1、,人才管理、职业发展与领导力培养,Vincent Thomas 全球人力资源处长（Director) 巴克莱资本,2,今天的课程目标,让国家开发银行了解巴克莱资本的人才管理与职业发展的概况 从宏观上解释巴克莱内部的人才管理的做法 从微观上说明员工可以采取哪些不同的方式在组织内提高自己，实现职业上的发展,3,人才管理与职业发展框架,市场,组织战略,不断变化,定位,内部人才库,保留,非毕业生,毕业生,其他人才,- 绩效评估 - 9格表/后备计划,- ITP - CPE,高潜力者,保留,外部人才库,组织为主,自己为主,项目 - iLead (处长) - 学习与发展核心内容 工具 - PDP - CD
2、P - 工作门户网站 - 招聘会 - 其他学习方式,项目老鹰项目（Eagle） (处长) - VP项目 (副总裁) - 助理副总裁项目 (AVP) - 指导 工具PDP - CDP - 工作门户网站 - 招聘会 - 其他学习方式,4,巴克莱的人才,毕业生,持续进行的绩效管理和指导,巴克莱资本的毕业生项目的结构,技术,轮岗1,轮岗2,ITP,ITP,ITP,轮岗1,轮岗2,轮岗3,轮岗1,轮岗2,轮岗3,ITP,针对日常工作的培训,延续职业教育 (CPE),延续职业教育(CPE),延续职业教育(CPE),职业资格（CIMA）,延续职业教育(CPE),日常工作所需要的许可或资格,每年 约有600名
3、毕业生、100名项目经理ITP-初始培训项目,前台,运营,财务,5,6,巴克莱的人才,非毕业生评估和识别人才,7,评估和识别人才,评估人才,项目 - iLead (处长) - 学习与发展核心内容 工具 - PDP - CDP - 工作门户网站 - 招聘会 - 其他学习方式,项目老鹰项目（Eagle） (处长) - VP项目 (副总裁) - 助理副总裁项目 (AVP) - 指导 工具PDP - CDP - 工作门户网站 - 招聘会 - 其他学习方式,8,评估和识别人才 流程,巴克莱用来评估人才和管理绩效的工具：绩效评估 人才9格表 / 后备计划,9,设计绩效管理流程，在以下方面帮助员工： 在自己
4、的岗位上提高 在公司内建立自己的未来 形成对公司的高绩效标准的意识,尽管正式的评估是每年进行两次，但是员工的发展应该是持续不断的。,评估人才 绩效评估,10,向上的反馈 下属给他们的部门经理的保密性反馈 有要求时才需要进行,向下的评估 经理用各种相关的绩效数据来考核向他们直接报告的员工的绩效 经理和直接向他们报告的员工开会讨论他们的绩效、给与/接受反馈、讨论他们的发展需求、审核完善他们未来的目标,自评 员工需要写自评报告来帮助他们准备和你的评估会议，告诉你他们对自己在评估期中的绩效的想法,360度反馈 由你的部门/业务领域内外的员工提供的360度反馈 有要求时才需要进行,绩效评估 评估类型,1
5、1,绩效管理 经理审核评估表：总体绩效总结,经理审核评估的核心是总体绩效总结。 其设计能够帮助经理进行有效的谈话：简单灵活，重点突出。,识别人才 9-格表,9 超级巨星 描述：极大地超过了目标，显示出极大的潜力。有离开的风险。 可能的行动：应该考虑下一步变动，保留是关键。因此重点是积极性和对公司的价值。,8 顶尖人才 描述：高潜力。达到了目标，但是没有全面超越。可能是因为刚接手工作。 可能的行动：加大要求的指标，来评估全部能力；提供恰当的发展支持，适当时考虑下一步变动。,4 新员工 描述：新招聘来，很有潜力。 可能的行动：密切管理，制定SMART目标，在工作中成长。目标是让他们在6个月内移动到
6、另一格。,绩效,关键人才数,潜力,6 技术专家 描述:极大地超过了目标，不想进一步的变动，或没有这样的空间。 可能的行动：保留是关键，考虑奖励机制。,3 横向发展人员 描述：业务绩效可以接受，但是潜力低。被认为是可以放心的员工。 可能的行动：需要经理对其辅导和支持，以提升潜力。考虑横向调动。如果一段时间后没有提高，考虑调到较低的职位或辞退。,1 淘汰候选人 描述：潜力小，业务绩效极差。 可能的行动：考虑辞退，或调到较低领导工作/岗位。,7 绩效最佳者 描述：极大地超过了目标，有潜力面对下一步的变动。 可能的行动：发展潜力，经理给予辅导，加大管理任务，力争在两年内升职。如果是技术/专业职位 考虑
7、有更大权限的岗位。,5 主要发展对象 描述：以可接受的方式达到预期，但是还有潜力可以做得更多。可能是因为刚做这一工作。 可能的行动：加大任务，进行培训和辅导，来提高绩效和潜力，力争在两年内晋升。如果一段时间后仍没有提高，就要考虑调到较低的岗位。,2 受监督人员 描述：有潜力，但是目前没有达到目标。继续努力或淘汰。 可能的行动：密切管理，下达比较紧的指标，将工作做得更好。如果没有提高，考虑调到一个更合适的岗位，或辞退。,高潜力,中潜力,低潜力,12,识别人才-后备计划概况,6 技术专家,3 横向发展人员,1 淘汰候选人,7 绩效最佳者,5 主要发展对象,2 受监督人员,9 超级巨星,8 顶尖人才
8、,4 新员工,绩效,潜力,考虑晋升或下一步的变动 3-4年内，两次变动或无限,考虑晋升或下一步变动 两年内再变动一次,保留在现有岗位,横向发展,辞退 没有进一步的进步。调任或辞退。,在目前的岗位上成长,达到基本/没有达到,一贯达到,极大超过,13,14,识别人才 步骤,每季度一次的人材流动论坛 了解潜在的人才，审核超级巨星，讨论如何流动 经理使用人才9-格表来为员工“排名”晋升 每年一次，使评估流程的组成部分 要由部门经理在评估系统中提出直接向他们报告的人员的晋升要求，然后由高级管理层审核同意 想晋升员工的部门经理必须仔细考虑每一程度的晋升标准，衡量他们提名的人员是否达到了这些标准 在巴克莱资
9、本内公司层面有： 局长、处长、副总裁、助理副总裁、分析师和行员全球后备计划 -支持并举办团队行动，找出潜在的人才，填补人才黑洞 使用人才概况模板识别关键人才 高级领导力项目或参加相关的“人力项目”，以便进一步发展,15,人才概况 姓名：,公司职称：,业务领域：,部门经理：,开始日期：,在巴克莱资本的年限：,上一次晋升：,地点：,优势与发展需求,*注：可以选择的行动类型包括： 体验/正式/职位变化,绩效,高,中,低,潜力,离开的风险（高/中/低）：,评价,岗位：,16,后备计划模板,业务领域负责人,关键：人才,职位1 姓名,职位2 姓名,职位3 姓名,职位4 姓名,紧急情况下,已经准备好,1-2
10、年准备好,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,紧急情况下,已经准备好,1-2年准备好,XXXX：直接报告后备计划,17,按照你的考核内容，捕捉以下部分或全部数据,数据捕捉（两部分之一）,18,数据捕捉（两部分之二）,19,巴克莱的人才,非毕业生高潜力者,20,评估和识别人才,项目 - iLead (处长) - 学习与发展核心内容 工具 - PDP - CDP - 工作门户网站 - 招聘会 - 其他学习方式,项目老鹰项目（Eagle） (处长) - VP项目 (副总裁) - 助理副总裁项目 (AVP) - 指导 工具PDP - CDP - 工作门户网站 -
11、 招聘会 - 其他学习方式,21,高潜力者,什么是高潜力者？ 他们是被视为有潜力、能在3-5年内晋升1或2级的员工他们除了可以享有普通的学习发展服务外，还会被邀请 参加为高潜力者专门设计的领导力项目 和机构内的一位“导师”建立联系,22,高潜力者 量身定制的项目类型,对每个级别的人，我们都提供了不同的发展项目： 被确认为具有高潜力的人会被邀请参加这些项目。,23,高潜力者发展项目范例,面向处长的老鹰项目 覆盖整个基础设施的高级领导力项目 面向各个基础设施领域中的潜力大的高级主管 巴克莱和外部机构一起提供该项目 项目持续8个月，包括3个在教室内进行的单元，每个单元两天半 地点：第1个单元在伦敦，
12、第2个单元在纽约，第3个在新加坡 第1单元（伦敦） 找到你真正的领导力的声音 第2单元（纽约） 领导力的艺术：来自体育、军事和艺术的经验 第3单元（新加坡） 培养重要的能力 在这些单元之间，参与者会通过电话或面对面地接受1-1的指导,24,高潜力者指导,“指导是一个过程，其中一人（导师）积极地鼓励另一个人（被指导者）为了个人和公司的利益，在其正常的部门管理层关系之外进行发展。”,25,高潜力者指导的目的,让高潜力者能够： 更快地融入、发展和成长 建立更广泛的个人关系网络 在有新的想法/计划时，可以有人咨询,26,高潜力者指导的益处,对组织文化/价值观的更快融入和转变 利于培养自我为指导的个人和
13、职业的发展 增强领导者的模范作用 在整个组织里分享和发挥战略知识与技能的作用,27,高潜力者 指导不是,部门经理的替代 发牢骚的机会 闲聊 影响晋升的方式 政治游戏 被指导者避免解决问题的机会 免费的心理治疗,28,巴克莱的人才,非毕业生其他人才,29,评估和识别人才,项目 - iLead (处长) - 学习与发展核心内容 工具 - PDP - CDP - 工作门户网站 - 招聘会 - 其他学习方式,项目老鹰项目（Eagle） (处长) - VP项目 (副总裁) - 助理副总裁项目 (AVP) - 指导 工具PDP - CDP - 工作门户网站 - 招聘会 - 其他学习方式,30,其他人才 学
14、习与发展的核心内容,将重点从培训内容转到理解业务中面临的问题 将这些问题转化为有效的培训 重点是完美的执行 保证对需求和成本的清楚认识实现 不创造需求，完美地执行,31,其他人才学习与发展的核心内容,32,其他人才学习与发展的核心内容,参加核心内容课程的流程员工和部门经理在评估期间每6个月讨论一次发展的目标 一起确定发展项目 员工在学习与发展系统上申请项目 经理需要批准这些申请 确定课程时间，将日期通知给员工，员工按时参加,33,巴克莱的人才,非毕业生通用的工具,34,工具,其他学习方式 专业发展计划 职业发展计划 工作门户网站 招聘会,35,反馈 优点和缺点 他们的绩效如何，特别擅长的是什么
15、，为了提高绩效他们需要做些什么 360度反馈有挑战性的任务 可能要解决具体的问题、跨职能部门的综合性方法、团队合作、接触到高级主管、需要说服而不是下命令 有针对性地培训，解决能力上的不足 借调与轮岗 影响大的领导力辅导 教导、指导、支持，促使发生变化,每个人都有发展的需要。并不是完全要依靠培训项目还有其他的学习方式,工具,36,工具, Business Skills Management and Leadership Technical Knowledge Commercial Effectiveness Control Environment Personal & Interpersonal
16、 Skills,专业发展计划（PDP）,37,工具,职业发展计划（CDP）,38,工具,内部招聘会 招聘会的目标是 让部门内的员工有机会了解同一部门内的其他团队的工作 一旦他们更好地了解了其他团队的工作后，就能更好地规划自己的职业道路，这反过来又能鼓励职业发展和流动性 鼓励员工通过综合性的游乐活动，更好地团结在一起,39,工具,内部招聘会 通常都在某个部门内部举行（例如IT部门或财务部） 部门内部的每个团队都得到一小笔经费，用此设计一个展台来说明他们的工作（要尽量有创意） 他们也可以重点突出其团队内部的空缺 他们在里面包括游戏、奖品和关系“速配”等等 这些展台会搭建在活动举办的大厅里，为活动当
17、天使用,40,内部招聘会的照片,41,工具,工作门户网站巴克莱资本有一个内部工作门户网站 其目标是公开所有的空缺，以便有意的内部员工申请 这也有利于组织内部的职业发展和流动，最后也能帮助保留好的人才 要想达到另一个内部职位的考虑资格，员工在申请时必须已在现岗位上至少工作了12个月,42,工具,工作门户网站,43,职业发展,绩效,形象,可见度,44,巴克莱的人才,领导力培养,45,做自己的工作 新的发展 解决技术问题,工作管理，通过他人完成工作，让他人有生产力 组织人员和资源，规划、工作/任务指导、审核流程、确定工作得以完成,起到催化的作用，让人们为了一个清楚明确的愿景而不懈地努力，坚韧地追求；
18、激励团队取得卓越的绩效 理解人员，以有意义的方式来激励和沟通,各个程度的领导力,个人贡献者,管理者,领导力,46,缺口分析：长期目标,所有,人才,“研究表明少于15%的公司识别它们的人才。但是最棒的人才的业绩通常都比普通员工高出50%。”（McKinsey 研究）,局长,副总裁,处长,针对公司中每一职位的管理与领导力核心内容,面向企业中的每一职位的人才项目,适当时要有针对业务的项目,47,领导力：重点是处长,处长 领导力学习内容 - iLead 系列,3%,48,48,对处长的重视是什么？, 5 -10 %的员工 提名参与人员 资源密集 成本与时间 量身定制 以最关键的技能为重点 由导师/辅导
19、员带领 时间安排灵活,人才项目,核心内容,iLead “系列”,所有的员工 公开报名 管理成本与时间适中 通用型设计覆盖多种通用技能 自我管理 时间安排开放,所有的处长 公开报名 管理成本与时间适中 量身定制 以最关键的技能为重点 自我管理 时间安排灵活,49,老鹰项目概况,11月,6月,50,对你个人的领导力风格及其对周围的人的影响有更深入的了解。本单元让你能掌握相关的技巧，提升个人有效性，了解阻碍成功的因素和运用个人长处的最佳方式。,本单元将帮助你管理自己的资源，更有韧性。通过对神经科学和体育界的深入了解，你将明确需要哪些资源来帮助你和你的团队在面临工作上的挑战时，更有韧性、生产力和恢复力
20、。,培养战略性思考和操怍的能力。本单元给你呈现相关的理论和技巧，让你能超越日常的经营活动，在组织政策中游刃有余，并因此能更好实现业务上的目标。,本单元探索你自己和他人的能动因素，及可能存在的阻力。考虑不同的理论和角度，你将探索如何增加在工作中的积极性，及明确要如何才能成为一个激励型领导。,将你的存在和对别人的个人影响最大化。本单元让你有机会审视和练习各种技巧，确保你成为一个自信、可信和有影响力的人。,iLead系列,1,51,副总裁发展系列,什么是副总裁发展系列？,面向各个基础设施中的副总裁的全球性发展项目，由6个课堂培训大师班组成 6个核心大师班经过精心设计，提高副总裁需要有的核心软性技能，
21、以便能协助调动团队的积极性，帮助企业前进，最终能为他们自己的职业发展做出贡献 有的课题和负责人事管理的副总裁更有关（将会清楚标明） 每个大师班3个半小时,52,副总裁发展系列,由一系列的大师班组成：,发挥团队潜力（经理） 对话指导（经理） 从IQ到EQ 管理变革（经理） 专业形象 跨地域工作,53,副总裁发展系列,副总裁发展系列面向谁？大师班面向所有基础设施中的副总裁 班级人数限制在15人以内，保证对每个人有最大的影响，进行有意义的讨论副总裁项目的设计和提供？大师班由基础设施中的处长和学习与发展团队联合设计。由基础设施中的一位处长和一位外部培训师一起进行教学。这样做是为了保证你能从两个世界里都
22、获得最大的收益：深入了解专业理论，处长提供实战经验,54,VP Development Series,55,目标：对他们的管理和沟通风格有更清楚的认识了解和支持当地关键的人力资源政策和程序展示助理副总裁必须具有的核心人力管理技能 拓展关系网络,助理副总裁学院,56,助理副总裁学院,单元,各节课程,支持行动,2. 你作为经理（自己）,3. 管理人员和团队（他人）,人力资源一点通 （HR Smarts）,4. 在更大的组织范围内管理,57,投入,收获 与乐趣！,反馈,参与,助理副总裁学院,在管理者（经理）学院完成所有课程。因为你的部门经理会支持你的参与，所以我们要求你在工作中将学院的学习放在优先地
23、位。,课程互动性强，所以你在课程中贡献得越多，你收获的就越多。通过学院的课程，你会和小组成员非常熟悉，所以请大胆地在课堂中发言、讲出你的看法和经验。,向全球项目团队里的人和人都可以对你觉得特别有效或无效的各个方面给与反馈。这里有正式的反馈渠道，但是你提出的任何非正式反馈也会很有价值。,你将会有很对机会来认识其他人、学到日常工作以外的知识，在助理副总裁的职位上进一步成长。我们希望学员在学院能有愉快的体验，因此我们要求你以开放的心态来参加学习，享受和同事一起学习的乐趣。,对助理副总裁学院的预期,人才管理与职业发展框架,市场,组织战略,不断变化,定位,内部人才库,保留,非研究生,研究生,其他人,-
24、绩效评估 - 9格表 / 后备计划,- ITP - CPE,高潜力者,保留,外部人才库,组织 为主,自己 为主,项目 - iLead (处长) - 学习与发展核心内容 工具 - PDP - CDP - 工作门户网站 - 招聘会 - 其他学习方式,项目老鹰项目（Eagle） (处长) - VP项目 (副总裁) - 助理副总裁项目 (AVP) - 指导 工具PDP - CDP - 工作门户网站 - 招聘会 - 其他学习方式,绩效,形象,可见 度,59,总结,巴克莱实行严格的人才管理流程。其目标是选拔出有高潜力的员工 然后向组织内的高潜力员工和其他人才提供发展（培训）的方案 组织会尽量帮助员工，为他们提供发展的机会，但是员工自己也要积极地寻找机会，应该和部门经理讨论自己理想的职业道路 发展的形势多种多样，不应该仅限于培训,60,问题？,
