1、太和顾问 2009年4月,同仁科技薪酬体系设计 2009 04 29,2,关于太和顾问 对同仁科级薪酬管理现状的诊断 现代付薪理念薪酬的本质 薪酬的管理框架与相关概念 同仁科级薪酬设计介绍,太和顾问,北京外企服务集团有限责任公司 简称FESCO集团 提供专业人力资源服务 100余个国家 6000多个企业,3,太和顾问,4,中国人力资源咨询NO.1,200余位资深咨询顾问,国际上最领先的方法论,中国最大的人力资源数据库,地位,理念,人才,技术,数据,高价值服务理念,太和顾问,5,房地产,高科技,医药,消费品,传媒,服务,汽车,金融,能源,全行业,地产开发,地产经纪,建筑,商业地产,软件,电信,手
2、机,互联网,品牌电脑,数码产品,电子元件,医药综合,医疗器械,医药流通,食品,饮料,乳品,服装,啤酒,日化,家电,平面媒体,时尚媒体,财经媒体,报业,公关,广告,物业管理,酒店服务,船务,航空服务,商旅服务,汽车综合,汽车配件,汽车销售,汽车投资,证券,基金,银行,保险,销售,研发,管理,毕业生,综合,燃气,有色金属,石油化工,环保水务,能源化工,电力,网络游戏,香精香料,杰出变革咨询机构奖,中国人力资源管理服务金奖,2004年,杰出咨询机构奖,2005年,2006、2007年,2007、2008年,中国最佳薪酬报告机构,专业水准,太和顾问目前已经为超过4000家国内外企业提供了薪酬数据咨询服
3、务。,专业水准,8,先进的方法论及工具,9,庞大的行业数据库,太和顾问行业数据调查具备细分的客户类型，且数量丰富； 太和顾问行业数据调查基于客户需求，灵活性强，定制化； 太和顾问是国内唯一真正做到行业数据调查服务产业化、规模化的公司，在人员投入和调研地区分布上具备绝对优势； 太和顾问拥有非常全面的行业相关组织结构和薪酬数据信息和趋势分析信息，并拥有母公司FESCO强大的数据库支持； 太和顾问行业数据库包括：行业企业组织结构信息行业企业职位信息行业企业薪酬数据信息和趋势分析信息行业企业福利数据信息行业企业绩效指标信息,太和顾问是国内最权威、覆盖面最广的行业薪酬福利数据提供商,10,注重实施的服务
4、优势,现场与远程答疑,管理组织,在实施过程中，太和顾问将在客户处提供现场答疑，为员工提供关于设计方案的咨询，解决实施过程中员工提出的问题；实施完成后，太和顾问还能通过电话、传真及电子邮件等方式解答客户的问题。,太和顾问将为企业培养职业人力资源管理团队，并进行知识与工具的转移，辅导人力资源管理的同事掌握太和所采用的策略工具，以确保方案实施的连续性。,注重知识转移,培训及理念宣贯,通过设计和实施过程中大量的各层次范围的培训以及实施过程中的理念灌输，帮助公司管理层和员工意识到推行方案给企业和个人带来的益处，减少方案实施遇到的阻力。,质量检验,由太和顾问项目经理和内部专家团队监控设计方案的质量，特别注
5、意结合行业特点尤其是公司战略规划要求、发展阶段特点、企业特色，设计客户化定制方案。,通过有效的团队管理确保前期设计与后期实施的高效结合，完全贯彻设计方案的思路，保证实施到位。,11,目 录,关于太和顾问 对同仁科级薪酬管理现状的诊断 现代付薪理念薪酬的本质 薪酬的管理框架与相关概念 同仁科级薪酬设计介绍,12,关于太和顾问 对同仁科级薪酬管理现状的诊断 现代付薪理念薪酬的本质 薪酬的管理框架与相关概念 同仁科级薪酬设计介绍,关于薪酬诊断的说明,13,管理诊断的概念 就象是一门诊治疾病的科学 找出企业中存在的问题 梳理问题背后的逻辑 与轻重缓急 为提出改善方案提供指导 本次诊断的目的 明晰同仁科
6、技组织状况与人力资源现状 与员工做直接接触，了解组织文化与行事风格 收集员工意见，明确关注的焦点 收集员工与管理人员对问题的明确提式和解决思路 形成本次咨询的设计方案与工作方案细节,第一阶段调研与访谈说明,14,第一阶段调研与访谈说明,15,反馈的焦点,16,反馈的焦点,17,认为固定薪酬过低,认为薪酬调整机制不合理,认为薪酬等级设定的不合理,A、在访谈阶段，同仁科技的员对目前薪酬管理存在较大意见，表现最集中的不满意为以下六项，依次为：,认为薪酬制度执行不严肃,认为目前缺乏动力与激励性,认为奖金设定方式不合理,反馈的焦点,18,二、在同仁科技中由两种身份人员对薪酬的理解与个人接受的承诺，存在差
7、异，从而体现出3组相互对应的内部不公平感,反馈的焦点,同仁科技提供了良好的职业环境 公司的技术水平较高 公司对员工具有较高的重视度 薪酬水平处于行业最高,19,三、根据访谈与调研，能够清晰的发现，目前各层级员工对同仁科技的现状与发展有较为一致的认同，具体集中在4个方面,反馈的焦点,20,四、在访谈与问卷调查中，员工对本次薪酬改革提出了自己的期望，集中体现在7个方面,加大薪酬结构中固定收入的比例 固定薪酬与岗位真实责任挂钩 浮动薪酬与个人绩效挂钩 要让大家知晓薪酬是如何计算的，固定薪酬是如何确定的，浮动薪酬的依据是哪些 薪酬制度和绩效制度确立后，要保证按制度与约定执行 要合理，科学 希望通过制度
8、确立给员工提供培训和晋升的机会，并能够执行 对绩效进行评价与对人员进行评鉴，需要合理的指标与标准,早期薪酬政策诊断,同仁科技04年前执行的薪酬策略，是以较低的固定薪酬，相对较高总薪酬，其中的变动薪比较大，这是符合创业期企业的薪酬策略,同仁科技04年前的薪酬策略具有较强的刺激性。根据访谈的反映，由于企业受限于员工来源与员工身份的政策限制，内部管理无法与淘汰机制相结合，对个别绩差员工丧失有效的管理手段，从而导致内部公平感突降，组织动力失衡,创业期薪酬策略,创业期薪酬刺激性,根据对同仁科技早期薪酬策略的分析，以及对老员工的访谈，我们结合企业生命周期的薪酬管理特性，对同仁科技早期薪酬作出如下分析,发展
9、期薪酬改革分析,22,企业由创业期向发展期过度，通常由于对盈利模式的变化，且随着公司规模扩大造成固定成本提升，因此原先高吸引薪酬会制约企业的发展。对原先高吸引性浮动薪酬水平进行调整是企业生命周期的必然。,发展期的浮动调整,在访谈与问卷调研中，个别员工提出对恢复原先薪酬策略的期望，并且表现出过激的情绪，我们根据企业实践作出如下分析,通常企业通过外向拓展而造就出新增高价值岗位，从而缓解高绩效人员对浮动薪酬降低带来的不满，并辅以对低绩效人员的淘汰，从而促使内部良性环境。但是，若两条途径均受限制，通常会造成绩优人员动力不足，绩差人员难以接收心理落差，从而造成内部低效能或矛盾的爆发。,不满的缓解途径,薪
10、酬水平分析,23,按照广义薪酬范畴，总薪酬包括基本现金收入补贴变动现金收入福利包含，员工对不同口径的满意度存在明显差异,总薪酬水平,总薪酬，通常也可以被理解为总人事费用成本。同仁科技的人均总薪酬处于行业内最高水平，这一点在访谈中未发生异议。同时需要指出，过高的人均总薪酬是难以支撑企业长期发展的。,基本现金水平,基本现金水平，通常包括固定工资与变动收入里相对固定的部分。同仁科技员工普遍放映基本现金水平较低，感觉没有达到确保落到口袋的心理底线理，员工的不安全感导致了对现有薪酬水平的不满意,人群间的福利差异,同仁科技的福利整体上能够遵循公平原则，在日常福利发放上能够保持一致性。但是受到国家人事政策的
11、影响，存在不同身份人员享受不同福利，由此引伸一项影响内部满意度的事项，通常我们可以通过对总薪酬的设计来消除不公平性,浮动薪酬影响分析,24,现阶段员工浮动薪酬的依据为公司或部门绩效水平与绩效分配系数确定。这种与整体绩效挂扣的方式是符合现代绩效管理的逻辑，但是受限于个人绩效评定的不完备性，以及个人行为与整体绩效的关系度差异问题即履职环境评估问题，从而影响薪酬满意度。同时，由于固定薪酬较低，造成薪酬矛盾的焦点集中于此。,浮动薪酬的确定,现阶段员工浮动薪酬的依据为公司整体绩效水品与绩效分配系数确定，受限于较低的固定薪酬，浮动薪酬成为大家关注的焦点,完整的绩效逻辑遵循IPO的逻辑（后详述），同仁科技现
12、阶段缺乏对履职环境与对绩效的影响程度说明与评定，从而也就缺乏对职位等级的科学、合理的划分与确定。从而也衍生出员工对人员部署与任职资格的的不满意，即人岗匹配与岗位等级问题。,绩效影响因素,岗位工资等级诊断,岗位工资的含义是个人应履行职责的价值体现，目前的同仁科技虽然职位定级，但是差距过小，仅百元左右，对职位的内在价值体现缺乏说服力，没有与职位价值形成直接关联,职级,职位等级,只体现出层级，没有体现出各岗位之间的相对价值，同为经理或店长为涉及履职环境,官本位的思想,职级,同级别的各岗位对企业绩效的影响程度是不同的，却没有相应的体现,职等缺乏与工作责任的关联,薪酬大锅饭,缺乏发展的动力,关注以往成绩
13、,事实上形成“熬年头”，对延期报酬的期望与保护，与现代人力资源管理严重不符,薪酬管理诊断,26,无论薪酬结果是否保密，但是薪酬的设计方案与制度要透明，并且能够严格来执行，消除制度之外的随意化，降低员工之间的猜忌,凭什么他什么活都不干，还能拿钱，那我没必要好好干了,员工的反应,不是说多劳多得吗，少劳少得吗？,他找领导了就调了，谁不找领导才傻呢,职等差异的体现,27,同仁科技的职等差异过低，远远低于民营企业中，甚至低于已规范化管理的国营企业,28,关于太和顾问 对同仁科级薪酬管理现状的诊断 现代付薪理念薪酬的本质 薪酬的管理框架与相关概念 同仁科级薪酬设计介绍,如何付薪？,29,来公司的长短？,根
14、据给公司挣了多少钱？,根据入职时的谈判金额？,跟随行业内同行业？,？,薪酬的本质,服务于公司战略 反映公司价值观 通过合理的体系设计 吸引、保留、激励、淘汰公司战略发展所需的人才,30,理想薪酬体系的特征,31,对有绩优的员工具有吸引力，保持力、激励性 对绩差员工具有淘汰力 总量可控 具有预测性 具有可问讯、可质疑的的基础 具有公开、公平的政策与程序 具备动态调整的可能,现代付薪逻辑,32,为责任 付薪,为业绩 付薪,为个人差异 付薪,依据职位对组织的价值与影响而付酬,依据员工素质与能力付酬,依据员工的行为与绩效的关联付薪,以同行业同类型企业数据为参考,为责任付薪-POSITION,优点“职得
15、其人，人尽其才”易于实现“同工同酬”,缺点 职位评价容易主观化 难以激励员工进行创新,为个人差异付薪-PERSON,优点 激励员工学习 灵活地调配员工 有保留精干的员工,缺点 增大人力成本的风险 由于难以准确界定技能，在界定不当的情况下，易误导员工,为业绩付薪-PERFORMANCE,优点 实现薪酬与整体绩效和个人绩效挂钩，增加激励性； 有利于整体目标的实现；,缺点 薪酬的稳定性低，员工缺乏安全感； 员工为达成短期目标而急功近利；,为市场付薪-MARKET,优点 有利于对稀缺人才的吸引 具有较高的薪酬竞争力 操作简单易行,缺点 难以获得准确的市场薪酬水平 企业被动迁就人才，人力成本压力大,现代
16、付薪逻辑,为责任 付薪,为业绩 付薪,为个人差异 付薪,依据职位对组织的价值与影响而付酬,依据员工素质与能力付酬,依据员工的行为与绩效的关联付薪,舒适区,以同行业同类型企业数据为参考,38,关于太和顾问 对同仁科级薪酬管理现状的诊断 现代付薪理念薪酬的本质 薪酬的管理框架与相关概念 同仁科级薪酬设计介绍,39,风险共担与收益分享？ 吸引、保留、激励核心人才？ 人人机会平等？,薪酬支付理念（职位、个人、业绩）？ 不同职位、能力的薪酬差异性 不同地区的薪酬差异性？,薪酬水平的市场定位？,团队导向还是个人导向？ 不同奖金计划的制定？ 薪酬如何动态调整？,薪酬成本如何有效控制？ 不薪酬决策的公开和透明
17、程度？,需要首先考虑的要素,薪酬体系的设计思路,根本方向 企业愿景 企业发展目标,薪酬哲学 薪酬体系设计导向 薪酬管理目标 内部一致性问题 外部竞争性问题 如何认可员工贡献 如何进行薪酬管理,技术操作层面 薪酬哲学实现 薪酬体系构建 薪酬组合设计 薪酬水平设计 薪酬管理制度,实施细节 贯彻执行 薪酬支付政策 绩效计划支持 相关制度配套,动态管理 薪酬执行监控 运行效果评价 企业战略分析 外部环境变化分析 完善与更新,薪酬管理系统的搭建框架,实施细节,指导思想,方案制定,薪酬管理的新趋势,强调总体薪酬 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜,占全部薪酬的比例,传统,现状,未来,基
18、本工资,福利,中长期激励,年度或季度奖金,薪酬管理的目标,43,公平性,竞争力,激励性,结果公平性,过程公平性,薪酬水平与外部市场数据对标,薪酬结构对业务发展的促进,个人激励,团队激励,薪酬体系设计策略,总体薪酬的组成,45,全面薪酬,外在薪酬,内在薪酬,职位工资 技能工资 年功工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴,各种法定福利和公司福利 保险 补助 优惠 服务 培训 宿舍 工作餐 休息日 病事假 带薪休假,工作的乐趣 工作挑战性 工作的责任 工作的成就 个人才干发挥机会与舞台 获得的褒奖 个人成长与发展的机会 弹性工作制 缩短的工作时间,组织在业界的声望和品牌 组织在业界的领先地位 组
19、织成长带来的机会与前景 组织的管理水平 组织文化氛围,友好的同事关系 领导的个人品质和风格 舒适的工作条件 趁手的工作工具 组织中知识与信息的共享 团队氛围,完整的薪酬,常用的四种薪酬口径,46,基本现金收入,补贴,变动现金收入,福利,基本现金收入,BaseSalary,总现金收入,TotalCash,固定现金收入,GuaranteeCash,总薪酬,TotalRemuneration,职位等级与薪酬等级,47,根据职位对企业的贡献和价值，建立科学合理的职级结构和职位序列。,行政等级与薪酬等级重叠,基于职位价值的薪酬等级,薪级与薪档,48,示例,薪酬水平与带宽,49,示例,向上延展,向下延展,
20、示例,薪级带宽与重叠度,50,带宽,薪级带宽与重叠度,51,重叠度,无重叠,适度重叠,大部分重叠,应尽量保持由低等到高等的逐渐增加趋势，从而为跃级晋升提供方便 若公司总薪酬成本难以承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪酬水平,分析方法：百分位分析,是一种专业的统计分析方法，能够有效避免数据偏差。 各薪酬分位点的概念，薪酬分位点表明企业的薪酬水平在市场上所处于的位置和水平状况，是企业薪酬战略的直接反映。,10分位有10%的数据小于此数据，处于市场的低水平 90分位-有90%的数据小于此数据，处于市场的高水平,百分位分析：,分析方法：回归分析,回归分析是用于研究两组或两组以上数据之间相互关系的数据统计
21、方法，此处用于分析职位等级和薪酬之间的相互关系。 这条曲线是最能代表公司薪资分布情况的一条线。,回归分析,偏离度=（单点数值-标准数值）/标准数值X100% 用于表示某一薪酬数据与标准薪酬之间的偏离程度。,54,关于太和顾问 对同仁科级薪酬管理现状的诊断 现代付薪理念薪酬的本质 薪酬的管理框架与相关概念 同仁科级薪酬设计介绍,准备工作,职责梳理,薪酬结构设计,薪酬构成设计,薪酬发展通道设计,薪酬套档模型设计,内部薪酬分析及薪酬总成本,第二步,第一步,第三步,第四步,第五步,第七步,第八步,薪酬固浮比设计,第六步,薪酬总成本测算,第九步,太和顾问按照以下的薪酬设计作业流程，兼顾内部公平与外部竞争
22、性，完成同仁科级公司的薪酬体系设计。,薪酬体系设计九步骤,同仁调薪：第一部分： 同仁成功路径与岗位价值评估,56,我们所处的大环境,57,市场经济,市场,经济,关注,我们的效益,创造,人们的需求,营收,支出,宏观政策,传统,新竞争者,战略与内部运营,市场经济的要求：关注生存的本质,竞争环境下的三大成功要素,58,清晰可行的 战略,卓越的 人才资本,高效的 管理平台,以一种较佳的方法，持续满足目标客户的需求，获得稳定的收益的途径,成功之源：,做该做的事情 用正确的人 正确的用人 组织内部高效的协同,卓越之本：,在市场经济环境下，组织的成功依赖于战略、管理、人力资源三大要素的协调统一：,从战略到执
23、行,59,从上到下： 【应该规划】,从下到上： 【执行结果】,准备工作：职责梳理愿景与目标,准备工作：职责梳理成功路径,准备工作：职责梳理成功路径,准备工作：职责梳理成功路径,64,职位的价值,企业运营价值链主要包含三个环节：价值创造、价值评价与价值分配,价值创造,职位价值,薪酬应用,总经理,财务经理,销售员,验光员,市场总监,医师,人事专员,加工,每一个职位都是构筑企业远景目标的基础 职位之间存在着相对价值的高低,职位价值取决于： 职位所承载着企业远景实现的责任和使命 职位职责实现所需的投入和异质性资源 职位产出对企业目标实现的影响程度,65,科学的职位级别体系,同仁科级的现状： 职位级别直
24、接采用行政级别，忽略了职位之间价值的差异性,按照统一的评估标准，对职位的性质、强度、责任、复杂性及所需任职资格等一系列统一的因素的差异程度进行综合评估。,系统、客观地决定相关职位在组织内部等级 去除企业的不同，导致的职位间的差异，实现职位薪酬的横向比较 是建立薪酬体系的基础 是参考市场数据的前提,66,六因素十二维度的评估体系,目前太和的职位评估工具具有较强的公信力，已经应用于上千家公司。,67,太和的评估工具,太和顾问借鉴权威评估工具、基于顾问多年职位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，开发出一套基于因素评分法的职位评估量表。此工具基于通行的因素评估法，并结合公司的具体工
25、作内容及职位特点，从六个因素对职位进行评估和分级,太和顾问提供评估要素及权重、要素分数对照表、标准职位等级及评估要素描述来进行评估确认,68,评估概况 评估时间： 2009年01月13日 评估人： 职工代表58人 评估对象： 99个岗位,第一步：职位价值评估,本次评估的参数,同仁科技 怡然堂药店 员工数量： 273人 23人 营业额： 130百万 19百万 业务类型： 零售 零售 所属行业： 零售业 医药公司级别： 4 1 ,69,评估的统计,回收评估问卷58份 由小时工分别录入 经检验后汇总形成： 0812同仁科技 320职位评估问卷 统计分析 090116 11：15.xlsx,70,同仁
26、科技职位职等矩阵,依据统计结果，形成同仁科技职位职等： 0901同仁科技 340职位矩阵 职位矩阵 20090204 10AM.xls,71,同仁评估结果,72,同仁调薪：第二部分： 内部薪酬分析 外部薪酬数据 确定调薪战略,73,74,原始数据汇整demo,75,数据来源：2008年度1月至12月全体员工的薪酬数据。,有效分析数据,08年应届生、新收购店等原因，不作为分析数据，未来进行套档处理,已离职人员,劳务人员,佳康药业,同仁科技薪酬现状,76,同仁科技薪酬分析,77,内部公平性分析,正负偏离度过大将会引起对内部公平性的不满。,示例,78,回归时的处理,外部市场调研数据,80,外部竞争力
27、分析,正偏离度过大岗位可能会引起内部员工不满。 负偏离度过大可能会引起激励效果太差。,示例,确定调薪整体策略,公司总体策略 2009年薪酬现金总支出以“不降低，适度增长”为原则。 较2008年提高“总现金收入总额”,个别处理的策略 以岗定薪 参照以往业绩水平 兼顾个人差异 提高固定薪占总额的比例,82,确定薪酬构成,83,确定薪酬结构,现状,职能序列,业务序列,固定工资,浮动薪酬(奖金),岗位的职位等级 公司对岗位在市场上薪酬的定位 个人以往业绩贡献水平,根据职位价值确定薪酬等级 根据公司对职位的市场定位确定薪酬水平 根据个人以往业绩确定个人薪酬档级,公司盈利情况 个人工作业绩 个人职位等级,
28、根据公司或团度的绩效水平确定奖金总额度 根据目标完成与岗位等级确定团队与个人的奖金分配比例,综合补贴,个人职称 个人学历 个人司龄 个人工龄,根据政府和公司具体规定确定算法 根据个人的实际情况确定个人综合补贴金额,总薪酬,关键因素,计算方法,各构成要素的计算方法,85,确定薪酬水平,86,确定不同等级的薪酬带宽,87,同仁科技薪酬设计值,88,固定薪:08现状,89,固定薪:设计值,90,固定薪:设计值与现状的对比,91,总薪酬:08现状,92,总薪酬:设计值,93,总薪酬：设计值与现状的对比,同仁调薪：第三部分： 套档、套级与调薪策略,94,红点,绿点,在矩阵内为合理，在矩阵外为明显不合理
29、一般分为两类点： 红点：目前薪资高于最高值 绿点：目前薪资低于最低值 个点处理原则： 个点的本质是偏离度过大的体现 处理个点的本质是渐低偏离度的过程 需要对绿点处理与红点处理确定不同的策略,调薪的个点分析,96,红点的处理,职责调整： 职位重新配置至高职等的岗位 职位工作丰富化，,提高目标值： 使其符合多老多得的原则,冻结涨薪： 在薪酬上限涨至本人薪酬潜，冻结涨薪,解决办法： 主要办法：在调整后的基本薪资外提供差额补偿 辅助办法：,97,绿点的处理,限制涨薪幅度，多次提升至目标值,提供激励途径，鼓励其通过浮动薪酬的超额累进获取超额薪酬,降低目标值,解决办法： 主要办法：一次性提至最近一档薪级最
30、低值 辅助办法：,薪酬的设计说明,依照岗位价值评估的结果 将以往薪酬作为以往业绩的参考 采用就近套档的原则 由综合津贴体现个人差异 在去年同等绩效水平下不降薪 绿点提升至最近一级的最低档 红点的差额提供负偏差补偿金,98,薪酬体系设计调整,总现金收入偏差解决方案,固定薪资偏差解决方案,薪酬调整的结果,100,薪酬调整的结果,101,薪酬调整的结果,102,同仁调薪：第四部分： 薪酬发放办法与一季度试算,103,固定薪酬,104,基本现金收入,确定最低绩效水平的固定支付能力 与外部同行业水平相适应 建立内部各职级间体现价值合理差距,一个等级=一个标准工资 标准工资=竞争报酬=可招募标准,综合补贴
31、,体现个人的差异 由学历、职称、工龄、司龄进行计点计算,学历、职称为未来绩效的预估 工龄、司龄为以往组织整体绩效中个人不易确定关联程度的部分支付的薪酬,发放办法：按照月度固定月度发放,绩效管理目标 驱动组织的经营和管理,设计原则,详细描述,绩效管理的目标,以价值为驱动,绩效透明性,系统化管理,以激励为主,建立价值创造为核心的企业理念 通过绩效管理，实现客户需求、员工价值、社会责任工作目标清晰；制度和流程的清晰 评估、反馈、沟通的清晰与其它管理程序紧密相连，清晰地将绩效表现与和“ 人”有关的各项决定（岗位安排、薪酬、晋升降级和解雇）相结合 保证个人绩效表现对个人有明确的影响 为优秀人才提供市场领
32、先的薪酬水平,目标管理的建议,106,现状,建议,基于毛利额 按照事先约定的分成比例 计提浮动薪酬,基于考核指标 按照指标完成情况 计提浮动薪酬,利：简单，易于计算 弊：内部公平性不足，,利：从战略到执行 弊：指标与目标值沟通复杂,浮动薪酬,107,2.绩效指标设计,三层级指标分解,KPI+GS,4.考核结果应用,培训与晋升,绩效调薪,绩效工资与奖金,1.绩效管理总则,绩效管理原则,涉及范围,绩效管理的目标,绩效管理机构,3.绩效考核与反馈,考核结果计算,沟通与反馈机制,考核周期,考核层级关系,浮动薪发放办法a,108,举例一,109,常用的考核指标,110,关键绩效指标,由岗位职责而定 由公司战略目标分解而定 反映关键经营活动 反映成果，而不是过程 由主管领导和下属沟通设定，得到双方认同,共同点,工作目标设定,定量衡量 客观计算 根据公式得出 侧重最终成果 侧重直接影响,不同点,定性衡量 不易量化 根据评议得出 侧重过程 侧重间接影响,KPI 与GS相互结合,结果与过程兼顾 长期与短期兼顾 直接与间接兼顾,指标与目标的介绍,绩效管理机构与职责,业绩挂钩的方式,113,目标达成情况 目标达成率,
