1、主讲：廖衍明,如何制定年度培训规划,培训体系的9大子系统,培训基本概念的关系,培训为何难以出效果,未按照正确的流程调研、分析、策划、组织培训，四处撒网碰运气； 专业技术水平不足，无法正确的使用培训流程和方法，结果是形式上好看，最终效果却不明显； 责任界定不清，对培训赋予了过高的目标和期望，结果是期望越大失望越大，老板对培训越来越没兴趣,培训 实施,从流程层面看培训效果,改善的需求,对组织需求进行分析,其他 需求,能力 需求,其他 需求,培训 需求,ISO10015 框架流程,从专业技术角度看培训效果,决定培训管理水平的关键指标,教练阶段：直接支持绩效 培训阶段：一对多的培训形式 + 经验的沉淀
2、 培训体系阶段：与员工职业生涯发展挂钩的学习地图 学习型组织：更好的学习氛围、更丰富的学习方式和资源、不仅能提供岗位必须的培训，还能支持员工全方位成长,员工能力成长的规律,学习阶段,应用阶段,扩展阶段,指导阶段,领导阶段,学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关专业知识和经验,具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展关联领域的知识,具有独立完成工作所需的知识和技能 能够为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识,具有深度和广度相结合的专业知识和技能 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会,可根据专业判断、制定
3、战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可,不同阶段的主要策略,学习阶段,应用阶段,扩展阶段,指导阶段,领导阶段,自学,培训,体验式学习,培训体系能速成吗？,体现专业 VS 体现价值,两手抓，两手都要硬,模块一：企业年度培训需求的采集、分析与整理,培训需求分析的三个层次,组织分析,个人分析,什么是组织分析？,组织分析帮助培训内容反映企业战略,什么是工作分析,岗位 工作标准、任职条件的分析 专业知识要求 能力要求 技能要求,传统需求分析基础：胜任力模型,能力辞典的设计,需求分析方法一：动静态需求,动态需求,静态培训需求：是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而
4、产生的，是与岗位同时存在的注意：静态需求与人无关,动静态需求管理基本逻辑,静态需求,个性化处理,动态需求,增加特别需求,免除不必要的需求,动静态需求管理案例,入职培训 产品知识 时间管理 表述技巧 销售技巧 零售管理 团队建设 拓展关键客户,入职培训 产品知识 时间管理 零售管理 团队建设 拓展关键客户 管理技巧,业务代表的静态需求,刘翔的动态需求,免除,增加：管理技巧,静态需求计算实例,请计算：人均需求小时，各类、各职位人均需求小时,静态需求计算实例,静态需求计算实例,动静态需求分析练习,请根据你公司的人员状况，挑选四个职位并计算他们的培训需求并进行量化（课时数，职位人数，各课程的需求，各职
5、位的需求总数，平均数及总平均数。提示：矩阵式排出） 注意： 只挑四门课程（选自三类课程类型） 画出人均需求小时曲线及课程类型需求比重图 制定你公司的培训策略，并注意结果要与策略匹配时间允许时请将两者调整到一致,需求分析方法二：学习路径图,学习路径图的核心理念,学习路径图实施的基本流程,选择专业线 建立团队 评估当前达标时间 绘制当下学习地图 寻找“快捷方式” 更精益的学习地图,小型企业实操困惑点,中型企业实操困惑点,绘制学习路径图的步骤,从能力字典中选出你认为对此岗位最重要的7-8项能力 将这些能力由最重要到最不重要依次从上到下排列 在5级技能评估的区域将相关能力训练时间排上去 在最底部贯穿一
6、条企业文化和价值观的培训线,STEP 1: 项目定位,业绩导向,标准化管理,突破人才瓶颈,组织变革,STEP 2: 选择引爆点,根据项目定位，将一个相对 薄弱、较容易出成绩的岗位 设为引爆点,STEP 3: 获得信任,你应该在多少时间内，将达到 胜任标准的时间缩短多少？,STEP 4: 建立小组,组建小组前需要补充的专业知识： 1、STT培训项目方法论（所有项目组成员） 2、STT标准化课件研发方法（相关岗位业务骨干或负责课件研发人员） 3、STT培训师培训（将担任培训实施工作的人员）,STEP 5: 任务分析,1、确定要优化的岗位或特定绩效指标 2、运用STT任务分析方法进行分析 3、规划出
7、整个项目框架,STEP 6: 生成标准课件,运用视频、故事、图片、录音等信息引发学员思考，调动学员的注意力,从案例导出的道理、观点、结论，并成为工具的合理性依据,培训的核心,为学员提供体验机会，提高学员的参与度，把学员的情绪拉到高位并结束课程。,案例,理论,工具,演练,STEP 7: 选择培训形式,自学 讲座 体验 视频 指导 行动学习,什么是个人分析,发现个人现有状况与应有状况的差距，决定谁应该培训及接受什么培训 个人分析的主要依据 个人绩效考核结果 员工自评表 知识技能测验成绩 员工上级评价,常规分析方法的尴尬,需求分析方法三：STT,案例研讨,公司目前的会议都是比较失败的，员工们根本就不
8、遵守纪律，迟到情况严重，在做报告的时候也没什么重点，明显就没有做准备工作。有的人开会的时候就躲在一个角落不说话，有的人叽叽呱呱的说个不停，但是既看不到什么建设性的意见，也没有什么数据依据，凭想象乱说一气，由于各个部门之间在会议上难免会有牵扯，所以有的人才说了一两句话，就会有人出来反驳，每次会议最后基本上都陷入扯皮，不欢而散，当然也形不成什么结论。可能关键原因还是这些人都不敢坚持主见，所以最后问题处理还是领导说了算，基本情况就是这样了,可口可乐销售人员培训需求分析,早晨，在可口可乐销售中心对销售人员进行当天的工作布置以及召开相关的激励会议 收集整理当天要用的有关物品清单、产品手册等 按照布置的线
9、路出访，最常用的交通工具是自行车 走访每一个客户，通常是街边店、餐馆、小型市场、零售店等 协助零售商整理货架，清点可口可乐的产品 协助零售商整理招贴、布置相关促销活动，记录新的订单、并解决零售商遇到的问题 返回可口可乐的区域销售中心 向上级机构下订单，确保第二天货物可以送达零售商,可口可乐销售人员培训需求分析,心智地图带来的理解差异,删除,归纳,扭曲,STT因果线制图法,用 他人的地图 来描述 自己的思想,培训需求调查的方法,申报法 问卷法 面谈法 任务分析法 绩效面谈法 查阅工作说明书 观察法,培训需求常见的三种分析方法,组织发展角度 岗位与业绩角度 员工职业发展角度,弄清自己的目的 是进行
10、需求分析的前提,需求调查与培训规划的关系,专业价值,培训需求调查分析报告基本结构,培训需求调查问卷基本元素满意度、时长、频率、时间、培训形式、主题、企业问题、岗位工作问题、个人发展问题、培训建议培训需求调查问卷进阶元素个人出资承受力、管理者对下属培训需求的期望 其他类型：测评型,如何通过授权完成培训需求的采集,指导部门管理者召开部门级会议 部门培训需求调查表样本,模块二：如何合理调配培训资源,培训预算,3年规划 年度预算-行动计划 与各部门的广泛沟通 与管理层的沟通 相关的资料信息 各部门的人头数 培训百分比（参考值1.5-3.5%）,预算控制,计划及实施 全年计划：预算的实施 半年计划：预算
11、的实施及调整 月度计划：预算的实施及调整，并落实具体的行动,培训需求 VS 培训预算,培训需求,年度培训预算,需求排序，设定各课程覆盖率目标,培训预算参考数据,企业培训课程库的建设,岗前培训课程库 在岗培训课程库 脱岗内部培训课程库 外派培训课程库,如何运用STT快速建立课程体系,STT三线评判图,高效完成课程库建设的思路：OPL,Any Time Any Topic Any Body Any Way Any Where,运用STT方法实现内部课程的标准化,案例（图、文、研讨、影片等） 故事、互动,结论、观点、 模型,工具,演练、点评、确认成果,培训部门在内部课程体系建设中的地位,资源管理者
12、培训组织者 培训效果体现的支持者 培训是管理的辅助手段,软硬技能培训的区别与规划方法,外部培训能做什么？,光碟 沙龙活动 串讲 公开课 外聘内训 考察,外聘讲师的市场现状及应对技巧,正确看待上门访谈与试讲 拿大纲看什么？ 拿课件看什么？ 拿视频看什么？ 向培训公司问什么？,让培训公司为自己提供真正的服务,课前调研设计（通用理论 VS 个性化解决） 案例搜集 课中投诉渠道：助理 考试与复训,与外聘专家的沟通技巧,要求课前访谈 提前向专家提供案例 让专家清晰了解高层期望 专家应当认识培训现场的重要高层,模块三：年度培训规划的制作,规划与计划的区别,培训规划的对象,培训规划案的三大要求,培训规划案的
13、基本结构,工作总结 企业现状 组织层面需求分析 其他需求分析 培训具体安排,MRP,Middle Range Plan，是三年中期规划的简称。这是一个滚动式的三年规划工具。包含目标、主要行动计划以及对相关费用的预测,07,08,09,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,企业内部可借鉴的培训形式,光碟 户外拓展 分享会 班前会 班后会 名家讲坛 案例研讨,读书会 研究小组 内刊讨论 项目式培训 E-Learning,培训需求到培训计划的转划,由简到繁-识别跨部门培训需求 再由繁到简-整合同类型的培训需求 选择培训的方式,从计划到规划案：年度培训规划的三个依据,直接使
14、用者满意（适当考虑个人需求，并加以强调） 中层管理者满意（尊重管理者的专业地位） 领导满意（以岗位为单位，以问题为导向）,如何做到让领导满意,体现业绩分解与职能部门需求 体现岗位发展规划 多个成本方案组合,规划案的PPT演示版设计,重点突出 对比 大饼与油条,年度培训规划案在企业内的宣传,为什么要宣传？ 宣传的对象 公司领导 培训参与者 宣传方式 海报/广告 预告 成果汇报 颁奖,模块四：培训的实施、跟踪与报告,显性成本,员工培训时，公司要支付的除员工工资成本之外的费用。它包括： 外聘讲师的费用、顾问费或培训的学费 学员的差旅 由于培训而发生的餐饮、场地、服务、礼品等 注意 可以以部门、公司、
15、某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位进行计算,显性成本计算举例,某公司举办了一次供销商管理培训，共两天，公司为此支付了如下费用 向咨询公司支付的培训费，25000元/天，两天共50000元 培训师及其助手的机票、住宿及相关交通，8000元 培训场地租金，两天共8000元 培训期间的餐饮：10000元 学员的交通（机票、火车票、大巴、出租车等）：35000元 学员因为培训而享受的差旅补贴：6000元 学员的礼品：800元 该公司为此次培训而支付的显性成本为： 50000+8000+8000+10000+35000+6000+800=117800元,隐性成本,员工培训时，学员的培训小时折算成的
16、工资 例：某销售业务代表的月工资为5000元，在参加一个两天的培训师，其隐性成本为 2天 x 244元/日（5000/20.5）=488元 注意： 可以以部门、公司、某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位计算,单次培训效果的责任人设计,班长制 管理带队 专家指定 自我承诺 行动计划,用机制管理效果,心得文章 重要培训项目的月度/季度汇报 专业分享会,培训规划项目的汇报周期,重要成果一事一报 成功案例的月度/季度汇报 汇报前的沟通工作,如何正确运用柯氏四级评估？,善意的反馈 (L1) 事前和事后的测试 (L2)和做最好的希望 (L3 and L4),培训师必须从希望的结果出发，然后决定什么样的
17、培训能达成它们。培训师们要决定能产生所希望行为的必要态度、知识和技能。终极挑战是让所做的培训不仅让参加者学到他们需要学的还要让他们对培训项目喜闻乐见。,培训规划落实成果的体现形式,教学材料的分类统计数据变化 员工心得与分享的装订册 教学材料的版本号更新 大胆提出培训对业绩的正面影响,向老板交一份漂亮的年度答卷,培训管理相关名词解释,附录,需求人次数,需求总人次数：单位内所有静态需求和个人发展需求的人次总和，它包含所有已完成、免除和未培训的需求人次数 动态需求人次数：单位内动态需求人次数总和。一般来说，它仅包含未培训的需求人次数。,需求人次数，举例,右图所示，某部门的需求状况如下： 已完成的：1
18、00人次 免除：20人次 未完成：21人次 该部门的需求总人次数为：100+21+20=141 动态需求人次数为：21（未培训人次数）,总需求人次数，举例,截止到09年，总需求人次为：120人次,总需求人次数，举例,请问： 截止09年的总需求人次数是多少？,人均需求小时数,员工培训需求（静态需求+发展需求）的课时总和（含已完成、未完成及免除）,员工总数,注意： -可以以部门、公司或者某一职位类型为单位进行计算 需求小时分为：“人均需求小时”（含义培训、免除和未完成的培训需求）， “人均动态需求小时”（未完成的培训需求）,人均需求小时，举例,某销售部门有20人，需求状况如下表所示。此时，该部门的
19、人均需求小时为：570/20=28.5H/人,人均动态需求小时,单位内员工未完成的培训需求课时总和,员工总数,注意： -可以以部门、公司或者某一职位类型为单位进行计算,人均动态需求小时举例,某销售部门有20人，需求状况如下表所示。此时，该部门的人均需求小时为：370/20=18.5H/人,人均培训小时,在规定时间段内，单位内员工实际的培训小时（仅含已完成的培训，不包括免除的）的课时总和,在该时间段内单位员工的平均总人数,注意： -可以以部门、公司或者某一职位类型为单位进行计算 与时间段有关,人均培训小时，举例,举例，某部门在1-6月份的人数变化如下 1月 2月 3月 4月 5月 6月15 18
20、 22 25 25 26 假定该部门的106月份期间的培训总课时为800小时，那么，该部门在上半年的人均培训小时为：800/21.8=36.6,需求覆盖率,定义中已完成的需求（包括已完成的及免除的）人次数,总培训需求（包括静态需求和员工发展）人次数（含已完成、未完成及免除）,注意： -可以以部门、公司或者某一职位类型或课程等为单位进行计算 可以与历史数据进行纵向比对,%,需求覆盖率，举例,某部门有20名员工，他们的需求覆盖率如下：,培训百分比,培训时间（天/小时）,总工作时间（天/小时）,注意： -可以以部门、公司或者某一职位类型为单位进行计算 可以与同行业进行比较 参考值：1.5%-3.5%
21、，与行业和公司发展阶段有关系,%,培训百分比，举例,某部门员工总计：50位员工 上半年培训天数总计：200天 上半年工作天数总计：20x 6x50=6000天那么，该部门上半年的培训百分比是：(200/6000)x100%=3.3%,培训普及率,某一时间段内参加过培训的人数（非人次数）,总人数,注意： -可以以部门、公司或者某一职位类型为单位进行计算 可以与历史数据进行纵向比较，也可与同行比较 结果永远小于100%,%,培训普及率，举例,某部门有20人，假定某时间段内的培训人次数为40人次。那么根据如下不同情况，可得到不同的培训普及率：,讲师负荷,某一时间段内讲师讲课的时间,该时间段内讲师的总
22、工作时间,注意： -专职讲师的负荷在30-40%都是比较正常的； 兼职内部讲师的负荷低于10%都是比较正常的,%,MRP,Middle Range Plan，是三年中期规划的简称。这是一个滚动式的三年规划工具。包含目标、主要行动计划以及对相关费用的预测,07,08,09,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,显性成本,员工培训时，公司要支付的除员工工资成本之外的费用。它包括： 外聘讲师的费用、顾问费或培训的学费 学员的差旅 由于培训而发生的餐饮、场地、服务、礼品等 注意 可以以部门、公司、某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位进行计算,显性成本计算举例,某公司举办
23、了一次供销商管理培训，共两天，公司为此支付了如下费用 向咨询公司支付的培训费，25000元/天，两天共50000元 培训师及其助手的机票、住宿及相关交通，8000元 培训场地租金，两天共8000元 培训期间的餐饮：10000元 学员的交通（机票、火车票、大巴、出租车等）：35000元 学员因为培训而享受的差旅补贴：6000元 学员的礼品：800元 该公司为此次培训而支付的显性成本为： 50000+8000+8000+10000+35000+6000+800=117800元,隐性成本,员工培训时，学员的培训小时折算成的工资 例：某销售业务代表的月工资为5000元，在参加一个两天的培训师，其隐性成本为 2天 x 244元/日（5000/20.5）=488元 注意： 可以以部门、公司、某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位计算,个人发展计划,IDP(Individual Development Plan)注意： 最好的办法是将员工的发展与公司的发展结合起来 不要承诺员工具体的职位，但可以承诺发展员工的能力,
