1、1,机密,深圳巨昌时装工厂组织与绩效薪酬设计（讨论稿）,（二零零八年三月，中国 深圳）,华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd.,2,企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图,3,企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客 忠诚,顾客 满意,为顾客 创造价值 带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业 人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,4,巨昌时装加工厂是珂罗娜集团总体
2、战略的一个重要部分，组织设计必须符合集团内部分工的原则,从珂罗娜集团来看，整个业务线涵盖了服装业的研、产、供、销整个业务链，巨昌时装加工厂是集团的生产中心，在巨昌时装工厂组织设计时，需要强化生产关联性强的业务，同时弱化其他关联性较弱的功能。,生产及生产技术,做大做强,满足基本要求,集团统筹,（生产、技术管理）,（生产服务）,（设计、采购、销售）,珂罗娜集团业务链,巨昌时装工厂各职能定位,5,强化经营管理、生产、技术支持职能，做好质量控制、后勤保障，提高加工能力,膳食：食堂 卫生：保洁、7S 安全：保安、消防 IT：OA与网络 机电：设备、水、电、汽,财务：会计、出纳 人事：招聘、绩效、薪酬 行
3、政：接待、司机、行政,品质：原料、在线、成品,裁剪：裁床、查片 车位：流水组 后道：收发、手工、专机、大查、大烫、包装,计划：计划、核算 样板：纸样、样板 工艺：工艺、工模,6,设立技术中心，统筹生产计划、样板制作、流程设计等生产准备工作,统筹加工厂的生产计划 紧急采购、单件采购 样板制作 工艺设计 工具模具制作 流程设计与监督,技术中心职责,7,成立生产中心，组织生产加工，设立机电组负责为生产提供水、电、汽等供应及设备维护,裁剪 加工 包装 裁片仓储 机修 水、电、汽,生产中心职责,8,设计品质部，保证产品质量，维护品质部门工作的独立性,品质部,流水质检员,仓储检验员,原料检验 在线检验 入
4、库检验 退货检验,品质部职责：,9,财务部门负责成本控制与管理,财务部,会计,出纳,统计,生产统计 成本分析与核算 会计处理 支付合同款 报销,财务部职责：,10,行政人事部负责日常管理，提供生活保障,行政管理 IT管理 7S管理 接待 人事管理 后勤:保洁、保安、餐食,行政人事部职责：,11,巨昌时装加工厂组织结构,12,核心能力来源于核心人才与员工的核心专长与技能,核心人才需要内部选拔与培养，并通过与其的交流、沟通，不断深化关系，以形成企业独特的核心竞争力；通用人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系；辅助人才主要以外包或短期合同的方式确立交易关系；稀缺人才则尽量外包，以减少企业的成本。,a
5、,b,c,d,13,按业务特点将巨昌时装的职位分为管理类、职能类、生产一线员工,管理类,职能类,生产类,部门负责人,职能部门员工,生产一线员工,14,管理类与职能类：以职位评价为职位付薪标准,知能,技术知识,管理范围,人际关系,解决问题,思考的环境,思考的挑战,应负责任,行动自由度,影响的范围,影响的性质,资源投入,价值创造过程,最终价值产出,一个职位之所以能够存在，是它必须承担一定的责任，即该职位的产出,担任该职位人员的知识和技能是价值创造的基本保障，但不能代表所有最终创造的价值,还必须考虑价值创造其过程本身的特点,15,生产类以能力分配工作，以产出作为付薪依据,16,实际操作考核作为确定生
6、产类员工的能力的标准,生产类员工薪酬=工作量分配系数单件加工计件金额,17,巨昌时装薪酬设计的目标与原则,1,2,3,建立与巨昌时装“成本中心”业务发展相适应的，具有竞争性、激励性、公平性的薪酬体系，充分调动广大员工的积极性，提高公司的生产效率，实现从“成本中心”向“利润中心”的过渡与发展。,目标,原则,分类管理,生产类员工按能力分配工作，按产出分配。,根据职位的工作性质的不同，分类管理类、职能类、生产类,外部公平,生产类按产出分配,4,统一价值标准,充分参照外部市场水平，制订有竞争力的薪酬水平，吸引和留住优秀人才。,对于管理类、职能类职位，按统一评价工具确定职位相对价值。,18,巨昌时装薪酬
7、管理组织,决定薪酬主体原则和框架，提出公司薪酬发展战略以及关键实施点等； 审批公司年度总体人事预算和分配政策；,负责公司薪酬体系的设计和调整； 负责制订员工定薪方案； 负责公司薪酬管理体系的日常维护，及薪酬制度的解释； 负责员工薪酬计算；,对人事总体预算提出专业意见，配合人力资源部履行薪酬的支付和纳税手续。,审批公司薪酬政策、薪酬制度和薪酬方案； 审批员工定薪方案 ； 审核公司年度总体人事预算和分配政策；,19,薪点表示例,能力提升,业绩提升,20,参照市场关键职位薪酬水平，确定薪酬水平，实现外部公平,产品设计类职位 设计总监 设计师 营销类职位 营销总监 区域经理 管理类职位 人力资源经理
8、财务经理,21,根据岗位所处层级和流程前后端的不同确定固定工资和绩效工资的比例,层级,与主业务相关度,主业务流程,管理流程,保障支持流程,一,二,三,绩效工资比例,22,巨昌时装员工绩效工资与奖金确定,员工绩效工资薪点数职位薪点月度绩效工资比例员工月度绩效系数部门负责人季度绩效工资薪点数职位薪点月度绩效工资比例季度绩效系数 3部门绩效工资额部门员工（经理、主管除外）绩效工资薪点数薪点值绩效等级与绩效系数,员工年终奖金部门年终奖金额员工年终奖金薪点数（基本薪点+浮动薪点*各月度绩效系数）员工年度绩效系数,说明：绩效工资采取下发制，即上一个考核周期的绩效工资，在下一个考核周期发放,23,巨昌时装薪
9、酬调整机制,内部公平： 职位价值公平； 业绩贡献公平； 薪酬晋升公平；,外部公平： 企业在外部劳动力市场上吸引人才的层次； 注意企业的经济承受能力；,薪酬调整机制目标： 企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化，其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行检讨，决定薪酬的调整时机和方法。,24,根据任职资格、工作业绩和职位异动调整薪酬,职位变动,绩效结果,任职资格提高,薪酬等级,调整职级,薪酬结构变动,薪酬档级,巨昌时装薪酬调整,25,BND根据能力评价结果和绩效考核结果调薪,每年，根据年度绩效评价结果调整薪酬跑道内部级数,1,26,巨昌时装转岗调薪,员工转岗到
10、所属企业任职，由所属企业根据各自薪酬管理制度确定该员工薪酬。 季度绩效工资根据转岗员工当季度转岗前后的岗位在职时间及绩效考核结果，按月折算发放。,若原薪点标准低于晋升后所在薪级中最低薪档，按最低薪档确定。,若原薪点标准高于新岗位所在薪级中最高薪档，按最高薪档确定。,转岗后套用新岗位薪级中，与原薪点标准最接近的上限薪档。,平调,晋升,降职,27,薪酬套改与测算,套改原则,但要放眼将来,承认与尊重历史,原有薪酬结构和薪酬评定方法存在一定的不合理性，导致现有薪酬水平 并不能够真实体现内部相对价值 原来并未实行严格的任职资格管理体系，员工相关的任职资格标准要求 并不符合 按照原有工资水平，按照一定的薪
11、点单价，折算成薪点数，并结合员工 初定的能力水平逃入相关的薪点跑道等级,给员工以一定的过渡，在过渡期内，补齐相应任职资格标准要求的各项,28,目录,3. 目标分解及绩效指标制订说明,2. 巨昌时装绩效管理方案,1. 巨昌时装绩效管理现状,29,目录,巨昌时装绩效管理目标与原则 巨昌时装绩效管理组织机构 巨昌时装实行分层分类考核 巨昌时装绩效考核的基本内容 巨昌时装的部门长绩效质询会制度 巨昌时装绩效考核结果控制 巨昌时装绩效反馈 巨昌时装绩效结果的运用,3. 目标分解及绩效指标制订说明,2. 巨昌时装绩效管理方案,1. 巨昌时装绩效管理现状,30,强调过程监控，及时发现问题并进行辅导，帮助提高
12、绩效；,巨昌时装绩效体系设计原则,1,2,3,4,客观公正原则,分层分类原则,层层分解原则,过程监控原则,为公司战略目标的达成提供支持； 建立员工业绩的科学公平评价系统，为员工价值分享提供依据； 为员工的发展提供外部牵引，及时帮助员工提升职业技能，提高工作效率；,目标,31,巨昌时装绩效组织机构,审批巨昌时装绩效管理政策、绩效管理制度和绩效管理方案； 处理重大绩效投诉事件；,负责巨昌时装绩效管理体系的设计和调整； 指导直线领导制订员工绩效考核方案； 处理绩效考核过程中的投诉事件； 负责巨昌时装绩效管理体系的日常维护，及绩效制度的解释。,直线领导负责和下属一起制订绩效考核目标、过程跟踪与辅导、绩
13、效评价及反馈； 直线领导帮助下属提出改进工作计划。,审核绩效管理主体原则和框架，提出公司绩效管理战略以及关键实施点等； 审批巨昌时装绩效管理政策、绩效管理制度和绩效管理方案；,32,巨昌时装绩效的基本框架,分层：根据巨昌时装的业务特点，分为高管、部门负责人、一般员工等不同层级: 分类：按职位工作性质分为:管理类、职能类、生产类、后勤类等,巨昌时装根据不同层级，设计不同的考核周期： 高管：半年度考核； 部门负责人（经理级）：季度考核，月度举行绩效质询会； 主管级、一般员工：采用月度考核；,详见指标分解，和部门职责的提取,33,管理类,34,职能类实行动态目标与静态职责相结合的考核方式进行管理,绩
14、效考核,职责,基于客户或流程,当期目标,说 明：从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。 来 源：关键成功因素 指标制订：目标管理,说 明：为客户（内部客户）提供服务, 与相关部门组成完整的流程。 来 源：公司相关制度与流程 指标制订：客户需求，流程要求,说 明：职位职责是工作的基础，保证工作的正常运行。 来 源：职位说明书 指标制订：以负项为主，出错扣分,35,巨昌时装绩效管理模块,部门层面,员工层面,公司层面,由公司战略、公司年度目标直接分解，每年度都有比较大的变化，需要特别关注,已经固化或形成流程，每年变化不大，例常监控即可,+,动态目标,静态职责,高层直接监控，以实现本年度公司
15、目标,目标或指标以组织绩效的方式，下达到部门，并作为部门长的主要个人绩效目标。部门内部员工的个人绩效由部门长进行考核，可采取灵活的叠加方式，如目标管理，KPI，或BARS( 行为锚定)。,36,巨昌时装对部门长实行月计划、周汇报、月总结，季考核的机制,月度计划会,季度考核汇总,1,4,周结果汇报,2,月度质询,3,部门长根据半年度计划制订本月部门子目标和工作计划。可根据实际情况调整，取消，或添加工作计划,动态目标：每周末，部门长向总经办提交进度汇报。 汇报周期小于周期的按照工作计划定义阶段提交。 高层管理团队以此把握工作进度并作出指导，但不做考核评价。,每月末，部门长将本月动态目标工作计划的完
16、成情况汇总提交总经办。 高层管理团队比对月度工作计划和月度工作汇报进行质询。,半年末，总经办依据半年度计划，综合汇总统计该部门目标完成基础数据，提交给高层管理团队参考 高层管理团队集体对该部门绩效进行评价。,季度计划,37,公司对部门组织绩效过程控制实行月度，季年度质询会制度,会议目的、原则，提出希望达到的结果 介绍会议议程安排及有关注意事项,5分钟,总经理,业绩完成情况（是否完成预期目标） 若未完成，主要差距和原因,各副总经理、总监、部门经理,15分钟/人,是否履行结果承诺 提出工作改进要求，总经理秘书记录,总经理,5分钟/人,部门承诺的主要目标 关键行动措施,5分钟/人,主要内容,负责人,
17、时间,议程,宣布会议开始，介绍会议流程,各经理汇报上月度业绩完成情况,总经理点评被质询人业绩汇报,被质询人提出本部门下月度计划,总经理、与会者提出计划修订建议,确保计划符合公司战略要求 确保关键行动措施符合实际、保障有力,总经理 与会者,5分钟/人,1,2,3,4,5,各副总经理、总监、部门经理,舆论,38,绩效反馈与申诉,1,陈述面谈目的,在面谈前，面谈责任人要明确告知面谈对象面谈的目的，使面谈对象有心理准备，便于往下进行。,2,面谈对象自我评价,3,绩效面谈,肯定成绩或优点，指出缺点和不足； 清楚地表达出对下属绩效的评价（包括定性和定量）与绩效的期望，,4,商讨改进计划,和员工一起制订针对
18、绩效评中表现的不足提出改进措施和方法。,简述主要做过哪几项工作。 评价所完成的主要工作。 为今后的改进提出必要的方法和措施。,部门负责人、部门员工对绩效评价结果如有意见或疑义，填写申诉表，向人力资源部提出书面申诉。 人力资源部受理、复核并处理申诉，将处理结果反馈给申诉员工。 申诉员工对处理意见如有异议，人力资源部提交公司总经理办公会裁决，裁决结果反馈给申诉员工。,经查证，评价者出具评价结果符合事实，公司有权对被评价者调整工作或者降低原先评价值一级。 经查证，评价者出具评价结果不符合事实，经确定是评价者失误或者没有按照公司规定造成的，公司将评价者的评价值降低一级。 申诉需进行书面记录。其中包括：
19、申诉者意见、被申诉者意见、调查取证结果和处理意见。,申诉程序,申诉处理,39,绩效结果应用,绩效工资是根据员工绩效结果实施的短期激励。 绩效工资职位薪点考核系数部门奖金薪点单价 部门奖金薪点单价部门月度绩效工资总额/（员工薪点数员工月度考核系数）,40,目录,3. 目标分解及绩效指标制订说明,2. 巨昌时装绩效管理方案,1. 巨昌时装绩效管理现状,41,从关键成功因素中提炼部门KPI指标，将部门KPI指标分解到各个职位,职位二KPI,3,职位一KPI,3,职位N KPI,3,部门一KPI,2,部门二KPI,2,部门NKPI,2,关键成功因素分解,1,详见：巨昌时装部门KPI指标,详见：巨昌时装员工绩效指标,42,华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 北京市海淀区丹棱街3号中国电子大厦B座901 邮编：100080,谢谢！,
