1、培训管理体系操作的相关问题,关于本人今天的演讲,今天不是发表学术论文, 是交流和零散的看法 以从事培训实践8年的经验来分享 从一线工作的体会来交流 以一个供应商和操作者的角度来看企业的培训体系和操作 意在抛砖引玉, 重在交流,前言,培训是一个合作的事业 培训是一个持续发展的事业 培训是一个循序渐进，不断提升的事业 知己知彼，才能合作顺利 知己知彼，才能取长补短 我来是向大家学习和交流的 请各位随时提问，尽情交流,企业培训的概念,培训是什么 是“education”还是“training”? 培训为什么 是“治病”还是“健身”还是“营养”? 培训要什么 是“急功近利”还是“慢火煲汤”?,成年人学
2、习的三个方向和追求,知识的学习： 扩充与丰厚 信息轰炸 思路的学习： 创新与拓展 启发感悟 技能的学习： 熟练与贯通 练习把握,演讲的内容安排:,第一单元：实际案例举例及说明 第二单元：培训计划的制定与培训市场的状况 第三单元：企业管理培训公司的操作实务,第一部分 管理培训公司操作的若干情况,企业管理培训市场的一般状况与特点,国内管理培训市场的构成： 国内外企业 希望成功的个人 政府部门国内管理培训市场的发展趋势： 多元化：求丰富，求系统 专业化：求实用，求信息量，求效果 个性化：求剪裁，求满足需求 流行化：求新，求怪，求技巧 普及化：求经济, 求方便,企业管理培训市场的一般状况与特点,培训市
3、场的潜力：正在成熟，未来10年持续发展 培训市场的潜力：饼很大，招风引蝶 假定100万家企业 平均每家企业每年5万元外包培训经费 共计100亿元,企业管理培训市场的一般状况与特点,培训市场的竞争：盲目拥挤，手段多多： 靠产品取胜 靠关系取胜 靠认证取胜 靠讲师取胜 靠区域取胜 靠行业取胜 靠名校取胜 靠洋字取胜 靠流程取胜 靠服务取胜,企业管理培训市场的一般状况与特点,外企客户的特点 港台公司: 实用性与针对性, 强调工具及可用性, 即期效果 欧美公司: 理念, 技能, 个人发展, 职业设计 国内企业客户的特点 知名大企业： 系统化，制度化，等级化，注重长期合作关系和共同制订计划 家族式民营企
4、业： 短期效益，老板代言人,管理培训公司的分类,院校系 海外系 本土系 混合系 游击系,管理培训公司的产品种类,学历项目：MBA，EMBA，海外EMBA 专业项目：认证资格课程 公开课：特训营，普通公开课，大讲堂 内训课：专向采购，量身订做 配套课：与管理咨询结合,培训公司的定价结构,讲师成本 课程成本 行政成本 日常成本 利润空间,一次培训课程成功的因素,准确把握需求点 倡议人的需求 主办人的需求 学员的需求 对症下药的培训方案或课程建议 善于引导，启发和点评的讲师 合适的培训环境 企业领导或人力资源部门的重视 学员的主动学习性（不是求新，而是求实）,培训讲师的状况简介,培训讲师的来源 学院
5、派：知名教授，学者，专家，在读博士生 海归派：有实战经验，无实战经验 经验派：企业转行或退役管理人员 专业派：企业人力资源经理或培训经理，内部讲师 少壮派：MBA毕业生，有志在培训领域发展但少管理经验 外来派：洋讲师（欧美，港，台，一般带有自己的专业课） 成功学派：传销，保险，励志方面的讲师转向 培训讲师的数量：很多 培训讲师的质量：良莠不齐（品德，修养，学习，经验，能力） 培训讲师的风格：演讲型，引导型，煽情型，顾问型 培训讲师的价位：1000 20000/天 讲师定价的标准：资历，口碑，名气，（国）内外，课程,培训讲师的选择,培训公司根据课题要求推荐 从自身讲师中委派：可控性强，客户需求协
6、调性高 从签约讲师中挑选：相互了解，交流弹性大 从合作讲师中推选：弹性小，与客户沟通时间短 在市场上搜寻：慕名而来，有求而来，可控性低 直接联络：通过口碑/介绍，通过报刊杂志, 通过网络 请其他公司介绍推荐 客户考察认可 面谈 试听，试讲 看履历，看背景 与以往客户调查,培训市场的媚外媚“腕儿”风气,洋课程好 洋人讲师好 用英文讲课好 名人讲课好 “大师”讲课好 ,培训公司的发展与瓶颈,高速：数量增长快速 成熟：在发展中磨合，以服务为前导，以品质为核心 整合：合并，互助，战略联盟 蔓延：小而全，散而乱，近亲繁殖 短命：迅速分化，管理不良 不稳：缺乏成本核算，业务定向不清，业务收入不稳定 急躁：
7、幻想一天拿下一个大单，用藤缠树的方法锁定大客户；什么课程叫座，马上伸手 山头：占住一个讲师，一个领域，一个行业，一个地区 知识产权保护：目前尚缺乏足够的知识产权保护意识；相互不尊重,对培训公司的印象,专业机构 商业机构 投机机构 低素质机构: 一些对行业知识和标准认知度很低的人却从事标准很高的服务工作 庸俗营销机构,培训机构竞争中的三大恶劣现象,薄利多销 近亲繁殖 相互拆台,如何考核培训公司的工作,事先，事中，事后的原则 事先： 操作流程是否清晰，需求把握是否准确，课程推荐是否符合需求，讲师或顾问的配合是否到位，是否发生过分承诺的现象 事中： 课程进行是否有效，学员的现场需求是否满足，课前的诉
8、求点是否实现，应变是否有效，承诺是否兑现 事后： 服务是否延伸，有否跟进的措施，有否相关回访,第二部分 培训计划的制定与培训市场,对培训管理者的印象,专业人士 滥竽充数人士 推委责任人士 自以为百事通人士 打造自己职业发展道路人士 借机获利人士 无经验，善学习人士,企业购买培训课程的误区,盲目压低价格 盲目寻找“名师” 盲目追风, 求新,影响企业培训计划制定的因素,内部因素: 老板 公司的理念和文化取向 业务发展的走向 早期计划的延伸 组织结构的变化 中层干部的要求 员工的期待和反馈 培训管理人员的主观追求,影响企业培训计划制定的因素,外部因素 国际公司的总部安排 客户对供应商的要求 同行业的
9、竞争氛围 流行的课题和技巧或知识领域 国家政策：如从业门槛(资质或认证) 培训公司的推广,企业的培训体系,大统小放 总部培训机构为主 分部自主培训为辅 全统不放 全部收归总部, 下级单位没有决定权 全放不统 总部只起推广/协调作用, 全部交由下级单位自理 整体化与个人化 从公司的整体需求出发, 强调统一学习,统一考核 从员工个人的需求出发, 强调个性化安排和考核, 强调员工与直接上级的沟通与共识,企业的培训计划,规模性企业：1年 3年 中小企业：1年 培训计划的结构: 目标与主题思想 关注点的设定 课程安排 考核目标 与目标管理或绩效管理的结合,课程的设置,培训的内容: 硬技能与软技能(性质)
10、 长期效果项目与短期效果项目(目标) 吃营养药与吃治病药(目的) 培训内容的分类: (外企与内企的不同) 知识的学习 思路的学习 技能的学习 培训需求的产生和认定: 目标长远的：目标-领域-测评-认定 目标短期的：目的-关注点-认定,培训需求的确定,组织层面: 企业业绩 组织文化 决策流程 客户满意度 个人层面: 职业兴趣点，工作压力，上级反馈，竞争环境 测评系统: 测评方式: 结合企业目标，结合绩效管理，结合部门分工 测评手段: 硬指标，测评软件，情景分析，360度反馈，访谈 测评结果的总结与分析：总结报告,培训的预算,培训投资的回报 培训的ROCI 培训预算的概念 ?% 拨款 培训成本的控
11、制培训市场价格的内涵与质量保证 价格与质量的平衡 培训公司的成本与服务,企业培训管理者的操作,人的素养与操作结果 制约因素: 老板 企业性质 组织结构 预算 个人导向: 市场导向 老板导向 理念导向 经验导向 学习导向,培训管理者的活动方式,主动建议与规划 及时反应与方案 信息传播与交流 效果控制与反馈,讲师与培训公司,单独聘请讲师与跟培训公司合作的区别 合作的延续性与关注性 对于需求的把握与跟进 系列课程的质量控制 定做课程的系统化 讲师与培训公司的工作关系 直属讲师 密切的合约关系 松散的合约关系 培训质量保证的关键 需求点的共识 期望值的明确化 培训过程中的控制点,企业培训的对外合作,为
12、什么合作 与谁合作 合作方式 合作风险 几点建议,企业培训操作的注意事项,职业道德和准则 不要一棵树上吊死 首尾一致 目的性要强 期望值不要太高 以人为本还是以企业为本要分清 平衡成本与培训质量的关系,第三部分 培训课程的考核与评估,回到前言:企业培训的定位,培训是什么 是“education”还是“training”? 培训为什么 是“治病”还是“健身”还是“营养”? 培训要什么 是“急功近利”还是“慢火煲汤”?,保证培训课程达到要求是谁的工作?,培训主管? 培训机构? 培训讲师? 学员? 其他?(比如: 老板, 主管),培训课程满足谁的需求?,决策者的需求 培训管理者的需求 学员的需求,控
13、制性评估带来的弊端,讲师现场买“喝彩” 学员敏感问题和学习兴趣点被忽略 培训机构的跟课顾问盲目紧张 培训主管坚持照本宣科 学员发生定位错误, 把自己当作被服务者(忽略最重要的角色: 参与者) 学习过程从“思考型”转成“感受型”,由前者产生的结果,误导讲师 恐吓培训机构 转移责任,附件:关于培训计划方案的案例,制定培训方案与建议的步骤,客户情况的描述 客户需求的自我表达 关键提问 分析与概括 寻找切入点 建议的方案,案例1: 某上市公司的全年计划,公司情况 公司需求 关键提问 切入点 建议的方案,公司情况/公司需求,公司情况: 某IT行业的上市公司, 资金状况良好, 业务属于解决方案提供商.产品
14、有的处于垄断地位,有的处于过时状态,有的处于开发研制阶段 公司的文化处于生气勃勃的状况,员工工作很投入,人际关系相对简单,管理层有强势的核心人物.中层管理队伍合作性不好.员工以电脑工程师为主体,属于知识型团队 公司需求 公司领导要求培训主管制定一套系统的培训方案 培训主管自感缺乏经验 领导要满意/员工要接受/效果要明显/针对性要强,把握需求时的关键提问:,领导是否有明确的关于培训建设的思路和若干想法? 公司的发展目标是否清晰? 下一年的任务/目标/工作重点是否确定? 培训主管的授权是否明确? 公司关于培训一些基本建设是否结束: 能力考核/岗位描述/业务定向/培训操作的流程? 公司的任务对各级管
15、理人员的压力和他们因此而产生的需求与核心领导的想法是否一致? 公司其他管理系统的要求: 绩效/目标/学习型组织?,切入点/建议的方案,切入点: 核心领导的思路必须把握 中层管理团队的关键弱项必须明确 培训必须与公司的目标相结合 必须循序渐进 建议的方案 基本技能培训贯穿全年 高层相关培训集中在第一季度 中层培训从第二季度开始,但必须有一些课程与高层相重合 基层管理团队以及员工的主题培训从第二季度末开始,延续到第四季度,案例2:某集团公司建立培训系统的要求,公司情况 公司需求 关键提问 切入点 建议方案,公司情况/公司需求,公司情况: 北方某制造业集团公司. 市场相对比较景气, 各项业务指标良好
16、. 根据企业发展需要和上级指令, 最近转变为集团公司,希望做大做强. 企业文化方面除了国有企业的母体特点外,尚没有突出的特点, 决策层是核心领导集体决策机制.历史的原因,并未出现太强势的领袖型人物. 主要领导都是先后在最近几年上任的. 公司的业务范围并不广泛.除主营设备的制造和销售外, 还有零配件, 房地产, 由以前的三产组成的多元化经营公司等等. 公司需求: 核心领导希望尽快提升公司管理的档次和水平. 变为集团公司后,许多新问题,新挑战如何应对? 如何决策?组织结构如何调整? 企业发展方向如何决定? 如何根据市场变化制定合适的操作方针? 公司特建立了培训部来负责组织发展和培训事宜 培训部的主
17、管感到很无把握,关键提问/切入点/建议方案,关键提问: 公司的决策层是否有绝对的自主权经营企业? 决策层对于公司下一步的发展有无清晰的思路? 公司目前处于经营取胜的状态还是经营与管理相并举取胜的状态? 公司最近有否经历大的调整和动荡? 员工对公司目前的状态是何想法和行为反应? 培训部门的授权到何种程度? 切入点: 基础建设与重点实施相并举 从上到下的渐进式过渡 基本技能和知识为常规项目,关键提问/切入点/建议方案,建议方案: 明确培训部门的职责与授权状况和培训操作的决策实施流程 从上到下: 有针对性地选择几个课题请最高管理层学习, 逐渐过渡到中层和基层 结合公司的绩效管理体制, 将培训重点放在
18、现代企业要求的职业软技能上面,并做一个全年的安排 整个体系的建立三步走: 1年初上:机构/系统/目的/安排 2年试行; 3年完善,建议的课程(第一年),最高层: 专家/学者的讲座 其他企业案例的分析讲评 集团公司的运作规律与方法 集团公司的财务控制与业务指导 企业决策者的思考与决策技巧 中层: 统一认识的相关课程 系列管理技能课程 基本软技能: 职业素养的训练 部门合作的技巧 沟通的技巧 ,案例3:某外企的特殊需求,公司情况 公司需求 需求锁定 思考框架 建议方案,公司情况与需求,公司情况 一家大型的美国企业,在中国有个工厂,大部分为收购的国内企业(人员基本存留).其中有三家集中在北方某大城市
19、的一个工业区.因为国际市场的变化,这三家厂生产的产品即将淘汰,因此工厂面临转产和寻找出路的状态.美国总部决定继续保持和发展这三家厂,但前提是员工和管理团队必须表现出很强的适应能力和高绩效. 公司需求 中国区总部希望对这三家厂的中外管理团队及全体员工做有效的培训以实现上述目标,需求锁定/思考框架/建议方案,需求锁定 在公司总体战略和理念框架内统一 不管发生什么变化,员工的职业精神和主动性是第一位的 管理团队的以身作则和工作技巧决定了员工的认同程度 时间: 一年 思考框架 公司的基本文化元素: 理念/愿景/使命/目标 公司的基本管理追求: 以人为本/职业化/开放/效率 建议方案 测评: 满意度/技
20、能/学习性 (案例分析/访谈/性格/反馈) 培训: 1) 职业精神与沟通 2) 中层主管的管理技能 3) 解决问题的技能 辅导: 阶段性跟进,案例4:某外企的培训需求,公司情况 公司需求 关键点 切入点 建议的方案,公司情况与公司需求,公司情况 电子行业跨国企业，业绩蒸蒸日上，在全国有服务网络和销售网络，也有多家合资工厂 总部培训中心负责协调全公司的培训项目，并结合各分支机构和部门的需求，设计开发提供有针对性的课程 公司强调以人为本, 非常注重员工的培训需求和职业发展 各职能部门和事业部都有相应的培训顾问和专员 这些顾问和专员经常性地要与各职能部门和事业部的主管们开会商讨需求问题 公司需求 培
21、训中心的经理发现一个现象，这些顾问经常抱怨不能把握内部客户的需求和要求 经过观察，经理发现这些顾问在与内部客户开会时，因为级别和语言或经验的限制，不大善于主导会议的进程 希望进行一次会议技巧的培训，改善这一状况,关键点与切入点,关键点: 这是内部的客户服务问题 总部的培训顾问相当于销售代表或培训公司 这里所说的会议实际上是“客户拜访会议” 客户拜访会议的性质和要求与一般会议不一样 切入点: 角色，需求探讨，销售拜访的技巧，强调过程的把握 建议的方案 题目：“开好拜访会议的技巧”的训练课程（天） 内容：角色与职责，与客户沟通，锁定需求，现场交流，过程控制，结果把握,案例5:某外企的培训要求,公司
22、的情况 公司的具体需求 关键提问 观察与判断 关键点 切入点 建议方案,公司的情况与需求,公司的情况: 这是一家美国的食品企业,在北京有很大的食品生产厂. 是外方主导的合资企业. 培训对象以工厂管理团队为主. HR经理打电话来要培训. 需求: 沟通技巧.是总经理(老外)定的 约好与总经理面谈.然后再与各位高级经理单独面谈.,关键提问与观察判断,关键提问: 为什么要做这次培训? 希望实现什么结果? 沟通不好的表现是什么? 目前公司的经营状况如何? 公司文化特点如何? 如果发生一件灰色地带的事情, 处理过程如何? 观察判断: 对公司大环境的观察(轮廓),小环境的观察(细节),人的观察(对事物的反应
23、和表现) 发现的现象: 员工工作不主动,缺乏进取性 管理者习惯性推委责任 合资双方的管理干部风格不一,关键点/切入点,关键点 总经理的目的/风格/思路/决心 诊断把握的准确度 管理团队的学习性 切入点 总经理对诊断的认可 对目前状况的描述/分析/根源认定,建议方案,统一思路: 总经理明确自己的工作思路 召开培训顾问主持的高层经理会议,统一认识 系统建设: 建立总经理信箱 建立周五沙龙,管理干部与员工随意交流 设立两个委员会: 流程委员会与人文委员会 定期角色体验 (经理到其他部门担任短期的副手) 系列课程: 高管层的协调与合作 职业精神与承担责任 部门经理的管理技巧 团队意识与有效沟通 解决问题与创造性,谢谢！,
