1、通用管理技能训练,目录,第一部分 自我管理 第二部分 绩效管理 第三部分 团队管理,说在前面,管理的字面含义：管辖、处理、管人、理事等等，即，对一定范围的人员及事务进行安排和处理。 职业经理人，必须具备基本的管理技能。技能的培养和训练，要与实际工作的结合，有一定的阅历。 管理技能的培训，与MBA的课程有所不同。侧重技能培训，强调操作性。,第一部分,自我管理,1、,角色认知,人生大舞台、舞台小世界,每个人在职业人生舞台上，都在扮演各自的职业角色。 职业化，首先是标准化，掌握具备基本的职业技能，即掌握“规定动作”。 职业定位三步骤：找位子、定调子、迈步子。掌握技能三步曲，先僵化、后固化、再优化。,
2、练习,现场填写职位说明书。 不能参考相关的管理手册或其它资料。 在15分钟内完成。,职责的参考意见,所在岗位的核心任务 日常工作计划 人事安排 目标达成 部门关系协调 职业技能传授 员工激励与考核 突发事件处理 完成上级交办的其它任务,11 上行关系,职业乞丐的漫画揭示：社会组织运转需要“替身”，即职务代理人。 职业经理人的角色是上一个层级的代理人。 组织的决策人（或者决策层）需要将不同职责、不同分工的工作交给职业经理人去做，从而大大地提高组织的效率。,组织结构,社会化大生产决定了企业这种组织形式的存在。组织依靠人来运行，是人的集合。 组织结构两种形式：扁平结构和锥型结构。前一种管理幅度大、层
3、次少。后一种是金字塔式的描述，分为上层（决策层）、中层（管理层、传递层）、基层（执行层、工作层）。 前者的优点是信息传递快、失真少；后者的优点是可以对下属进行详细的指导。,组织结构图,以图形的方式，说明公司的层级与职责划分。 进入一个企业组织以后，必须要熟悉和理解这些标着职位和名称的小方框。 方框越靠近组织图的顶端，表明框内职位越高、职责越广泛，处于此方框位置的人的权力就越大。,职业下属四个职业准则,准则一：职权的基础来自于上司的委托或者任命 准则二：言行是一种职务行为 准则三：服从并执行上司的决定 准则四：在职权范围内做事,整体意识,木桶原理。局部利益要服从整体利益。 小道理要服从大道理。强
4、化服从意识，令行禁止。服从出效益。,准则一：职权的基础来自于上司的委托或者任命,离开上级的委托和任命，经理人什么也不是。 画出自己在组织结构中的位置图。作为主管，必须清楚公司（或者其它组织形式）是如何组织起来的，掌握组织结构，界定自己的位置，明确个人职责，明确公司的指挥链，知道汇报关系，以及特殊情况下的越级工作关系。 根据客观情况的变化，及时调整。特别要注意直接上级的唯一性。,准则二：言行是一种职务行为,在处理问题的时候，经理人的行为不是个人行为，而是代表一个组织或者你的上司。对于同样一件事情，站在不同的角度，会得出不同的结论。作为职务代理人，必须站在组织全局的角度看问题，而不能只是站在个人利
5、益、局部利益上。通常说的是：议大事、懂全局、管本行。,准则三：服从并执行上司的决定,坚决服从组织或者上级做出的决定、决议，坚决地贯彻和落实。即使对于某些决定决议有不同看法，也要执行，不能打折扣。问题是，觉得决定决议不正确或者可能产生危害的时候，是否还要执行？由于获得信息的渠道不同，信息量大小不同，在组织运转过程中，你的判断无法鉴别。所以，还是要执行。而多数情况下，是由于执行不力才出现问题。,准则四：在职权范围内做事,在组织运转中，不能“串跑道”，这是在接力赛中常见的一种现象。在国有企业、机关单位中，有“荒了自己的地、耕了他人的田”的现象。除非上级提出特别要求，否则的话，不要去替别的部门操心。在
6、上级赋予的自己的职权范围内做事，到位不越位。,常见的下属角色错位,错位一，将自己当成了民意代表。注意，职业经理人不是民选出来的，不是群团领袖。 错位二，把自己的团队经营成一个小王国，成了领主。 错位三，超越权限，替上级操心，发过多的议论； 错位四，将自己当成老百姓，或者是自然人，随便地将个人的好恶在下属或者客户面前表示出来。,领主,曾在联想工作的孙宏斌，将自己所在部门经营成独立王国。 激怒柳传志，以擅自动用款项为由，将其投入监狱。,场景分析,员工抱怨公司的考勤办法过于严厉，部长（或者主任、主管）听到后，有四种应对方法： （1）同情，甚至跟着员工一起发牢骚；（2）沉默，即不同情、也不反对；（3）
7、反对，明确态度，制止这种议论的蔓延；（4）支持，代表员工向上级提出意见。 结合上面讲述的四条准则和四种错位，讨论以上四种每种做法的利弊。,12 横向关系,在职业位置的方框图中，横向关系分为内部关系和外部关系。 内部关系就是组织内各成员之间的关系，特别是相关部门之间的关系，外部关系主要是协作单位和主要的客户。 组织内部，职业经理之间容易出现矛盾，隔阂、嫉恨、扯皮、踢皮球、本位。,讨论,列举组织内部的冲突、矛盾现象。特别是机关部室与基层部门的协调问题。 华为老总曾在大会上，严厉批判二线部门缺乏对于一线部门支持的现象。 如何看待“东厂”的说法？,内外差别,市场竞争压力与公众舆论影响，社会组织十分重视
8、客户关系。政府机构、事业单位和垄断行业，也特别重视维护客户关系。 容易忽视内部横向关系的维护。 怪现象：面对素昧平生的客户，员工可以露出笑脸；面对抬头不见低头见的同事，却横眉冷对。,自视甚高,一般来讲，人们对于“管理被管理”的关系比较认同，但是，对于没有强制力的横向关系不认同。遇到问题，不是协商解决，而是由上级来裁决。 错误：别的部门没有自己的部门重要。人事、财务、行政、后勤、技术、市场、服务等部门，都觉得自己职责的价值最大。 一线部门觉得二线部门“无事生非”，二线部门觉得一线部门“不配合工作。”,角色转换的关键,将其他部门以及相关的负责人、同事等，看成是自己的内部客户，必须为他们提供专业化、
9、规范化的服务。,1、他是客户，我是供应商,其他部门的经理、员工找到自己所在的部门，是来“购买”其需要的“产品”，实际是需要相应的支持和服务。 如，使用车辆、报销费用、设备维护、技术咨询、资料查询等。,2、同事是自己的衣食父母,组织的收入是通过外部客户获得的，而每一个部门员工的工资、奖金、福利是通过为内部客户提供的服务体现出来的。 一个社会组织，多数员工并不是直接面对外部客户，而是其他部门的服务需求，才保证了这个部门的存在。,3、将同事视为外部客户,为了适应社会需求，组织在不断的改革之中，如扁平化、事业部制等。 一些机构越来越多地将内部服务工作外包出去，如内部饭堂。这种做法显示出现有岗位的危机。
10、 必须确定一个标准：所提供的内部服务水平不低于外部客户服务。,4、避免掉进“客户陷阱”,虽然是互为客户关系，但也不能过于傲气，视自己为上帝。 业务部门到财务部门报销，必须遵守规则、有礼貌。不提前打招呼，来了就要办事。 职能部门不能成为一线部门的管理者，不能过度追求自己所在部门的利益最大化。,5、从以职责为中心，转变为以内部客户需求为中心,评价某个部门的工作业绩，不仅是对照工作计划，不仅是看其是否完成上级布置的任务，还要采集内部客户的满意情况。 有些组织将外部客户的一票表决制推广到内部客户服务，取得一定的成效。,13 下行关系,转变角色的重点也是难点：一位优秀的员工，可能成为蹩脚的部长、主任、主
11、管。 北大学子为什么会卖猪肉？在一个企业的办公室做了十年，毫无痕迹。,北大89届中文毕业生陆步轩的谋生手段,创业项目：眼镜肉店,彼德定律,每一个组织都是由各种不同的职位、等级或者阶层的排列所组成。 由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而，人们总是趋向于晋升到其不称职的地位。 高处不胜寒。提拔了这个人，可能反而害了这个人。,七个方面的变化,从员工进入管理层，从辅助角色到主要角色，必须经历： 工作内容从做业务到做管理，实现方式从野牛型到雁群型，组织方式从个性化到组织化，人际关系从感情关系到事业关系，工作力度从守成到变革，管理方式从指挥到授权，工作目标从个人到团队。,第一变化，工作内容
12、从做业务到做管理,职业经理人是管理问题的最终解决者，这就意味着绝大多数经理人是业务骨干出身。担任经理后，即要承担具体的业务工作，还要承担管理工作，如制定计划、沟通协调、激励说服等。实际工作中，遇到业务和管理的两难处境。是主要做事，还是主要管理？既然已经被任命，意味着业务已经是骨干，所以，要多在管理方面投入精力。,第二变化，实现方式从“野牛型”到“雁群型”,野牛群浩大，但是过分依赖于一个头领。头领一死，野牛就溃散。 雁群是有组织的，而且是轮流来当领头雁，发挥群体作用。 如果被管理者只有几个人，野牛型管理还可以对付，管理几十人的时候，必须要建立雁群型的团队。,第三变化，组织方式从个性化到组织化,个
13、性化的组织，依赖的是管理者的个人魅力。员工习惯于第一时间请示、汇报工作，以管理者的个人判断为做事的依据。组织化的组织，依靠专业分工来做事，形成做事的制度和程序。管理者的三种类型：其一、凡事都让部属做，甩手型；其二、凡事都自己做，忙碌型；其三，在确定工作基准前提下的例外管理型，承担不易对付的工作。及时处理偏离了正常工作轨道的事件。,第四变化，人际关系从感情关系到事业关系,承担管理工作的初期，职业经理多数注意维护与下属的感情关系。但是，这种情感关系要升华到事业关系。如果长期靠感情维护，甚至讨好下属（如在考勤、费用报销等方面做手脚），最终损害了团队的绩效，感情关系也就没有了基础。没有永远的朋友，只有
14、永远的利益。在做事与做人方面，求得平衡。,第五变化，工作力度从守成到变革,守成与创新是两难的。都知道守成不好，但是，需要创新的时候，又叶公好龙。一些经理人对于管理制度的弊端感受很深，也经常提意见。真正需要创新的时候，有退缩不前，因为涉及自己切身利益。如某单位的车辆改革。然而，不创新的经理人，永远不能提升成绩，也无法完成使命。,第六变化，管理方式从指挥到授权,管理的要素之一是，组织激励他人共同做事，而不是自己的亲历亲为。可是，新任管理者容易陷入事必躬亲的旋涡，很多事情，总是觉得让别人做，还不如自己做。如，某经理宴请点菜。所谓授权，就是指你把你全权负责的一项任务委托给另外一个人。要尽量将能够由他人
15、来做的事情安排出去，只有授权，才能发挥众人的主动性、积极性、创造性。这是可以使你、你的部属和你所服务的企业全部受益的一件事。,第七变化，工作目标从个人到团队,作为业务骨干，只要完成领导交办的任务，就是实现了个人的工作目标，如果成绩优异，还可以获得奖励。 作为职业经理，就要更多地关注团队的业绩。 工作重心发生根本变化，而且不能求得过多的个人荣誉 。,多样化的面孔,管理者、领导者、变革者，还是教练与绩效伙伴。,2、时间控制,忙与闲的辨证法,子在川上曰，逝者如斯夫。时间，一种无法再生的资源。 “忙、很忙、真是忙！”成为有为人士的口头禅。 特别忙的人，很可能无作为。勤奋不能简单地等同于忙碌。,21 时
16、间失控,不是时间不够用，而是不知道时间耗费到什么地方。 在什么状况下，时间过得最快？,谁偷走了你的时间？,电视、电话、会议，成为现代人三个致命的时间杀手。 如果对于时间失去了控制，就无法主动地支配时间，而是被动地消耗时间。 异化现象：不是人支配时间，而是时间支配人。,现场练习,参考附录的表格，做一个很有价值的练习。 回忆从星期一到星期五的工作内容。计算时间以半个小时基本单位。纯工作时间。 现场完成，尽量不参考文字笔记，而是凭自己的记忆。,时间的痕迹,非道德考察。测试一个人对于时间使用情况的知晓程度。记忆是不可靠的。无情消耗掉时间的事情不留痕迹。 25%的管理者在双休日忙于工作，50%的管理者半
17、个月加一次班。 无暇安静地享用午餐，泡个面或者饥肠辘辘。睡眠被剥夺，牺牲家人团聚。,难点在于分类,不主张加班，维护休息权利。主要分析35小时以内的工作。 按照表格的分类方法，工作时间可以分成三部分。 例行工作时间、被动工作时间、主动工作时间。做了一堆事情，应该填写到哪个类别呢？,例行工作时间,常规的、每天都要做的工作。开门七件事，柴米油盐酱醋茶。 角色明确、职责稳定的前提下，一个人的例行工作时间是个常数。 管理者的时间不能被占满。级别越高的人，例行工作时间越少。,被动工作时间,自己无法控制和预测的时间。身不由己。临时工作。 容易遗忘的多数是被动工作时间。琐碎、临时性质的工作，使人们在做事情的时
18、候，处于应付、被动的状态。 不情愿地去做，做完就忘记了。调阅自己手机来电显示的实验。,主动工作时间,自己可以控制的时间。确定开始和结束的时间，能够事先做出计划。 对于主动工作时间的记忆，是清晰和可靠的。领导者回顾自己几十年的职业生涯，值得回忆的事情并不是很多。 关键几年中的重要事件永远难忘，特别是年轻时代的事情。,失去的控制权,例行工作时间基本不变。被动工作时间和主动工作时间，呈现同步变化。 至少将被动时间控制在一个基本的数量之内。 有人举重若轻，处理了很多事情，但依然有休闲时刻；有人则忙得一团糟糕。,失控原因,做了根本不需要做的事 做了能够由别人做的事情 做事比常人耗费时间,做了根本不需要做
19、的事,情况在不断变化，而一些人习惯成自然。迟滞的规定影响工作效率。 电脑技术进步，仍然手工处理文件。不仅是中年管理者，年轻管理者也有问题。 积淀现象，一些毫无意义的事，某些报表、数字统计是重复劳动。,做了能够由别人做的事情,从员工进入管理层，从中层进入高层，从副手转入正职，角色转换不及时，正职做副职的事，高层做中层的事，领导做员工的事。 有人愿意效法诸葛孔明，觉得身体力行的效率更高。 但是事必躬亲的工作方法，必然要分散工作精力。,做事比常人耗费时间,谈话占用时间，谈话前没有做相应准备，也没有约定主题。 会议总不能准时开始，主持人不仅及时控制，还被拉走了话题。 文件资料堆满自己的办公台，需要的时
20、候，怎么也找不到，费了较多时间。,22 掌握时间,苏联昆虫学家柳比歇夫，发明了一种时间记录法。五十六年不间断。 美国富兰克林是更早的时间管理实践者。他一直随身携带一个黑色封皮的小本子，将自己每天做的事情记录下来，每天检查工作情况。 “时间就是金钱”，这句话就出自他的口中。,做时间记录,时间记录，没有什么新奇之处。时间记录是流水账。 每天都要记录。所记录的是一些单调的数字。别人看起来没有什么，而记录者本身却可以感受到数字的督促力量。 鲁迅先生记录一些稿费的“豆腐账”，对于促进为谋生而写作起到一定的作用。,记录的要领,每天五分钟，做了什么，耗费多长时间。每周计算一次，每月统计总结。 每天做什么，例
21、行工作多少时间、被动工作多少时间，主动工作多少时间，主要精力投放在什么地方。坚持三、五年，记录极有价值。 一定是时间记录而不是时间计划。是做完事情后的记录，而且记录的是纯时间，剔除那些无意义消耗的时间。,善假于物,随时记录，随身携带时间管理手册。 效率手册的用法。类似台历，一天一个页面。手提电脑、商务通等电子记事本。利用科技手段，可以节省统计时间。 注意电子文件的及时备份，妥善保存。功能齐全的手机，可以方便地查阅自己每日的通话次数和时间。,23 工作统筹,工作要一项一项做。 正确地排列顺序。 受环境的压力，人们通常先做那些急事。,成语故事,讨论,急事就一定要先做吗？ 汉朝时代的成语：焦头烂额与
22、曲突徙薪的寓意。 急事层出不穷。 救火是个急事，安置消防设施是重要的事。,80：20定律,1879年，意大利学者帕累托发现，20%的人口拥有80%的财富；80%的收入来自20%的产品；80%的收获来自20%的努力； 开会中20%的人，占用80%的讲话时间； 你的交往圈中，20%的往来人员，占用你80%的交往时间。,四种状态,排序的难度,第一种类型的工作排列在前面。 第二种工作和第三种工作相比，哪个放在前面呢？ 做那些即不重要也不急切的工作吗？理智的回答是：指间沙现象。工作可能有趣味而吸引注意力。,四种物质,一个铁桶，可以装入若干水、细纱、碎石、大石块。 如何排序？ 次序颠倒，先放入大石块，然后
23、可以放入碎石，还可以继续放入细纱。在已经装满的桶中，还可以注入水。,排列时间计划,用红色记号笔写在效率手册里面。 有两张工作计划表格。一张是近段时间要完成的事情，一般以一个星期为周期。另外一张是当天要做的事情。 阅读这些表格，对照自己的实际工作情况，督促自己将主要精力投放到重要的工作上。,敢于舍弃,做记号，用*表示重要，用！表示急切。每项工作都要估计花费的时间，标明完成期限。 一些很急切但是并不重要的事情。对于某些急事，注意时限，必要的时候要牺牲一些质量。 咬定青山不放松，保证重要工作的连续性，有些工作要一气呵成。在一段时间中，舍弃一些事情，排除干扰，集中精力做大事。,设立时间窗口,变被动为主
24、动，做时间的主人。 在时间规划的基础上，能够决定自己的工作步骤。 形成一定的工作规律。设立与人沟通的时间窗口。,固定某些时间,在时间分割方面，固定某些时段，经常性地做某种事情。 每个月的第一个星期一召开直接部属碰头会；每个星期的某个半天集中审核账单；每天早晨15分钟往外打重要的电话。 重要事情，不同于例行工作。不做不会有人催促。是德国人、英国人的刻板做法。习惯保证高效益。,格力集团 董明珠的做法,独处的个人习惯。 出差尽量减少同行人的牵制。 利用等候的间隙读书、思考。,做重要的事情,不是很急的资料很容易耽搁。无法到时间交稿。文字性的工作，尽量要一次性完成。突击两三天解决问题。 遇到重大事件将自
25、己封闭起来，排除干扰。拿得起放得下。失踪游戏有风险。 留出固定的思考、调研和读书的时间。业余爱好对于心态调整是有效的。,集中精力,关闭电话问题？困难较大。两个小时，没有电话干扰，也没有秘书进来请示工作。 注意，这样的做法只能适合决策者或者是正职。对于执行层和副职，不能以这样的风格来做事。 在工作中，仍然需要周总理那样的管理者，承担着协调、沟通的责任。,3、有效沟通,通用管理技能系列培训,概念与作用,沟通：理解他人并为他人所理解。 双向。 作用：获得合作，减少误解，使别人愿意听和答，办事有条理。,3-1沟通障碍,沟通的信息损失，比人们感觉的要大得多。 想说听懂，三个环节。 例如：计算70%、70
26、%、70%连乘的结果。,因人废言,对人的喜恶，影响信息的传递，而沟通双方缺乏起码的信任。因为讨厌某人，影响与这个人的正常沟通。 人们容易受第一印象的影响，尽管第一印象不准确。人们初次接触的互相影响，55%来自形象、38%来自声调、只有7%来自内容，不了解造成曲解。 存在隔阂的同事之间，难以有效沟通。,思前忘后,人们接受了一个信息后，大脑就要思考。这样的思考分散了注意力，必然影响后面的信息接受。 沟通的时候，如果只是一味地输出信息，没有停顿、没有等待，没有接受信息（倾听），沟通成为单向的。 即使是对方以积极态度接受信息，还是难免出现溜号现象。,此热彼凉,由于沟通愿望的差异，造成沟通效果的不同。不
27、理解是因为不想理解，也就是人们常说的“话不投机半句多”。 鸡与鸭讲，是一句广东话，意思是“与你说不通”。 在沟通过程中，双方对于同一件事的关注程度会很大差异，差异造成理解的困难。,指鹿为马,古代秦朝末年宫廷的阿谀奉承、颠倒黑白的情况，同样会发生在现代组织中。 不同层级的人，相互间理解的困难。高层人员的指令会出现失真性质的放大，而一般员工的声音又容易被忽略。 特别是来自权力很大的机构的要求，或者重要媒体的介入（如网络信息扭曲），导致沟通过程中的胡说八道，而且会出现群体的糊涂情况。,错位，三种态度,错位的另外一种表现是，没有确定自己应该呈现的角色。 人有复杂的多个侧面。沟通状态分积极的、消极的和侵
28、略的。在人的社会化过程，留下印痕。大脑如同高保真的记录仪，将往日的经历和情感记录下来。 在不同的环境中，能够重新演示。积极的态度，称为“成年状态”；消极的态度，称为“儿童状态”；侵略的态度，称为“父母状态”。,儿童状态,人的身上存在一个“三岁时候的自己”，弱小、无知、笨拙、依赖，留下一个记录“我不行”。 这是怯弱、消极的根源。具有这样记录的人，难以开拓，完成任务困难。 作为管理者，不敢说话。特别是遇到问题的时候，归因于客观，总是寻找理由。不容易建立起应有的威望。,父母状态,人们在幼年的时候，将自己父母的言谈举止、见解记录下来。 由于时代的差异，父母对于社会的认识，是滞后的。对于孩子，是居高临下
29、的，“我是父母”这是侵略、霸道的根源。 有些基层管理者，在员工面前，以家长的身份出现的。固执、不平等、简单。,成年状态,成年人的状态，是负责任的、正常的、理性的。 经过社会化的磨练，建立了“我能行”的信心和技能。 沟通中，以成年人的眼光看待社会、看待他人，承认矛盾、缓解冲突。,心态的调整,作为成年人，特别是管理者，一直要同自己的“儿童”、“父母”状态做斗争，让自己的成年状态占据主导地位。 在侵略、退缩状态出现，可以及时调整、或者弥补过失。 积极心态的确立，可以缩短沟通障碍的存在时间。,32 沟通方式,沟通需要特定的手段。 按照媒介，加以区别。 语言沟通、文字和身体语言沟通等三个方面。,语言沟通
30、,面谈，包括会面、谈判、商讨、咨询等。会议，包括报告、演讲等。 现代职业生活中，电话日益普及，其作用日益加大，特别是手提电话的普及，使其具有鲜明的个性化色彩。 会议组织，是重要的管理沟通手段。,语言沟通的特点,快捷、容易反馈、富有人情味，受文化水平的限制较小。 在特定的条件下，管理者可以不识字，但是，必须会讲话。 语言沟通的缺陷是，不够准确、容易失真，不容易保存，容易损失。,下达指令的练习,四个学员面对大家，蒙上眼睛，不许提问。受测试者每个人有一张同样规格的纸。 教师指示：“将纸对叠，撕掉右角的底部。”再指示：“再将纸对叠，撕掉右角的上部。”再指示：“再将纸对叠，撕掉左角的下部。” 去掉蒙布，
31、展开折叠的纸，进行比较。结论：简单的指令，常被曲解。,文字沟通,文字沟通的方式有：通知、留言、总结、汇报、提案、文件、公告、信函等。 随着IT行业的发展，电脑成为重要的沟通媒介，但是电脑的交流应该归属于文字的。 文字沟通，是人类文明发展的杰出成果，可以长久保存。,文字媒介的特点,准确、保真，可以较长时间的保存，但是，缺乏反馈、有些距离感，受沟通者文化水平的限制。 对于文字沟通的功能，人们有所忽略，写东西的能力萎缩。电视、电话的影响，使人们阅读的能力也逐渐丧失。 杰出的管理者，善于运用文字的影响力。韦尔奇的小纸条。,身体语言,由人的肢体展现的“语言”可以把未说出口的意愿表达出来。用非语言的形式向
32、对方发信息。 倾听他人讲话时的姿态，可以告诉对方许多的信息。 身体的姿势和移动方式、面部表情和眼神、触摸、改变外表、讲话时的音量、声调、重音和持续时间。,语言沟通的改善,说，他人所听；听，他人所说。讲话需要重复、铺垫和等待。 不说长句子，不用过于专业的词汇，防止语言的歧义。 多运用具体的事例，借助名人的语言，善于用例证、数字、表格和图画来表达自己的思想和愿望。,说话的技巧,急事，慢慢地说；大事，清楚地说；小事，幽默地说；没把握的事，谨慎地说。 没发生的事，不要胡说；做不到的事，别乱说。 伤害人的事，不能说；讨厌的事，对事不对人说；开心的事，看场合说；伤心的事，不要见人就说。,倾听的技巧,精力集
33、中：选择适宜的环境，营造适宜的气氛。传递接纳、信任和尊重的信号， 及时呼应：简短地重复对方讲话的关键词，表达出关切的情绪，做法类似于对口相声“捧哏者”。 耐心等待：不能急于表达自己的态度和观点。等对方讲完。 准确判断；理解对方的真实意图。,倾听的经典测试,一位30多岁的男性员工，已经拍拖一年，多数同事见过其漂亮近乎完美的女友。 中午，大家问他何时派发喜糖。他却抱怨说，你们没有发现吗，女友脸上有雀斑，还说，现在哪有完美的女孩呀。 其抱怨的真实意图是什么？应该如何回应其抱怨？,33 沟通技巧,与上级沟通、与横向部门沟通、与下级沟通，要采取不同的方式。 如，向上级提请求，不要怕拒绝和批评。签单的时候
34、，接受审查、受到质疑也是正常的。 面对个性风格不同上级，选择不同的沟通方式。,与上级沟通的障碍,对上级敬而远之，经常绕着走，开会躲在一边； 见到上级只谈问题（困难）、不谈方法； 有意见也不提，而是一味地吹捧迎合； 遇到问题归因于客观，出错总是有理由； 与上级的关注点不对称。,接受指令、汇报工作,倾听，确认时间、时限、地点、任务等细节问题，及时澄清不明白之处，表示接受并呈现坚决执行的态度，避免讨论 汇报工作：精心准备并且客观准确、与上级计划和期望相对应、避免单向汇报、关注上级的期望、及时反馈。,商讨问题,上级先抛出问题：重大问题事先约定；对事不对人；注意形成决议和相应的权限；描述事实、举例、运用
35、数据、切忌空谈或者轻易下结论。 自己先抛出问题：重大问题事先约定；上级不愿意讨论的时候不要勉强；注意当场形成决议的严密性；重要决议事后确认；就事论事。,表达不同意见,表述确切、简明、完整，有重点； 对事而不能针对某个人； 注意自己的职业位置，如果是超出自己职权范围的事情，不要期望有反馈； 不要强加于人； 不要形成辩论。,横向沟通的定位,在不侵害他人和其他部门权益的前提下，积极维护自己和本部门的利益，用真诚的态度，用适宜的方式，利用适宜的渠道，来表达需求、意见和建议。 避免两个极端：过分示弱，过分逞强。 同级部门之间，是互相依存的关系，需要判断出利益的一致点，形成利益共同体，这是沟通的基础，而不
36、是谁求谁的关系。,二线与一线的沟通,职能部门需要关注一线的需求和困难。一般，要在日常的工作中，在正式职业关系的基础上，建立某些非正式的联系，以确保沟通的顺畅。 要经常的打招呼、“通气”。 选择适宜的沟通时机，不能影响他人的工作节奏。,横向求助,积极地提出自己的要求。可以简明扼要，不必找一个借口。 必要的时候，要说明你的真正理由，不能转弯抹角。 提出要求的时候，不能直接用个人友谊为代价或者以请客为诱饵。当对方拒绝的时候，要有思想准备，而不能兴师动众，认为自己没有面子。,拒绝和表达不同意见,第一，感谢他人的重视与关注，承认他人表明观点的权利； 第二，清楚明白地拒绝，明确地反对，积极恳切地怀疑，不能
37、含糊，避免曲解； 第三，把个人的意见和事实分开，把赞成部分和反对部分加以区别； 第四，保留情况变化时候的回旋余地，当重新面对问题时，可以改变主意。,向下属下达指令,遵守5W1H原则（做什么事情？为什么要做？在什么时间？在什么地点？谁来做？如何做？）； 要激发下属做事的意愿，用词礼貌、口气平等（同样要使用“请”）；及时反馈情况、确认是否正确理解；赋予下属处理问题的权限，允许提问；提供切实的帮助和辅导。,听取汇报,约定时间使汇报者能够做准备，同时也保证自身的注意力集中；充分运用倾听的技巧； 当场对于问题做出评价；及时指出问题，适当关注下属的工作过程， 采取主动方式听取汇报（适时转移话题，以及突然发
38、问）；适当地评价下属（赞扬但要适度）。,同下属商讨问题,注意倾听，保持良好的姿态，避免喜怒形于色； 多发问和使用激励性质的言辞，帮助下属说出全部想法； 不要做指示；不要当场评价； 让下属来做结论；事先准备。,对下属提出建议,面对“认同”，要让下属做出承诺，明确授权，并让下属补充和完善； 面对“不关心”，避免责备，而是等待，但是要给出等待的期限； 面对“怀疑”，要让下属把疑问说出来，注意敏感的利益关系； 面对“反对”，要消除误解，可以采取以退为进的方式。,谢谢大家,THE END,通用管理 技能训练,大树企业咨询 中国深圳,第二部分,绩效管理,概述,第一部分是管理自己，第三部分是管理他人，而这个
39、部分是管理事情，即如何完成任务，达到既定的工作目标。 一个社会组织，没有成效、业绩，就没有竞争力。 所有员工，在自己的岗位上，为着组织目标不断奔忙、不断努力、完成任务。,经理人的绩效管理,4、执行任务,训练,关于执行的词汇列举。每个小队至少列举出10个。 寓言分析：老鼠开会，商议如何防止猫的伤害。有鼠提出，给猫挂一个铃铛作为预警，众人齐赞同。 下面的问题是，谁来给猫挂铃铛？,寓言,谁来给猫挂铃铛,41 职场陋习,什么妨碍着组织的发展，影响组织效率和效益呢？ 文化，不言而喻的，无形的，处处可以感知的。 有积极和消极的文化。,“糊弄”文化,传统文化的某些负面的东西，糊弄。1989年建造的鹿丹村，1
40、999年定为危楼，迄今仍在扯皮。 组织末梢神经麻痹症：工作到了关键的基层，执行的力度大打折扣。 “中梗阻”，上情不能下达，下情无法上传。卡在某一个环节。,拖拉、敷衍和马虎,抗战走弯路，一个因素是某些部门做事的态度。日本人悟透了这个特点。 张天翼的华威先生，主人公到处开会，到处做报告。 沈阳某企业，被日本人接受，什么都没有改动，只是将原来的制度落实，转亏为盈。,执行文化,我国古代神探狄仁杰，现代社会李昌钰，都在展示一种执行的文化。 为什么能迅速登上国际刑事科学鉴识界顶尖权威的宝座，赢得检控双方、辩方，法院、法官、民众等各方的尊重与高度信赖。 发生在1918年的杨三姐告状，一种认真与敷衍极端对立的
41、文化现象。,三个和尚,一个小学生就可以计算的题目，成年人却得不出确切答案。 多人共同做事，有分工合作的障碍，因为工具、场地的矛盾，更因为攀比、计较的矛盾，导致这个任务无法完成。 经典故事：三个和尚。特别是机关，因人设事的时候，多一人不如少一人。,三种陋习,推脱借口、消极懈怠 抱怨嘲弄、好高婺远 投机取巧、轻率马虎,推脱借口,对于工作任务和上级的指令拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、得过且过、敷衍了事。 有这样陋习的人，在工作中表现出矛盾的两面性。 一个方面，本职工作缺乏力度；另外一个方面，找借口、踢皮球的水平却很高。没有完成任务的理由总是很充足。,消极懈怠,遇到事情、特别是需要承担责任的事情，呆头呆脑
42、、不知灵活变通。 消极的情绪影响他人，不仅不能帮忙，还会阻碍工作进程。 这样的人，总是疲倦，总是缺乏休息，无法持续地工作，典型的大脑缺氧。,抱怨嘲弄,组织中，总是存在一些善于高谈阔论的人。类似三国演义的杨修。 这些人有一定的思想，对组织发展的战略与策略有比较独特的见解，有资历，善于表达，具有影响他人的能力。 但是，他们是办公室的批评家，以在野党的面孔出现。,好高婺远,经常说一些“正确”但是难以落实的话。主意多、办法少。谁也不愿意去“给猫挂铃铛”。 在责任落实方面，恰恰是这些人，对于组织的决策大打折扣。 有些主意，本身就是他们提出来的，而落实起来，拖后腿的也是他们。例如，某单位车改。,轻率马虎,
43、在北方城市某楼房设计，管道设计师的疏忽，使得顶层住户，室内水漏成为全楼的排气孔。 上海地铁二期的设计者，将入口的台阶去掉，导致雨水倒灌。 工作中有许多统计数字，难以经受推敲。譬如，深圳的人口数量，山东的人均GDP。,投机取巧,杨三姐告状中，既有陶大人那样的昏官，更有水师爷那样的小人。 安徽，前任总理在某省视察粮食情况受欺骗；现任总理考察农民收入，无法相信汇报，只能自己徒步进行现场考察。 疏忽大意，是表层的，投机取巧，是深层的。不是不能做，而是根本就不想认真做。,练习：拼图,每个小队有19块形状不一的纸片。任务是，大家动手，拼出六个一样大小的正方形。 要求记录时间。一般在三分钟之内完成任务。 如
44、果没有完成任务，分析原因，寻找各成员所起的作用。,42 执行链条,执行力，体现在所管辖的部属身上。 “阎王好见、小鬼难搪”的含义。 从部属看领导的风格。 深圳市政府推出公开道歉的做法。2006年底，市民摘牌事件。,成效在末端,一个看似简单的付款，现金的最后入账，常常是很不简单的。 深圳市政府机关与工商银行联手推广信用卡支付公物购买费用，有其深厚的背景。 经常需要支付费用的办事人员，深刻感受到某些机关部门财务人员、特别是出纳员的“厉害”。,人为的障碍,某些部门的敷衍塞责现象，是某些人有意控制的结果。 故意封锁消息，阻碍信息。电视剧康熙王朝的细节。 越是处于高位的人，越是无奈。皇帝被架空了。,部门
45、既得利益,联想集团，99年，业务流程的改造。有些业务部门因为既得利益，故意拖延工作进程。 柳传志在会上发狠：“这项改造必须做好。做不成，我会受很大影响，但是，我会把李勤（集团副总）干掉。” 李勤当场站起来表态：“做不好，我将下台。但是在下台前，我先把杨元庆和郭为干掉。”,机关为基层服务,华为总裁任正非，对于行政管理部门的数字统计方法，一直不满，对于某些财务人员的工作落实情况，也一直不满。 严厉呵斥财务经理：从过去的很差，进步到现在的比较差。 强调小改进、大奖励。不主张什么事情都推倒重来，立足于细微的改变，发挥水滴石穿的力量。,信息传达,各个层面的员工，是否正确全面地理解了指令。 信息沟通过程的
46、损失，可以达到2/3的程度。 存在权威和动因障碍。高层的指令，传达倒基层，失真。,通力合作,各个部门之间，有利益冲突。部门负责人难免本位。 执行命令的时候，能否无条件服从、能否以大局为重。 涉及二线与一线的关系。从纵向关系的角度，上级布置工作要合理，下级敢于承担责任。,区分先后,在执行任务的过程中，还有工作次序问题。对于基层管理者来讲，只有一双手，工作要一件一件地做。 上级布置了很多任务，而且是不同的部门下达的指令，无法分身的时候，轻重缓急难易的事情，堆在一起，如何排序。 为了保护切身的利益，通常先应付那些无法搪塞的事情。结果，一直在补台、救火，而没有解决关键、重要的问题。,43 执行态度,态
47、度决定一切。 增强执行力，首先是端正执行的态度。,罗文上尉的执行力,接受总统的指令后，不知道加西亚在哪里，只是知道自己惟一要做的事情是，进入一个危机四伏的国家，并且找到这个人。 他二话没说，没有提任何要求，接过信、转过身，全心全意、下定决心、立即行动、奋不顾身、排除干扰、想尽办法，用最快的速度，达到目标。,职业良心,在工作上，到底用了多大力量。在工作效率、工作效果、工作效益等方面，经得住职业良心的拷问。 人，是最难管理的。管住人，管不住心。打卡钟是有局限的。管理，不可缺少道德的手段。 道德，强调自己管理自己，强调扬善，强调对人的内在约束力。,贵在落实,衔接 速度 细节 应变,衔接,执行命令，注
48、意工作前后左右的关系。规范化管理的精髓是六个字：受控、衔接、记录。 要懂全局、管本行。接到指令，要重复指令，确认信息。注意工作的前后一致性。 总结对照年初的计划。会议的传达，以会议的纪要为准。 一个人的威望，在于说话的前后一致性。答应的事情，中间过程出现再大的困难，也要挺住。,速度,避免拖拉，立即执行。对于消极懈怠者来讲，一定要做到：今日事、今日了。 注重工作的连续性，与人谈话，重要的事情放在前面讲。完成重要的任务，有足够的时间余量。 速度没有秘诀，是要多做事情，是慢鸟先飞。成功的秘诀，就是每天比别人多做一点事情。 如同行军打仗，谁慢一点，是付出巨大代价的，要追究责任。,细节,重视工作的细节，
49、做刨根问底的人。什么事情都问问为什么？ 将微不足道的事情做得尽善尽美。细节决定成败。 错误不是99分与100分的差距。微小的疏忽，可能引发巨大麻烦。,应变,切实解决问题。领导的指令，无法预测工作中的每一个细节。在执行任务的终极目的上，不能折扣。 在过程、方法上，要发散思维，善于“因您而变”。只要解决问题，“抓到耗子就是好猫”。 僵化与灵活、取巧与坚定，不是天壤之别，而是差异细微。所谓没有办法。是还没有想到新办法。,经理人的绩效管理,5、达成目标,目标管理的意义,职业经理人要带领所在的团队，完成工作任务，达到既定的目标，实现上级的期望。让上级、客户、员工都满意，就要明确满意的标准。 目标管理，可
50、以使职业经理人的工作抓住重点，明确工作达到的标准，具备考核的依据，激发下属的工作主动性。,51 明确目标,练习：叙述自己所在组织的整体目标，包括三五年的目标、当年的目标。,目标管理的特征,共同参与指定：上级和下属一起确定目标，充分、平等地讨论。 与高层目标一致：下一级的目标必须是上一级目标分解而来的，达到共识。 可衡量的：具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。 关注结果：强调结果的重要性。 及时的反馈和辅导：提出建议和意见。 以事先设定的目标评估绩效：明确规则并遵守规则。,SMART原则,具体的(specific)， 可衡量的(measurable)， 可接受的(acceptable)， 现实可行的(realistic)， 有时间限定的(timetable)。,
