1、人力资源管理框架,业务人资中心 20120810,关于人力资源，我想知道：,一、人力资源领域的发展前景？可以让我心里有一个憧憬和目标二、完善的人力资源管理体系是什么样子，它对公司的意义，HR工作人员的 定位，怎样才能为公司创造最大的价值？三、人力资源各个模块的介绍及操作的注意事项，怎样将各个模块整合，更好 的发挥作用？四、实际操作性的内容，这样能比较快的运用，比较能看到效果，理论性的就 没多大意思五、HR服务支持与规范管控的度到底如何把握？六、我有对人员进行一定的理论架构引导，但实际工作经验短，对各模块理解不深， 目前我部门最关注基于团队建设的角度去匹配招聘、培训、绩效七、讲什么我都爱听。 希
2、望听到王总和石经理人资一路走来的心理历程；,目录,一、如何通过人力资源转型提升效能和效率人力资源发展趋势人力资源转型解析二、人力资源管理框架组织和职位招聘培训薪酬绩效职业发展管理,人力资源发展趋势,企业的发展,商业重点,标准化 经济规模 总部的控制和规划 财务资本,1960,1980,2000,以市场为中心 效率 矩阵/分担控制 客户资本,以客户为中心 经济增值 集中发展/客户化服务 人才资本,政策与规章控制和遵循人事管理和员工关系 法律方面的中介机构 政策的发展和管理 保存组织形态的稳定行政管理 文件编制和诊断书 政策和规章处理行政事务,预算和人员编制的效率人力资源管理 内部客户 分散服务
3、福利管理 流程费用的缩减 危机管理经营管理 规划和控制 预算和人员编制员工/经理自助服务,企业战略计划和目标； 生产力的增长和事业成长人力资本管理 管理组织业绩和能力 提供能力模型的全方位方案 整合的人力资源服务 知识管理咨询 事业伙伴和解决问题的人力资源议题 解决战略计划和目标人才和知识管理,人力资本 的驱动力,人力资本 重点,人力资本 技巧,技术的角色,人力资源组织转型,HR领导团队,HR BP Business partner 作为业务伙伴,HR COE Center of expertise 作为HR领域专家,HR SSC Shared service center 作为HR标准服务提
4、供者,1、高层； 2、中层； 3、员工；,专业细分 1、业务导向； 2、HR政策、流程、方向； 3、技术支持；,1、事务性、同质、标准、规模化； 2、满意度&卓越运营,人力资源组织转型之一-HRBP,HRBP的角色和职责,1、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行2、解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案 3、HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策 4、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5、关系管理者：有效管理员工队伍关系,人力资源组织转型之一-HRBP全职员工服务率配置,支 持 的 程 度,有限的支持 有限的HR服务，为管 理人员提供有限的咨询
5、 支持；标准的支持： 针对主要的HR流程提供 支持；全面的支持： 为各层管理人员针对所有 相关的HR流程提供强有力 的咨询支持,1:2200,业务的复杂程度低 中 高,业务增长速度,生命周期,员工类别,覆盖区域,低速增长,低速增长,低速增长,稳定,部分变化,经常变化,常规性,中等复杂,复杂,本地,区域,全球,1:1050,1:350,1:1150,1:800,1:950,1:500,1:270,1:175,人力资源组织转型之一-HRBP关键成功因素,1、选拔和使能优秀的HRBP；2、帮助业务主管做好准备；3、帮助HRBP从事物性工作中解脱出来；,人力资源组织转型之二-HRCOE,HRCOE的角
6、色和职责,1、设计者: 运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性 2、 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 3、技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持,人力资源组织转型之二-HCOE关键成功因素,1、HR COE和BP形成沟通闭环： -年度计划时； -设计时； -实施时； -试运行后；2、HRCOE能力提升；-buy borrowbuild -governancepolicyprocessprogram &IT3、HRCOE资源共享；,人力资源组织转型之三-HRSSC,HRSSC的角色和职责,1、员工呼叫中心：支持员工和管
7、理者发起的服务需求 2、 HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分 （如：发薪、招聘）3、 HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持,人力资源组织转型之三-HRSSC分层服务模式,人力资源组织转型之三-HRSSC关键成功因素,1、逐步转移、降低风险；2、提升网络自助服务功能；3、正确选择SSC服务范围；,人力资源组织转型之阶段关注点,建立基础1、重新分配HR角色 2、建立共享服务中心 3、区域层面的IT系统集成,强化核心1、HR内部角色和资源的优化配置 2、精益运作的事务流程 3、提升价值增值的流程专业度（薪酬、招聘、继任计划）
8、4、更加集成的HR门户系统,聚焦领先1、聚焦于基于业务结果导向的关键人力资本解决方案 2、深厚的咨询和人才管理能力 3、端到端流程的横向整合；集成的一致的人才管理流程,时间,对 业 务 的 价 值,人力资本管理商业化运作模式,HR商业化运作模式,客户经理,HR专家,HR服务,HR 信息服务,客户经理负责与客户关系管理，发现客户对人力资源管理的需求并设计解决方案,职责,计费方式,技能要求,客户经理将以向客户（直线部门）收取费用作为收入来源，直接对收入负责,客户经理往往来自市场部门或直线部门，他们应： 理解公司业务运作对人力资源的要求 能够发现问题并找出合适的解决方案 熟悉人力资源各种服务,根据公
9、司战略确定公司HR战略及规划，确定HR运作符合公司战略的要求,实际发生的费用反映在计分模式中,是HR方面的专家，能够根据将公司战略进行HR管理的规划和设计,内部服务供应商，开发并提供HR服务，包括一般性服务和专门为客户设计的服务 面临与外部HR服务供应商直接竞争,根据提供的服务向客户（直线部门）收费,是HR管理各方面的专业人员 能够低成本、高效率地开发并提供新的服务或产品 能够象直线部门一样对损益负责，以市场为导向具有企业家的头脑,按提供的产品和服务收费,擅长分析统计，能够关注细节 服务为导向,未来的人力资源管理将不仅是业务的战略伙伴，而且以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供
10、有价值的服务。公司内部直线部门将有权选择利用内部还是外部HR服务,人力资本管理的重点,角色转型,整合的人力资源 服务模式,人才管理,知识管理,营造一个知识管理与分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本的优劣势。另外通过提供这样的框架，能够使企业不断整合、加强知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理的综合能力,以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各职能的规划实现对公司关键人才的管理与培养，使得现有人才的业绩最大化，从而支持公司的持续发展,借助信息技术，如ERP系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提
11、高人力资本管理价值，人力资源未来的运作模式将是商业化运作，以员工为中心而非以行政管理为中心，并使之成为企业的事业伙伴,在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这对人力资源管理者的能力提出了相应的要求,人力资本管理的重点在于角色转型、整合的人力资源服务模式、人才管理和知识管理,目录,一、如何通过人力资源转型提升效能和效率二、人力资源管理框架组织和职位招聘培训薪酬绩效职业发展管理,人力资源管理框架,企业战略,人力资源战略,培训管理,薪酬管理,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,业绩管理,人力资源规划,能力模型,KPI+GS,招募管理,职位评估,职业
12、发展管理,与股东价值一致,组织目标达成,市场环境与行业环境,人力资源管理的战略职能,职位分析,人力资源管理体系的整体框架,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,培训/人员发展,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,组 织 行 为,个 人 行 为,技 术 支 持,绩效管理,岗位管理,组织和职位,组织策略,管理模式,总部职责,分部职责,部门设置,部门职能,职位设置,职位职责,汇报关系,组织设计,职位设计,职位设计以组织设计为前提和基础,组织设计最终反映和落实到职位设计,组织设计和职位设计的关系,培训-基于员工发展的培训体系,欢 迎 交 流 ！,
