不应仅仅等待公司给你分配资源,要主动去寻找和争取发展资源和机会,资源是有限的,发展是无限的; 发展形式多种多样,不拘泥于培训,实际工作中的每一次实践都是最好的提升机会;,附件,管理与沟通小知识,PDI&LDI的GROW模型,GOAL:,REALITY:,OPTIONS:,WILL:,目标,现状,选择,规划,绩效计划 职业发展方向,绩效差距分析 能力评估,选择最重要/急需发展的3项能力（PDI&LDI须增加3项领导力）,制定发展规划,通识篇,GOAL职业发展方向与目标制定,反馈绩效考核结果反馈
24、能力评估结果（针对级别有变动的员工） PDI&LDI需反馈领导力360度评估的结果 回顾目前职业等级（针对级别无变动员工）,讨论绩效计划确定职业发展方向本通道内向上发展巩固本通道/本级别跨通道发展 发展方向选择应结合公司部门工作需要和个人发展需要,REALITY/OPTIONS分析能力现状，确定能力发展目标,第一步：基于绩效结果与员工职业发展目标，找出可能影响员工绩效和职业发展目标实现的原因。 第二步：参考职业能力标准，共同确定员工未来急需提升的3项能力(基干的PDI与LDI沟通须确定2项专业能力与2-3项领导力） ； 第三步：共同分析员工在这3项能力（基干则是专业能力与领导力）上的具体表现；
25、 第四步：共同确定未来半年内这3项能力所要达到的目标；,WILL制定能力发展规划,第一步：确定各能力发展目标的实现方式/策略。 第二步：确定具体的行动计划（SMART原则）； 第三步：落实能力目标实现的资源支持；,跟进实施,对员工能力发展行动计划的实施情况，包括上级的教练与指导，进行跟踪记录。,如何与绩效结果不理想的下属沟通(一)?,如何与绩效结果不理想的下属沟通(二)?,如何与绩效结果不理想的下属沟通(三)?,如何与绩效结果不理想的下属沟通(四)?,High 能力 Low,D1,D4,D3,D2,Low 意愿 High,意愿高,能力高,意愿高,能力低,意愿低,能力低,意愿低,能力高,情 境
26、领 导,如何进行“情境管理”?,D1 意愿高 能力低,对每件事情充满新鲜感,热心,积极,意愿高,对每件事情都表现出极高的学习意愿,是此阶段的人最大的特色.从发展阶段来看,如果您的下属是属于热忱的初始者,因为他的学习意愿己经非常高,所以身为主管的您不需要再给他太多的鼓励或赞美;相反地,因为这时他最缺乏的是专业知识与工作技巧,因此他最迫切需要的是您的指导-告诉他如何把工作做好,让他见习观摩何谓好的表现.,热忱的 初始者,初始者的激励方法,激励的方法:给予他明确的工作指导.因为这些员工刚接任工作不久,对于工作现况所知实在有限,因此您的解说愈详细,对他的指导愈频繁,他的工作意愿高,绩效表现也随之日渐佳
27、镜.当然,一旦他们开始进入情况的时候,他们对工作本身也渐渐产生问题,意愿开始动摇,身为主管的您,如果发现部属正面临此种困境,经常关心他的进度,提供明确的解说,是激励这些部属的最好方法.他们需要详尽的解说,明确的指示,更需要您的关爱.,D1 高指示低支援,D2 意愿低 能力低,蜜月期一旦结束之后，各类病兆便相继在这个阶段蹦出。这时候因为原先对工作的新鲜感已然丧失，而且对工作进一步了解一后又发现自己的专业能力仍有待磨练，原来对工作与未来的憧憬，一下间全数破灭。虽然大多数身陷在此阶段的人仍能不断学习，然而因为实际表现与自我期许之间出现了明显的差距，许多人因此心生严重的挫折感，为此苦恼不已。,D2的激
28、励方法,D2 高指示高支援,如果您有部属目前处于此一发展阶段,他们最希望听到您对他的反馈.因为这些同仁仍处于学习阶段,身为主管您有义务协助他们走出困境.这时真诚的赞美,具体明确的反馈,都将是协助部属提升工作意愿,精进自我能力的最好方式.如果你能亲自接待员工,面对面表达您对他的赞美,激励的效果最为显著;但是书面的赞美也不失为另一种有效的方法.若您发现员工的行为有任何不当的地方,请您也予以修正,员工的表现因为您的指导而有所成长,对梦醒的学习者而言,这又是另一种有效的激动方式.,D3勉强的贡献者,D3 能力高 意愿低,如果员工能够成功地完成某项任务,这就表示他的能力大致已趋成熟的阶段.然而由于他的单
29、兵作业经验有限,而且在企业组织的正常运作下,每项工作背后都有时间的限制,不太可能候其能力的慢慢崭露,因为许多位此一发展阶段的员工对自己的能力都不具信心.在这种情形之下,员工的心态因而过度保守,对于交付的任务也常兴趣缺乏.,D3的激励方法,在您费尽心思激励“勉强的贡献者”的同时,您也应拨空和他们一同讨论,聆听他们的意见,寻求改善的方法,赞美他的良好表现,对他的工作能力作出肯定,增强他的信心.您的赞美和支持会使他们的良好表现持续下去,工作意愿不断提升.,D3 高支援低指示,D4 胜利的成功者 能力高、意愿高,专业能力熟练,工作意愿高昂,而且在工作上能自主管理,完全可以独立工作.此阶段称为“胜利的成
30、功者”,D4 低 指 示 低 支 援,D4的激励方法,胜利的成功者也需要他人的鼓励,否怎则让他心生一种被人利用的感觉,误认为他的能力与贡献不为公司认同.但是因为他们对激励的需要与前几个阶段大有不同,所以虽然他仍需要您的一句感谢,但如果能进一步要求他执行一些重要的任务,这样激励在他心中更为震撼.请他将自己的经验与他人分享,训练其他同仁.在未来工作分派上有选择的机会,邀他一起讨论决定公司的政策,Thanks！,我与员工有个约会 先学如何PDI,1、为什么我的下属频频流失？ 2、为什么我的下属对我阳奉阴违？ 3、为什么我的下属不理解我的指示？ 4、我的下属总是犯同样的错误怎么办？ 5、我的团队人心涣
31、散、情绪低落怎么办？ 6、,基干的烦恼,1、为什么我要辞职了上级才来对我嘘寒问暖？ 2、为什么职级申报老是通不过？ 3、为什么我的绩效考核结果总是不如我的预期? 4、我的发展出现了瓶颈怎么办？ 5、我的上级很少找我谈话，是不是对我有偏见？ 6、,员工的烦恼,试试PDI,前言,通识篇,相关概念：PDI、IDP,PDI：Performance Development Interview（绩效/发展面谈） 指上级通过面谈等方式，帮助、指导下属与管理干部实现绩效提升和职业能力发展的过程或工具。 PDI需要上级与下属一起分析绩效与能力存在的不足，确定未来绩效提升和能力发展方向，制定个人发展计划，并在后续
32、的工作中，辅导下属实现能力发展目标。IDP：Individual Development Plan（个人发展规划）：通过PDI制定出来，下一阶段发展目标与提升计划。,员工职业发展规划流程,(PDI),员工职业发展规划（IDP）,执行与实施,定期回顾,持续跟进,上级与下属沟通,输出,PDI是员工能力发展的一个环节，上级需要从员工职业发展整个过程去考虑PDI工作。,导入,绩效考核结果 职级评定结果,主动寻找和获取 资源和机会,PDI实施过程,Step2,Step3,Step4,Step5,发起PDI,基干做PDI的前期准备 下属做PDI前期准备工作,基干与下属一对一实施面谈，共同制定IDP,Hr根
33、据IDP发布职业培训开课计划,IDP实施,综合管理中心 职级评定结束之后,员工基本信息、优点、存在问题、可预见性冲突等，预约,找出问题所在，共同拟定下阶段目标和提升方式,基于培训资源可覆盖度、选课情况来确定,员工按PDI沟通的结果，通过实践、培训、自学等多种方式提升自己，基干给予辅导，实现阶段目标,Step1,分析绩效差距、自身不足、如何改进、对上级建议等,PDI实施过程,Step2,员工做PDI前的准备工作，而后主动与leader约时间,基干与员工一对一实施面谈，共同reviewIDP,1、比照年初制定的IDP,检查上半年完成情况；2、阅读能力标准和操作指南3、自我分析，设定发展目标和初步行
34、动计划，先填写IDP初稿,1、分析本次绩效结果，明确下一半年绩效要求；2、分析能力优势与短板，填写现状，确定下一半年能力发展目标3、基于多种培养方式，选择后制定行动计划,Step1,PDI实施过程,Step2,leader做PDI前的准备工作,与员工一对一实施面谈，共同reviewIDP,1、提前几天与员工沟通PDI的安排，以便员工做充分准备；如果员工主动与你约时间，那就更好了 2、基于员工考核和职级评定情况、近半年工作情况，来全面的整理员工现状，思考对员工后续发展能给到的目标、建议、可提供的资源等2、比照年初制定的IDP,检查上半年完成情况，结合工作规划提前思考比较合适下属的可执行的培养方式
35、3、准备好会用到的一些资料,1、分析本次绩效结果，明确下一半年绩效要求；2、分析能力优势与短板，填写现状，确定下一半年能力发展目标3、基于多种培养方式，选择后制定行动计划4、提醒员工将双方认可的IDP填入模板,Step1,上篇,理论,PDI前基干需要做的准备,责任人：基层管理干部 主要工作 1、准备面谈资料： 员工个人基本信息：包括入职年限、以往工作经历、员工性格 绩效：半年内考核结果、C的原因、平时表现 职级：最新职级，晋级成功与失败的原因、下次晋级的目标和标准 提前预想：对员工优点、不足的分析，认为员工存在的问题、对员工的规划建议、 可能出现的冲突矛盾点 2、安排合适的时间和地点与下属进行
36、会谈。 谈话场地要尽可能免受干扰 时间避免很紧迫 3、提前通知下属，以便下属进行准备。 可参考资料： 客服部基干PDI实施指引-本PPT 客服部员工职业发展培训课程清单,责任人：下属本人 主要工作：1、下载PDI启动通知中的相关模板和附件；2、阅读能力标准和操作指南3、自我分析，设定发展目标和初步行动计划4、主动与上级约定PDI时间5、与主管PDI之前，下属应对自己的能力现状和发展目标有初步分析，建议先填写个人IDP初稿6、对上级的一些建议 可参考资料： IDP表 客服部员工职业发展培训课程清单,PDI前员工需要做的准备,面谈进行中，勿扰,以“员工成长模型grow”为谈话主线,GOAL:,RE
37、ALITY:,OPTIONS:,WILL:,目标,现状,选择,规划,绩效计划 职业发展方向,绩效差距分析 能力评估,选择最重要/急需发展的3项能力,制定发展规划,寒暄并介绍本次面谈原因和目的以后,你可以这样开场,让员工有整体认识，也便于更好的配合,了解员工的想法是否存在偏差；调动员工参与的积极性,直接切入，通过技巧让员工缓解紧张，进入状态,Do & Do not, 不能笼统的一笔带过 不能进行判断，例如“可以说迟到1小时而不能说其没有时间观念” 切忌批评和指责； 不能推卸责任、与其他员工比较、指责他人,当反馈绩效、肯定优点和进步时当指出下属的不足，提出建议时当设定下阶段的行动计划时当展望未来、
38、询问困难时,可以这样,不建议这样, 具体，最好是举出事例 对下属的不足表现进行描 还要给出相应的建议 明确具体、要有时间要求、为下属提供资源支持 就下属对工作的满意度、发展愿望或生活上遇到的困难进行全面沟通，尽可能提供支持与帮助。,澄清几个误区,一年就指望两次PDI解决所有问题？,PDI与平时的绩效面谈是一样的？,一说起提升绩效和能力，想到的就只是培训？,培养方式其实可以有很多种,澄清几个误区,一年就指望两次PDI解决所有问题？,PDI与平时的绩效面谈是一样的？,一说起提升绩效和能力，想到的就只是培训？,一说起员工培养，就以为只是部门和基干的责任？,也不能把所有培养责任都背负于基干身上,“我的
39、成长我做主”。员工本人是自己绩效提升和职业发展的第一责任人。 不要把成长责任寄托于别人身上，人家没有义务。 使别人愿意教你，是你自己的责任。 保持良好的心态：PDI不是评估，而是发展指引，是上级帮助员工认识自己、提升自己的有效途径。对上级指出的不足应虚心接受。 制定完规划后,不应仅仅等待公司给你分配资源,要主动去寻找和争取发展资源和机会,资源是有限的,发展是无限的。,需要将信息传递给员工：,澄清几个误区,一年就指望两次PDI解决所有问题？,PDI与平时的绩效面谈是一样的？,一说起提升绩效和能力，想到的就只是培训？,一说起员工培养，就以为只是部门和基干的责任？,通过PDI制定IDP只是完成了下属
40、职业能力发展1%的工作，要使PDI/IDP真正起到帮助自己持续提升职业能力的作用，99%的工作中心应放在如何利用公司的各项资源，将行动计划变成实际行动。,PDI结束了，就算完成任务了？,下篇,实战,从董存瑞的革命成长道路来看我们该如何面谈,故事背景,董存瑞是一部为人熟知的电影，讲述了董存瑞由一个普通农村少年成长为不朽革命战士的故事。片段背景话说董存瑞和好友经过努力，如愿以偿地参了军。初到连队，董存瑞一心想打鬼子，不知子弹来之不易，在一次战斗中他一发狠连射了九发子弹，却没有打死一个鬼子。为此，赵连长把董存瑞叫到指挥部的办公室，教育了董存瑞。故事由此展开。,看电影学管理,片段一,分组讨论：连长与董
41、存瑞的第一次面谈，结果如何？表现如何？,迫于上下级关系，被动接受 口服心不服 无效,面谈地点和场景的安排：办公室内、机关枪前、指导员在场,肢体语言：手撑在机关枪上,怎样的开场：斥责,生硬打断，批评指责，预设立场，不允许释放不满情绪,把行为错误变为对人的判断：心眼长少了,解读：,提问的方式：一连串的质问,失败的面谈带来的影响不可小觑,不要小瞧一次谈话 有备而来 不带任何个人情绪的来,伤了自尊心,挫败了工作的积极性，也许会把情绪带到工作中,委屈的员工如果四处抱怨，影响管理者的自身形象和其他员工的情绪,片段二,对管理者的信任减分，只愿意与平等的同事说心里话,解读：,你说的员工接收到的,还记得“该来的
42、没来，该走的没走”的故事吗,人的本性：知耻而后退，而非知耻而后勇,你是管理者，而不是法庭审判的法官,片段三,不说半截话，不说模凌两可的话，不说引起歧义的话,解读：,片段四,面谈，其实并不难,面谈地点和场景的安排：河边、美景、好天气,开场：站在对方的角度思考切入，拉近距离,不是一直喋喋不休地教导，而是多问开放式的问题，引导员工主动承诺,管理者勇于面对错误、承认和调整自己,解读：,面谈内容：侧面肯定+鼓劲，以政策、标准、文化为依托正面解决问题,分组讨论：这一次连长与董存瑞的面谈表现如何？,1优秀的员工 2一直无明显进步的员工 3绩效差的员工 4年龄大、工齡长的员工 5过分雄心勃勃的员工 6沉默内向的员工 容易發火的員工,现场演练与不同类型的员工沟通,Thanks！,
