1、本咨询项目进度情况说明：,其中，组织管控咨询共分3大阶段：,1. 组织管控设计,2. 设计成果沟通、汇报、定稿,3.编写操作文件,1.1 咨询组起草讨论稿1.2 双方项目组讨论讨论稿1.3 咨询组根据讨论意见修订,2.1 组织高层沟通会，汇总决策层的评审意见；2.2 咨询组根据意见修订2.3 组织终稿汇报会，形成结论；,3.1 权责体系文件3.2 部门职责文件3.3 岗位职责文件3.4 可依据设计成果，项目组指导，太行编写3.5 文件颁布实施,已 完 成,诊断报告中，关于组织管控的阐述，主要表现在以下几个问题，本报告的编制从此展开。,Page 4,目 录,A. 总部组织管控优化 05 总部定位
2、 总部组织优化 B. 分子公司组织管控优化 26 分子公司定位 分子公司组织优化 C. 总部分子公司权责及绩效管理 32 权责界面 绩效管理,B 总部组织管控,B1. 总部定位,太行地产总部适合“战略型”从现实中的突出矛盾看：,总部抓大放小、建规则 分子公司培养人才,1,2,3,4,业务类人才在一线，新开项目人只能从分子公司来，必然承担培养人才、输出人才的责任,项目运营体系、项目报表体系没有建立，进度、资金、关键成果都得到现场了解，总部决策压力大,总部无业务类人才，事无巨细的操作管控、全程管理没精力、能力,全公司无统一的管理规则，比如成本核算、产品建造标准、收益核算、现金流平衡、调度,总部只能
3、抓大放小,总部急需建规则,分子公司必然培养人才,总部只能抓大放小,B 总部组织管控,B1. 总部定位,太行地产总部适合“战略型”从实际的组织能力看：,投资、融资等，具备资源优势能力开发业务人才少或不熟悉业务，产品能力弱管理类人才多，团队有一定的管理素养,总部拿地投资，依靠资源推动公司做大，集中精力做管理分子公司实施项目开发，培养业务人才，支持后续扩张,分子公司具备项目实施的能力业务类人才多，有一定产品能力管理类人才缺乏，管理素养偏弱,总部能力,分子公司能力,注：适用条件：1. 资源优势特征明显的企业，先做大， 再做强；2. 总部对分子公司需要管控能力，包括资金、目标计划、考核、审计等手段，否则
4、极容易失控，分子公司“诸侯化”；,Page 7,“战略型”总部该干什么？建标准、规则、“抓大放小”。,B 总部组织管控,B1. 总部定位,建标准、规则,公司融资、投资、开发规划并动态管理公司品牌、项目品牌规划、企业文化纲领公司产品线规划、各条产品线的建造标准成本管理规则、统一的成本科目、动态成本收集原则合约管理规则、统一的合约范本战略采购、集中采购的规则工程技术管理、质量内控标准,“抓大放小”,公司战略管理、战略分解下的经营管理 项目运营：目标、大节点计划制定、审批项目计划跟踪、基于计划调整的总部资源协调项目核心成果标准建设，比如设计评审要点等项目信息获取，风险预警、支持总部决策加强考核、审计
5、、财务委派、成本委派统一的人力资源规划，部门、岗位、编制管理统一的资金管理、调度、融资规划及管理,“战略型”总部怎么干？成立管理委员会，解决实际的问题。,Page 8,B 总部组织管控,B1. 总部定位,解决现实中的问题 高管协调、推动,各项政策、标准论证依据不足 比如每年初的经济政策制定，制定的依据都不足，或者因为各职能条线分管副总没有全部参与，导致成果没有系统性，或者因为视野有限，外部专家意见进不来,落地难、执行难 比如经济政策、考核激励政策，执行都变样，,总部领导的角色转换 战略型总部的定位就要将精力转向总部建设上来，打造总部能力是当仁不让的责任,制度、流程不健全 没有制度流程驱动、规范
6、，导致需要总部各部门协调出具的成果，各部部长都无力协调，话语权不够，推不动，比如财务调不动钱，成本收集不到动态信息，扯皮多等,“战略型”总部怎么干？成立管理委员会，牵头负责公司各类业务政策、标准等的沟通、建设，并通过委员会中的副总分管的职能条线推动执行。,Page 9,使命：业务政策、标准的协调、建设、推动机构。,四大职能,人员组成：总经理、副总经理及其他专家,运作规则 不定期研讨业务标准、体系； 把握整体项目开发目标、成果、计划。,管理委员会,项目战略定位、开发目标研讨、确定、调整；,各类经济政策、考核标准的研讨、确定；,项目融资、开发节奏研讨、确定、调整，项目开发总体计划评审；,项目各类成
7、果（策划、设计、成本等）标准（模板、要点、工作指引）的研讨、确定。,B 总部组织管控,B1. 总部定位,总部组织结构的优化，首先要解决决策层与执行层的委托代理的公司治理关系，即建设董事会、规范董事会与经理层的权责。,建设董事会： 董事会作为决策层，负责的相关事项、对经理层提请的事项要进行决策，因此需要具体的研究、建议的决策议事支持机构；一般来说，董事会的议事机构包括战略与投资委员会、薪酬绩效委员会、审计委员会，就战略与投资、绩效薪酬策略、高管激励、公司审计策略等做出研究、建议。董事会秘书处仅作为办事机构开展工作；如果考虑到议事机构的能力、效率问题，可先将董事会秘书处与议事机构职能合并运作；党政
8、联席会的相关运作可考虑与董事会合并。,B 总部组织管控,B2.太行地产总部组织优化,股 东 大 会,董事会,经理层,监事会,党委会,战略与投资委员会,绩效与薪酬委员会,审计监察委员会,董事会秘书处,Page 10,Page 11,职能： 1. 负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作； 2. 决定公司的生产经营计划和投资方案； 3. 决定公司内部管理机构的设置； 4. 批准公司的基本管理制度； 5. 听取总经理的工作报告并作出决议； 6. 制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案； 7. 对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案； 8. 聘任或
9、解聘公司总经理、副总经理、财务负责人，并决定其奖惩。,B 总部组织管控,B2.太行地产总部组织优化,职能： 1. 主持公司的生产经营管理工作，并向董事会报告工作； 2. 组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案； 3. 拟订公司内部管理机构设置方案； 4. 拟订公司的基本管理制度； 5. 制订公司的具体规章； 6. 提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人； 7. 聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员； 8. 拟定公司职工的工资、福利、奖惩，决定公司职工的聘用和解聘； 9. 公司章程或董事会授予的其他职权。,基于公司法的董事长与总经理的权责关系，但实际运作中我国多数企业（
10、尤其国企）均考虑国情、企业背景等有所变形。,调整说明： 新成立6个机构：董事会秘书处、管理委员会、运营管理部、工程技术部、安全监察处、绩效考核办公室； 撤销2个机构：战略发展部、计划预算部，将职能并入运营管理部、成本管理部； 将融资管理职能并入财务管理部；将合约管理职能并入成本管理部。,调整后的总部组织架构，以“部、室”命名：,Page 12,B 总部组织管控,B2.太行地产总部组织优化,调整方案：,Page 13,B 总部组织管控,B2.太行地产总部组织优化,调整方案：,Page 14,B 总部组织管控,B2.太行地产总部组织优化,知识信息管理员 (1人),计划管理员,运营管理部,部 长 (
11、1人),运营管理部,1,B 总部组织管控,B2.太行地产总部组织优化,Page 15,助理 (1人),分管副总,(1人),投资管理部,2,Page 16,B 总部组织管控,B2.太行地产总部组织优化,（该岗位编制设计以拟拓展区域个数为准）,总经理,市场调研员,投资分析员,投资管理部,部 长 (1人),(1人),(2人),分管副总,出纳,核算会计,财务管理部,部 长,财务管理部,3,Page 17,B 总部组织管控,B2.太行地产总部组织优化,助 理,(1人),(1人),(2人),(1人),Page 18,分管副总,安装造价员,成本管理员,成本管理部,部 长,成本管理部,4,土建造价员,招标采购
12、员,B 总部组织管控,B2.太行地产总部组织优化,(1人),助理,(1人),(1人),(1人),(1人),(1人),Page 19,分管副总,安装工程师,建筑师,工程技术部,部 长 （1人）,工程技术部,5,土建工程师,机电工程师,B 总部组织管控,B2.太行地产总部组织优化,(1人),(1人),(1人),(1人),助理,(1人),Page 20,总经理,文秘,综合办公室,主 任 （1人）,综合办公室,6,B 总部组织管控,B2.太行地产总部组织优化,助理,信息管理员,档案管理员,后勤管理员,办事员,车辆管理员,(3人),(2人),(2人),(1人),(1人),(1人),(1人),总经理,薪酬
13、管理员,招聘培训员,人力资源管理部,部 长 （1人）,人事管理员,人力资源管理部,7,B 总部组织管控,B2.太行地产总部组织优化,Page 21,助理,(1人),(1人),(1人),(1人),总经理,考核专员,绩效考核办公室,主 任 （1人）,绩效考核办公室,8,B 总部组织管控,B2.太行地产总部组织优化,Page 22,(2人),副主任,(1人),B 总部组织管控,B2.太行地产总部组织优化,总经理,安全监察处,处 长 （1人）,安全专员,副处长,(2人),(2人),Page 23,Page 24,B 总部组织管控,B2.太行地产总部组织优化,法务管理员,审计部,部 长 （1人）,10,
14、审计部,总经理,合同管理员,财务审计员,工程审计员,助理,(2人),(1人),(1人),(1人),(1人),B 总部组织管控,B2.太行地产总部组织优化,纪委书记,部长,11,党群工作部,党群工作部,团委书记,(1人),Page 25,(1人),(1人),女工部长,工会副主席,(1人),(1人),工会干事,组宣干事,组织员,纪检员,纪检干事,(1人),(1人),(1人),(1人),(1人),（武装保卫部待讨论）,Page 26,目 录,A. 总部组织管控优化 05 总部定位 总部组织优化 B. 分子公司组织管控优化 26 分子公司定位 分子公司组织优化 C. 总部分子公司权责及绩效管理 32
15、权责界面 绩效管理,太行地产分子公司的部门设计基于开发价值链，坚持产品导向，建立专业化组织。,融资,Page 27,开发部,营销策划部,设计管理部,客户服务部,成本管理部,采购管理部,工程管理部,C 分子公司组织管控,C1. 分子公司组织优化,各分子公司统一设置职责清晰、专业化管理的组织，同时便于发育组织能力，便于管理的延续性，标准化，支持新项目输出。,Page 28,C 分子公司组织管控,C1. 分子公司组织优化,1.在规范母公司治理的同时，也要规范子公司的治理，也为未来子公司实践项目股权融资做准备，现阶段母公司全资控股，可在子公司先设立董事会，母公司作为唯一股东方派出董事长，行使董事会职责
16、（也可只设执行董事）； 2. 具体部门职责，见部门职责文件。,一般来说，以单期开发规模10-15万方为标准规划地区公司岗位、编制35-40人，每增加8-16万方，应适当增加该岗位的人员编制：,开发部 经理、报建专员,营销策划部 经理、策划专员、市调专员、推广专员（兼平面设计）、销售主管、置业顾问,设计管理部 经理、建筑师、结构工程师、景观工程师,采购管理部 经理、采购专员,工程管理部 经理、土建工程师3、强弱电工程师1、水暖工程师1、资料员,1,2,3,4,5,Page 29,注：1. 10-15万方开发规模时，除营销策划部市调专员编制为2人、工程管理部土建工程师为3人外，其余岗位编制均为1人
17、；2. 每增加8万方，土建工程师增加1人；每增加16万方，配套工程师、市调专员、推广专员增加1人；,1,C 分子公司组织管控,C1. 分子公司组织优化,客户服务部 经理、客服专员,成本管理部 经理、成本合约管理专员、土建预算员、安装预算员,行政人事部 经理、计划管理员、HR专员、行政文员、驾驶员,财务部 经理、会计、出纳、销售出纳,6,7,8,9,Page 30,各部门岗位规划：,C 分子公司组织管控,C1. 分子公司组织优化,注：1. 除行政人事部驾驶员编制视需求确定、财务部销售出纳编制等同于项目个数外，其余岗位编制均为1人。2.岗位编制设计以员工素质能力能够胜任为前提。,总结：公司组织结构
18、：,Page 32,目 录,A. 总部组织管控优化 05 总部定位 总部组织优化 B. 分子公司组织管控优化 26 分子公司定位 分子公司组织优化 C. 总部分子公司权责及绩效管理 32 权责界面 绩效管理,总部业务对地区公司的责权关系。,注: 具体权责见权责手册；,Page 33,D1. 权责界面,D 分子公司权责及绩效管理,总部业务对地区公司的责权关系。,注: 具体权责见权责手册；,Page 34,D1. 权责界面,D 分子公司权责及绩效管理,地区公司业务对总部的责权关系。,注: 具体权责见权责手册；,Page 35,D1. 权责界面,D 分子公司权责及绩效管理,汇报线：总部（地区公司）财
19、务、成本负责人直接向总部分管领导（地区公司总经理）汇报； 双向汇报关系：地区公司的财务、成本负责人实行总部下派；下派人员向总部对口部门经理和下派单位总经理双向汇报。 任免：下派人员由总部进行任免，地区公司总经理有建议权； 考核：总部对口部门与地区公司总经理对下派人员的考核权重各占50%、50%。考核时，对口部门征询下派人员所在地区公司总经理考评意见后，再给出考评意见，并报分管领导最终审定绩效等级。,财务、成本负责人委派制,Page 36,财务、成本负责人实行总部委派制。,D1. 权责界面,D 分子公司权责及绩效管理,关于职能总分管项目，建议太行地产不再如此实行，职能总集中精力建设公司的规范、体
20、系、标准、重大决策等，总部的管控通过运营管理部实现。,D1. 权责界面,D 分子公司权责及绩效管理,贯彻总部意图坚决；总部资源协调效率高；在公司管理体系、政策、标准、流程不完善的情况下的一种选择可通过公司运营体系的建设，实现总部对分子公司的信息掌握、计划管控，资源部署协调,总部部门容易虚化，或无法介入某领导分管项目； 分管领导和项目总、项目班子权责不清，谁承担决策责任？分管领导不关心总部建设，无法发育总部能力一心二用，两边的事都做不好,总结：放权后，总部通过财务、成本垂直管理、信息与管理报告体系、项目运营、审计体系等保持对各地区公司的风险可控。,Page 38,D1. 权责界面,D 分子公司权
21、责及绩效管理,太行地产地区公司近期年度业绩考核指标设计。,Page 39,近期考核建议,1、各地区公司承担任务的不同，导致各自设计指标不同、目标不同、权重不同；,2、主要通过财务、内部控制两大纬度对地区公司实施监控；,3、指标数量宜5-9个，其他战略导向可通过单项奖体现。4、管理节点包括：土地证取得、项目定位、方案设计、施工许可证取得、开工时间、项目开盘时间、结构封顶、销售率（50%、95%）、竣工备案、入伙时间,D2. 绩效管理,D 分子公司权责及绩效管理,太行地产建立以“利润分享”为主体的效益奖，并与公司总体业绩挂钩，在市场萧条期，可考虑“销售回款奖”等特殊激励政策。,D2. 绩效管理,D 分子公司权责及绩效管理,利润分享奖,销售回款奖,战略意义,鼓励地区公司创造高利润,鼓励快速周转，市场萧条期的现金回流,1,2,3,4,本报告总结：,Page 42,
